香港人文比佛利-战略执行分享ppt课件

1、香港人文素质管理学院Hongkong humanity School of management战略执行中的问题公司平衡计分卡KPI的设置平衡计分卡KPI的分解绩效的实时监控提 纲挑战一：如何根据企业战略制定平衡计分卡 KPI？挑战二：如何将平衡计分卡KPI层层分解？挑战三：如何进展实时的绩效监控？聚焦战略执行的三大挑战Source: The Balanced Scorecard Collaborative只需25%的经理人将企业战略与部门目的衔接人的要素只需5%的员工了解企业战略沟通的要素60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的要素85%的管理层破费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理

2、层要素不能有效进展战略管理90%的公司无法有效的执行公司战略Source: Bonanza Management R&D Center培育执行性企业文化将战略落实到行动上整合资源以提升绩效资源把战略演化为员工的日常任务员工沟通战略性监控与反响管理层将战略转化为执行言语执行性企业文化企业战略执行中的困难与缘由 设定平衡计分卡目的时 未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目的 没有充分思索整合企业内“人力、财力、物力 等资源的配套 没有一致任务的方向 拟定方案时 没有将战略目的转化并分解到各部门及每个员工的日常任务中 没有明确他们的衡量目的 执行战略、监控绩效时 缺乏合理的业务流程及称职的员工

3、 缺乏实时监控和报告 没有将结果与绩效考核挂钩战略执行的三大支柱目的分解目的设置目的监控企业战略实现的要素就是将战略转化成一整套可执行的绩效衡量规范与体系，来引导和鼓励员工努力的方向“他衡量什么，他就得到什么。 绩效实时监控 组织才干 KPI层层分解设置公司平衡计分卡KPI平衡计分卡战略地图战略规划与执行表管理驾驶舱关键绩效目的沟通与协商分析评价信息系统的支持战略执行的关键步骤战略执行中的问题公司平衡计分卡KPI的设置平衡计分卡KPI的分解绩效的实时监控提 纲战略目的称心的股东愉悦的客户有效率的流程士气高昂的团队平衡计分卡将战略落实到执行困惑：企业的愿景与战略曾经制定，但如何把他们转化成企 业

4、的平衡计分卡目的，如何制定外部目的及内部目的， 结果目的及驱动目的？平衡计分卡各个纬度的目的关 系如何？企业的困惑？? 我们的处理方法： 从组织才干对公司的战略目的进展分解，从组织才干的员 工才干、员工思想、员工治理方式三个纬度，以20/80原理及 系统性思索，从明确组织才干定义开场，最终确定行动方案及 平衡计分卡四个纬度的目的。员工思想方式员工才干员工治理方式组织才干要建立所需的组织才干，公司员工需求建立怎样样的思想方式？要建立所需的组织才干，我们公司需求和拥有怎样样的人才？要建立所需的组织才干，公司应提供怎样样的员工管理环境？如何建立所需组织才干愿不情愿？容不允许？会不会？组织才干 =员工

5、才干X员工思想方式员工治理方式如何塑造员工思想方式员工所需的价值观绩效评价奖金薪资提升解雇关键绩效目的行动由信心所驱动价值观是指点人们日常决策和行为的无形之手价值观在个人或企业面对困难决策时最能反映出来当文化/价值观被广泛接受、深切信奉，会成为影响公司运作的重要指引专业才干+中心才干 数量和质量 员工所需的才干 外购 内建留才解雇 审核才干 借才如何建立员工才干才干提升目前有什么才干，主要差距在哪里？专业才干知识、技艺、才干与详细任务相关，并会影响到任务业绩中心才干团队协作、冒险、创意、灵敏性、速度、求知欲、有纪律的、以客户为中心针对公司的战略，并会影响到组织才干员工所需的行为/结果组织设计分

6、工、协调流程简化整合规范化IT系统建构信息知识自动化如何实施员工治理明确组识才干定义 组织才干现况分析和诊断 明确变革蓝图 拟定行动方案 明确平衡计分卡KPI 20/80原理沟通、共识系统性思索 平衡计分卡KPI制定流程一组织才干的定义 代表不代表衡量指标产品领先技术架构领先，应用设计领先 最新技术 第三方权威机构对产品的评价 伙伴至上快速反应首先要根据公司的战略明确企业的组织才干，并经过公司上下的共同沟通讨论，明确各个组织才干代表什么，不代表什么以及衡量的目的。 从企业需求什么的组织才干，以及明确各组织才干详细定义及衡量目的，使我们能对战略目的进展提炼，明确我们应该为股东和客户发明称么价值，

7、明确企业的结果目的和外部目的，从而确定平衡计分卡中财务和客户纬度的目的。为了达到产品领先三年后所需的绩效水平，我们目前三大支柱的有效度如何? 诊断项目 评分 (1-10)现状描述 员工能力我们有否适合的员工建构这个组织能力？员工思维我们有否适合的企业文化建构这个组织能力？员工治理我们有否适合的组织设计、流程和信息分享管道建构这个组织能力？ 二组织才干的现状分析和诊断 在明确了组织才干的定义后，从员工才干、员工思想、员工治理三个方面对组织才干的现状进展诊断，看这三大支柱员工才干、员工思想、员工治理能否能有效支撑战略的实现。员工才干员工思想员工治理产品领先 同伴优先 快速反响 组织才干诊断结论产品

8、领先伙伴至上快速反应员工能力培养/引进高素质的产品经理员工思维建立客户导向思维员工治理加强以产品经理为中心的产品管理体系三明确变革蓝图我们需求明确为了构建实现战略所需的组织才干，需求进展什么改善方案。 从员工才干、思想方式及员工治理方式对组织才干进展分析，使我们明确从企业内部即员工的价值观、才干和组织流程该如何支撑战略目的的实现。从而确定平衡计分卡内部流程、学习和生长纬度的目的。四拟定行动方案 我们将围绕改善方案分别制定详细的行动方案，以保证方案的实现， 从而实现公司的战略目的。建议行动时间负责部门所需支持战略地图五确定平衡计分卡KPI战略执行中的问题公司平衡计分卡KPI的设置平衡计分卡KPI

9、的分解绩效的实时监控提 纲KPI的层层分解公司整体期望关键业绩目的=XX关键业绩目的1=XX关键业绩目的2=XX关键业绩目的1=XX关键业绩目的2=XX关键业绩目的1=XX关键业绩目的2=XX公司总裁副总裁部门经理员工战略规划与执行表的作用：1、经过战略规划与执行表对公司目的进展分解，保证公司目的的层层分 解与落实，保证下级能承接上级的目的。2、用于对部门义务的监视、检查。经过战略规划与执行表中的行动方案， 对关键目的进展监控。运用战略规划与执行表进展目的分解根据上级的目的和战略、本人的任务职责与日常任务制定本人的目的与方向 制定战略与KPI制定目的与方向运用战略规划与执行表KPI分解的步骤

10、制定本人BSC目的及季度目的 分解为下属义务根据本人的目的与方向制定相关的战略与KPI将本人的平衡计分卡KPI分解成下属的义务，并制定行动方案根据战略规划表的内容得出本人的平衡计分卡目的，并且将目的分解为季度目的战略规划表包括两部分是协助本人制定BSC目的的。第一部分中的目的包括两项内容见以下图：一是上级分解给他本人的目的，即上 级的战略，是对上级战略的承接；二是本人任务职责与日常任务的目的。运用战略规划与执行表进展目的分解1对上级义务的承接，即上级分解到本人的义务即为本人的战略。战略KPI即为上级分解到本人的义务KPI。第二部分是为完成第一部分中的目的，制定所需采取的战略及衡量战略的KPI。

11、包括两项内容：一是对上级义务的承接，即上级分解到本人的义务即为本人的战略。二是从本人任务职责及日常任务的目的中制定战略即衡量战略的KPI。运用战略规划与执行表进展目的分解2根据战略规划表的内容得出本人的平衡计分卡四个纬度目的。并且将平衡计分卡的目的分解为季度目的/义务。运用战略规划与执行表进展目的分解3战略执行规划表是将本人的平衡计分卡目的分解成下级的义务，并制定行动方案时间安排。运用战略规划与执行表进展目的分解4战略执行中的问题公司平衡计分卡KPI的设置平衡计分卡KPI的分解绩效的实时监控提 纲监控管理工具实践完成的KPIs业务买卖系统下达的KPIs有效执行战略：实时的绩效监控其它系统ERP

12、CRMSCM管 理 驾 驶 舱财务客户内部流程学习与生长财务客户内部流程学习与生长平衡计分卡行动方案分析管理驾驶舱-及时掌控企业绩效管理驾驶舱功能标杆设定分析模型绩效警报同期比较图表分析价值可建立各种分析模型图表让分析更为直观企业资源全方位的透视，并继续改良绩效自动警报使得监控更为简单经过电邮、短信、PDA、Web等方式将信息自动发送给管理者表达以绩效为驱动的运营和管理方式财务评价方法非财务评价方法 投资报答率 经济添加值(EVA) 利息保证率 总资产周转率 净资产周转率 存货周转率 应收帐款周转率 平均收帐期 市盈率 客户称心 客户流失 客户保管 客户获得 客户终身价值 客户盈利才干 单位客户平均报答 市