组织结构设计案例讲解ppt课件

1、 组织构造设计案例精解课件国内外企业组织方式分析某国内大型企业集团组织管理方式某国内大型企业集团组织管理方式某国外企业组织管理方式某国外企业组织管理方式某加工型上市企业组织构造设计精解管理方式的开展阶段和运用对象阅历管理科学管理文化管理手工业经济时代工业经济时代知识经济时代 复杂的、无形的脑力 劳动； 理性与非理性管理有 机结合； 以人为本； 共同价值观； 有形的膂力劳动； 理性管理； 严厉的规章制度； 严峻的监视； 重奖重罚； 个人阅历； 直觉指挥；第一产业为主第二产业为主第三产业为主国内外企业管理风格中国企业管理现状秘书制管理德国企业管理现状助理制管理美国企业管理现状经理制管理组织构造设计

2、的逻辑图战略规划和决策业务特点 / 业务管理方式任务流程与制度岗位责任体系岗位设计客户供应商组织构造设计思索的权变要素 企业生命周期企业目的人员 技术规模企业文化 环境 组织设计协调一致战略管理风格组织构造设计的步骤组织构造诊断根据公司的战略和业务特点，对公司的组织构造和组织管理进展全面管理诊断优化业务流程确定业务管理方式，以价值链为出发点，逐级分解业务/任务流程确定部门职责根据业务流程，确定部门职责，设计管理幅度、管理层次及其责任、权益等确定岗位职责根据业务流程确定岗位职责，进展管理控制、信息交流、分工协作、综合协调等方式设计审计管理规范根据业务流程，主要设计任务程序权责、任务规范和任务方法

3、，完善公司的组织管理体系任务分析根据岗位任务内容，确定岗位的任职资历，需求的才干模型和素质模型，构成岗位阐明书配备人员根据各岗位的任职资历，确定人员配备的方式方法。组织管理的中心-岗位和流程的关系 组织是按照金字塔的构造把组织目的逐级分解到各个详细的岗位上，经过每一个详细岗位职责的完成来实现组织的目的。是一个纵向管理的问题。 流程是一系列活动的组合，处理的是部门之间、岗位之间的协作；是一个横向管理的问题。流程能否顺畅取决于流程中的每一个岗位能否完本钱岗位的职责。 流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；实际上讲，这张网越细越密越好，可以做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实践上

4、管理也是需求本钱的，网越细越密，本钱也会越来越高，思索到投入与产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补，靠员工的自觉和觉悟。组织管理的中心-流程和制度的关系 流程是一系列活动的组合，处理的是一组活动的先后顺序问题；是组织中各项根本活动的详细表现。 制度是流程的详细规定，处理是与非的问题，规定什么能作什么不能做；制度详细阐明流程中的各种前提和假设，是对流程的补充和完善，是一种更加详细的操作阐明。 流程和制度相互补充，相互阐明。流程通知员工应该怎样做，而制度那么通知员工什么该做，什么不该做。组织管理与执行力 制度处理的是是与非的问题能不能做 流程处理的是前与后的问题操作过

5、程 岗位处理的是职与责的问题谁去做 任务规范处理的是好与坏的问题 做到什么程度 考核目的处理的是详细实践任务和任务规范之间的差距问题。规范化管理的胜利取决于执行力：执行时应遵照“热炉原理触摸即烫，及时性；谁触烫谁，对事不对人；再触再烫，一直有效；因事设岗原那么。从“理清该做的事开场，“以事定岗、以岗定人。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业开展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分结合原那么。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工根底上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发扬最大的企业效能。最少岗

6、位数原那么。 既思索到最大限制地节约人力本钱，又要尽能够地缩短岗位之间信息传送时间，减少“滤波效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原那么。 岗位称号及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。 客户导向原那么。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。普通性原那么。应基于正常情况的思索，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需求多少任务量，多少任务强度。组织构建-岗位设计的原那么 主要任务： 平常这个岗位做哪些根本任务? 为了实现相应的岗位目的，这个岗位需求做哪些任务? 在各个详细任务之间如何分配时间。 需求利用什么资源和工具： 为了到达岗位目的应该利用

7、那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。 才干要求: 做本岗位任务的应具备何种条件? 知识、才干、质量；人际交往、教育程度、背景与阅历等。 业绩考核： 该岗位任务的业绩如何考核？主要考核目的是什么? 汇报关系： 该任务向谁汇报？该任务的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权益和责任的划分？ 任务量： 这个岗位需求处置多大的任务量?岗位设计思索的主要内容构成适宜企业特点的岗位阐明书流程设计主要运用的方法 参照法 案例法 专家法 价值链法 职责细分法 调查法基于价值链的流程设计业务流程管理支持流程平安捍卫管理行政后勤管理财务管理人力资源管理质量、设备管理研发管理采购管理库存管理消费管理营销管理规划管

8、理流程目录一6.3.1 综合部6.3.1.1 发文流程6.3.1.2 收文流程6.3.1.3 请示审批流程6.3.1.4 办公设备、办公软件采购流程6.3.4 平安捍卫部6.3.4.1 暂时出入证件管理流程6.3.4.2 车间观赏流程6.3.4.3 职业安康检查流程6.3.2 规划财务部6.3.2.1 战略规划流程6.3.2.2 年度综合方案制定流程6.3.2.3 部门绩效目的制定流程6.3.2.4 综合统计运作流程6.3.2.5 预算编制流程6.3.2.6 预算调整流程6.3.2.7 资金运用方案管理流程6.3.2.8 本钱核算流程6.3.2.9 主业品销售核算流程6.3.2.10 非主业品

9、销售核算流程6.3.2.11 内部销售核算流程6.3.2.12 采购入库核算流程6.3.2.13 资料调拨核算流程6.3.2.14 资料出库核算流程6.3.2.15 固定资产采购添加核算流程6.3.2.16 固定资产减少核算流程6.3.2.17 财务成果核算流程6.3.2.18 付款审批流程6.3.2.19 现金收/付流程6.3.2.20 银行存款收/付流程6.3.2.21 经济合同签署流程6.3.3 人力资源部6.3.3.1 人力资源中长期规划制定流程6.3.3.2 年度人力资源需求方案制定流程6.3.3.3 外部招聘流程6.3.3.4 内部竞聘流程6.3.3.5 新员工报到流程6.3.3.

10、6 试用期管理流程6.3.3.7 内部岗位调动管理流程6.3.3.8 劳动合同续签流程6.3.3.9 培训管理流程6.3.3.10 特种作业人员培训流程6.3.3.11 部门绩效管理流程6.3.3.12 员工绩效管理流程6.3.3.13 员工申诉流程6.3.3.14 违纪罚款流程6.3.3.15 加班审批流程6.3.3.16 请假审批流程6.3.3.17 员工考勤管理流程6.3.3.18 工资发放流程6.3.3.19 离任手续办理流程流程目录二6.4.1 消费技术部6.4.1.1 主业年度消费方案制定流程6.4.1.2 月度消费方案制定流程6.4.1.3 月度消费方案调整流程6.4.1.4 工

11、艺规范制定流程6.4.1.5 工艺规范控制流程6.4.1.6 工艺改良流程6.4.1.7 消费统计分析流程6.4.1.8 新产品试制流程6.4.1.9 数字管理检查流程6.4.1.10 资料耗费定额管理流程6.4.2 质量部6.4.2.1 原资料检验流程6.4.2.2 消费过程质量检验流程6.4.2.3 制造一部质量检验流程6.4.2.4 制造二部质量检验流程6.4.2.5 客户质量问题处置流程6.4.3 营销部6.4.3.1 营销合同签署流程6.4.3.2 营销合同执行流程6.4.3.3 客户效力管理流程6.4.3.4 客户赞扬处置流程6.4.4设备工程一/二部6.4.4.1 设备采购安装流

12、程6.4.4.2 基建及设备技改管理流程6.4.4.3 设备维修保养流程6.4.4.4 设备事故管理流程6.4.4.5 设备报废管理流程6.4.4.6 备品备件采购流程 6.4.4.7 备品备件领用、发放流程6.4.4.8 配套设备外协制造管理流程6.4.4.9 计量及特种设备管理流程流程目录三6.4.5物资部6.4.5.1 供应商评价流程6.4.5.2 供应商选择流程6.4.5.3 采购方案制定流程6.4.5.4 采购实施流程6.4.5.5 原资料入库流程6.4.5.6 原资料出库流程6.4.5.7 全息膜/废品入库流程6.4.5.8 全息膜出库流程6.4.5.9 主业品出库流程6.4.5.

13、10 非主业品出库流程6.4.5.11 月度/周期仓库清点流程6.4.5.12 年度仓库清点流程6.4.5.13 废品处置流程6.4.6制造一/二部 6.4.6.1 作业方案制定流程6.4.6.2 作业方案调整流程6.4.6.3 作业方案执行流程6.4.6.4 数控收发流程6.4.6.5 消费工艺规范执行流程6.4.6.6 消费过程质量控制流程6.4.7研讨开发中心6.4.7.1 科研工程立项流程6.4.7.2 科研工程实施流程6.4.7.3 科研成果鉴定流程6.4.7.4 研发资料采购流程6.4.7.5 新产品开发流程制度目录一综合部制度：公文处置实施细那么档案管理制度严密管理制度印信管理方

14、法图书资料管理规定会议管理制度法律事务管理规定日常涉外交往管理规定合理化建议管理制度计算机运用管理制度办公用品管理规定出差管理制度款待费管理方法值班管理规定宿舍管理规定车辆管理制度司机管理规定交通平安管理规定规划财务部：财务会计任务规范财务预算管理制度本钱核算管理方法筹资管理制度货币资金管理制度内部会计控制制度内部销售核算方法票证管理方法投资管理制度往来账款管理制度资产减值预备方法综合方案管理制度统计管理制度人力资源部：招聘管理制度竞聘管理制度培训体系培训管理制度岗位异动管理方法员工手册制度目录二设备工程部：设备管理制度固定资产管理制度计量器具管理制度消费技术部：消费方案编制方法工艺管理方法技

15、术改良建议管理方法操作规范作业规定物资耗费定额管理方法现场管理规定消费现场管理规定交接班管理规定物资部：物资采购管理制度供应商管理方法物资采购退换货管理方法物资验收管理方法物资出库管理方法物资储存管理方法物资调拨管理方法物资清点管理方法废品处置管理方法质量部：质量管理方法质量检验管理方法质量奖惩方法质量事故管理方法质量文件、资料、记录管理规定质量异常处置方法主业品用户效力管理方法研讨中心：研发管理制度营销部：营销管理制度正确组织管理层级明确明确界定各管理层上下之间、横向之间的责权关系，减少摩擦，提高任务效率；明确组织构造、部门职责， 理顺部门之间扯不清的关系；正确了解组织管理岗位明确明确界定各

16、岗位职责、任务义务，给出各个岗位的任职资历，描画任务环境；评价各个岗位岗位价值，确定工资规范，建立公平合理的薪酬体系；制定任务规范，提高任务效率；设置考核目的，建立责、权、利对等体系；正确了解规范化管理构建根底管理平台 系统地建立公司的“管理规范，使公司管理程度的提高和管理阅历的积累有一个根本生长点；定额管理，降低本钱管理系统，信息管理以人为本，文化管理组织管理过程需求处置好的几个关系重点突破和整体推进的关系设计与实施的关系例常与例外的关系长期和短期的关系执行和监视的关系组织管理推进的主要进程加快企业文化建立，早日实现文化的交融理顺管理方式，明确职责和流程，构建组织管理体系建立行之有效的鼓励机

17、制和薪酬体系，调发动工的积极性美日企业对比研讨的根本结论是企业管理既既要留意“硬件管理，更要注重“软件管理的作者理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯指出，日本企业胜利的秘诀在于：硬管理与软管理的有机结合。作者还中书中提出了一种框架性管理模型，即“7S管理方式战略STRATEGY构造STRUCTURE制度SYSTEMS作风STYLE共同价值观SHAREDVALUES人员STAFF技艺SKILLS战略：包括方案、措施，指一个企业如何获取和分配有限的资源以到达预定的组织目的；构造：指一个企业的组织方式；制度：指信息在企业内部传送的程序、方式；人员：指企业的人力资源情况；作风：指企业指点者、管理人员的行为方式和企业的传统作风技艺：指主要人员或整个企业的独特才干；共同价值观：指可以鼓励人心、将职工个人追求与企业组织目的很好结合起来的价值观念或最高目的。前“3S：管理的硬件后“4S：管理的软件，即企业文化日本企业的胜利要素是注重三个硬性S的同时，更加注重四个软性S；而美国企业在管理中过分偏重三个S，忽略了四个软性S评判组织有效性的规范绩效规范效果 (Effectiveness)：组织有助于企业目的实现的程度效率 (Efficiency)：组织有