HRM-6绩效管理ppt课件

1、义务六 绩 效 管 理 Human Resource Management案例：张伟刚刚当了一年主管，是个优秀的运营者，但他偶尔也会在处置人事关系上遇到费事，由于他属下的六位职员是他上任前平级的同事。其中有一位名叫李乔的大学生，任务才干强，待人友善，但任务态度散漫。由于把握不好该如何激发李乔的任务热情，张伟对此并未采取措施。在实践任务中，张伟经常处于比较为难的情况，虽然他喜欢监视管理，但他又痛恨处置像李乔这样消极怠工的问题。Human Resource Management 在他部门中的另一个挑战者是郭林。他和张伟年龄相仿，单位里人人都知道郭林当初想坐张伟如今的位子，由于郭林觉得本人比张伟更胜

2、任此职。自从张伟上任之后，郭林对他倒是很客气，只是任务的质量和数量一落千丈。面对这样的情况，张伟该怎样办？ Human Resource Management 处理的最好方法：绩效管理 他的单位能否存在干好干坏、干多干少、干与不干一个样？ 他的员工能否曾经埋怨上级没有给他一个公正的评价而影响了他的开展？ 他的指点有没有真正认识到员工鼓励的重要性？措施能否得力？能否行之有效？ 他的员工还有哪些潜力没有被发掘出来？他有什么措施？ 他的员工还有哪些欠缺，急需培训和指点？ 几个值得思索的问题 组织规模与绩效考核程度 120人：可以不做正式的绩效考核 2080人：需求进展简单的绩效考核 80人以上：必需

3、进展系统、规范的绩效管理 一、绩效的含义和性质 1.所谓绩效，就是指员工在任务过程中所表现出来的与组织目的相关的并且可以被评价的任务业绩、任务才干和任务态度 。 第一节 绩效管理概述Human Resource Management 2 绩效的性质： 多因性：指绩效的优劣不是取决于单一要素，而是受 制于主客观的多种要素影响。 鼓励技艺环境时机绩效内因外因指员工的任务积极性 员工任务技巧与才干的程度 企业内外部的客观条件 偶尔性 图1：影响任务绩效的四种主要要素Human Resource Management 多维性 即需沿多种维度或方面去分析和考评绩效 需求从多个维度或方面去分析与评价绩效综

4、合思索、各维度的权重不同操作工人：产量目的质量原资料的耗费纪律性团结协作销售部长全局认识 自律性 组织指点才干 谈判才干培育部下才干合同的成交额 招标的胜利率 回款率新客户开辟客户流失率市场动态分析业务拓展费用动态性 即员工的绩效是会变化的员工的绩效是会发生变化的。随着时间的推移：差-好好-差二、绩效管理含义 绩效管理就是指制定员工的绩效目的并搜集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目的完成情况做出评价和反响，以改善员工任务绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。Human Resource Management 区别点过程完整性侧重点出现阶段绩效管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通和绩效提高，

5、强调实现沟通与承诺人力资源管理的核心内容，贯穿始终绩效考评绩效管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评价，强调事后的评价绩效管理关键环节，只出现在特定时期绩效管理和绩效考评的比较Human Resource Management 三、绩效管理的意义：1.绩效管理有助于提升企业的绩效。根据翰威特公司Hewitt对美国一切上市公司的调查，具有绩效管理系统的公司在企业绩效的各方面明显优于没有绩效管理系统的公司。 绩效管理对企业绩效的影响目的 没有绩效管理系统 有绩效管理系统全面股东收益 0.0% 7.9%股票收益 4.4% 10.2%资产收益 4.6% 8.0%投资现金流收益 4.7% 6.6%销售

6、实践增长 1.1% 2.2%人均销售 126 100美圆 169 900美圆Human Resource Management 2.绩效管理有助于组织目的的实现。 3.绩效管理有助于提高员工的称心度， 4.绩效管理有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理。企业绩效大幅度提高企业绩效有所提高企业绩效降低业绩效无明显变化 高与企业目的的一致性 低员工任务努力程度高低Human Resource Management 四、绩效管理的战略位置绩效管理是现代人力资源管理的中心Human Resource Management 五、绩效管理的原那么1.公开：评价规范明确，考核过程公开；2.根据：实例、数

7、据取代笼统字眼；3.反响与修正； 4.定期化、制度化；5.面向未来；6.双向与双赢。Human Resource Management 绩效方案绩效实施绩效考核绩效反响绩效管理流程图第二节 绩效管理的实施过程Human Resource Management 一、绩效方案1.明确绩效管理的参与者 1人力资源管理专业人员 2员工的直线上级 3员工本人 Human Resource Management 2.绩效目的确实定1绩效目的的来源组织的战略目的或部门目的任务岗位职责组织内外部客户的需求Human Resource Management 2绩效目的的类型结果目的：行为目的：Human Res

8、ource Management 3确定评价绩效目的达成的规范 首先必需符合SMART原那么。其次设定的目的要层次清楚 Human Resource Management 原则正确做法错误做法具体性Specific切中目标适度细化随情境变化抽象的未经细化复制其他情境中的指标可度量性Measurable数量化的行为化的数据或信息具有可得性主观判断非行为化的描述数据或信息无从获得可实现性Attainable在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内实现过高或过低的目标期限过长现实性Realistic可证明的可观察的假设的不可观察或证明的时限性Time-bound使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的

9、时间概念Human Resource Management 3.绩效方案的内容员工在本次绩效周期内要到达的任务目的是什么假设一切顺利，员工何时完成任务目的？完成目的的结果是怎样的？这些结果可以从那些方面来度量，评价胜利与否的规范是什么？任务目的和结果的重要性如何/从何处获得关于员工任务结果的信息员工各项任务目的的权重如何员工在完成任务时可以拥有哪些权益？可以得到哪些资源员工在完成目的过程中能够会遇到哪些问题和妨碍管理人员将为员工提供哪些支持和协助绩效周期内管理人员将如何与员工进展沟通员工任务好坏对部门和企业有哪些影响员工能否需求学习新技艺以确保义务的完成Human Resource Manag

10、ement .绩效考核周期考核频率应与在公司或某一职位上的阅历成反比2员工行为对企业的长期运营影响越大，那么考核期应越长Human Resource Management 二、实施阶段一继续不断的绩效沟通Human Resource Management 二绩效信息的搜集和分析1、绩效信息搜集与分析的目的2、搜集信息的内容3、搜集信息的渠道与方法Human Resource Management 三、绩效评价阶段一绩效评价的概念 绩效评价是一个按照事先确定的任务目的、任务时间和衡量规范，调查员工实践完成的绩效情况的过程。Human Resource Management 二员工绩效评价的根本内

11、容和方式.员工绩效评价的内容 通常把员工绩效评价内容分为:任务态度评价、行为评价、任务才干评价和任务业绩评价。 任务态度德 任务态度主要指纪律性、协作性、积极性、服从、归属、敬业和团队精神等。任务行为勤主要是对员工在任务中表现出的相关行为进展的考核和评价，衡量其行为能否符合企业的规范和要求，能否有效。例如，出勤率、事故率、表扬率、访问客户人次Human Resource Management 任务才干能 任务才干是个体任务业绩的根底和潜在条件，没有任务才干就不能够发明好的任务业绩。任务才干包括体能、知识、智能和技艺等内容。任务业绩绩 任务业绩是指员工的任务成果和效率。普通说来，可从数量、质量和

12、效率等方面对员工业绩进展评价。Human Resource Management .绩效评价的方式 对于高层管理者而言，通常采用述职报告的方式。 对于中基层管理者来说，他们承当着上传下达的职能，在大部分组织通常也采用述职报告方式。 对于业务人员来说，多采取评价表格的方式，按照预定目的进展评价。对于操作类人员而言，评价相对比较简单，由于大多数都是可计量的，评价内容以时间、数量、质量和本钱为根据，评价方式更多的是采用过程登记表。Human Resource Management 三确定绩效评价等级 评价等级有多种表示方法，常见的有以下几种: .三等表示法 .四等表示法 .五等表示法Human Re

13、source Management 四绩效评价的实施.评价者的选择 360 绩 效 考 核上司考核 同事考核 下属 评价 自我评价 客户 评价 360 绩 效 考 核Human Resource Management .提高绩效考评的准确性考评的偏向主要缘由评价规范难以确定；考核规范缺乏客观性和准确性评价者执行规范的偏向晕轮效应偏见效应近因效应对比效应首因效应居中趋势偏松或偏紧信息不对称，数据资料不准确；反响不良；程序不合理、不完善；任务绩效评价结果的运用有误。Human Resource Management .保证绩效考评的公正性建立员工绩效评审系统建立员工申诉系统Human Resour

14、ce Management 绩效考核表(科龙集团)姓名部 门职务或职称标准 项目测评要素评价标准优秀10良好8 较好6一般4较差2素 质 结 构 品德修养廉洁奉公 忠于职守公私有别爱好小利谋私误事谦逊求实任劳任怨知足守分得过且过得过且过自以为是工作态度兢兢业业一丝不苟自觉勤奋需要督促消极被动责任心勇挑重担守职尽责勉强承担不太尽责推卸回避智 体 结 构 学识水平博学多才知识丰富知识敷用学识有限浅薄无学体质精力体能强健精力充沛健康正常精力较差体弱多病自学能力超乎寻常吸收快捷尚可吸收吸收缓慢没法吸收综合分析能力出众非凡抓住实质接触实质偶尔接触束手无策Human Resource Management

15、 能 力 结 构 决策能力英明果断当机立断决策尚可优柔寡断武断专横创新能力善于创新富有新意尚可创新安于现状墨守成规应变能力随机应变外变不惊尚能应付行动迟缓不知所措计划能力科学有效切实可行适用合理适用性差杂乱无章授权能力精于授权有效授权适当授权授权不利授权失控识才能力知人善任用人恰当偶尔不当常有不当用人失误判断能力甚 佳正 确尚 可偶尔错误不 良合作能力彼能合作有效合作尚能合作偶尔磨擦我行我素组织能力很 强强较 强贫 乏较 弱口头表达能力准确生动清楚明白尚可明白不够准确词不达意文字表达能力文理精通文理流畅文理通顺文理肤浅文理欠通人际交往能力善于交际平易近人交际尚可交际欠佳不善交际承担风险能力敢于

16、冒险常冒风险稍冒风险不求冒险害怕冒险Human Resource Management 绩 效 结 构 工作数量超过标准达到标准勉合标准未达标准远逊标准工作质量精密准确正确无误无大错误间有错误常出错误工作时效提前完成按时完成尚不条理草率行事程序零乱工作方法执简驭繁有条不紊尚有条理草率行事程序零乱工作业绩实绩突出实绩出色实绩尚好稍有起色实绩平平群众威信深服众望威望较高尚有威望缺乏威望失信于民总计成绩： 0.2 + 0.2 + 0.2 + 0.4 = 结 论负责考核者意见： 年 月 日考评委员会意见： 年 月 日总经理意见： 年 月 日Human Resource Management 四、绩效反

17、响阶段绩效反响作为绩效管理活动的最后一个环节，起着承上启下的重要作用。 一绩效反响的目的.让员工了解本人在本绩效周期内的表现.讨论绩效未合格的缘由所在并制定相应的绩效改良方案.管理者向员工传达组织的期望.双方对下一个绩效周期的目的进展协商，构成个人的绩效和约Human Resource Management 二绩效反响的预备.管理者应该做的预备选择适当的时间和场所熟习被面谈者的评价资料方案好面谈的内容、程序和进度.员工应做的预备回想本人在本绩效周期的行为态度和业绩，预备好相关的证明本人绩效的根据正视本人的优缺陷和有待提高的才干，作好本人初步的职业开展规划预备好向管理者提问，处理本人任务过程中的

18、困难和疑虑，讨论今后的任务的重心Human Resource Management 三绩效反响的实施通报员工当期绩效考核结果。 明确、委婉沟通协商下一个绩效考量周期的任务义务与目的。 分析员工绩效差距与确定改良措施。 Human Resource Management 第三节 绩效评价方法一、排序比较法是将员工按照某一评价要素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进展排序是一种相对比较的方法。简单排序法交替排序法Human Resource Management 二、强迫正态分布法评价中，对各个等级的人数比例做出限制。并将部门整体的业绩完成情况与部门员工业绩等级比例联络起来。适用于任务业绩本

19、身呈正态分布的部门和单位。 等级 杰出 优秀 良好 需改良 缺乏 比例 10% 20% 45% 20% 5% Human Resource Management 三、 对偶比较法配对比较法：就是在每一个评价要素上将每一个员工与其他的员工进展比较.一种相对的绩效评价方法，常运用于少量人员的评价。 评价要素：任务效率 评价要素：创新精神比较对象ABCDEA-+B+ + +C+-+D-+-E-+比较对象ABCDEA+B-+-C-+-D-+-+E-+-B任务效率最高 A发明性最高Human Resource Management 四、关键事件法是主管对下属与任务相关的优秀事迹和不良行为进展记录，并在预定的时期内进展回想考评的一种方法。 优点：可以为解释考评结果提供确凿的现实根据；可协助考评者在进展鉴定时全面思索被考评者一年来的任务表现，而不