佟天佑-卓越工作传导力培训用人篇

1、 现代企业“” 资源实践卓越工作传导力培训课程五：用人篇 1何谓传导力 解读：合适传导与驱动操作的过程，强调：适用性、实操性和有效性。从传导范畴上，它涵盖了培训在内，强调从心境与态度入手，体现培育的全过程。从传导方式上，应从成年人学习的特点来评估分层与组合的传导计划之可行性。2课程说明卓越工作传导力培训系列是笔者做为企业顾问项目的加值课程（每个课程为3小时），其学习对象为行政职级(4级)以上管理人员。学习目的是从“管理人”资源实践的宝库里找到适合的养分,不但填补学习者管理知识的欠缺，而且能够结合工作提升策动能力。如今贵公司已成为国内五金卫浴行业的佼佼者，其成功的重要因素之一是其管理团队: 追求

2、不停步，学习不止步。 3 课程内容 一二三四五要素有用配置能位对应配置互补增值配置动态适应配置弹性冗余配置 没有无 用之人 如何创 设可用 的条件 一种米 百种人 如何找 到差异 的长处 人有所 长尺有 所短 如何营 造合力 的优势 绝对与 相对 如何匹 配岗位 的调节 压力与 动力 如何设 置满负 荷的称 量 4 管理寓言 森林王国狮子大王决定选一个大臣当自己的亲信，狐狸和狼成为最佳的候选人。狼首先自我推荐：“大王，您的亲信一定勇敢才能保护您的安全，在这一点上我可比狐狸历害多了。” 狮子却回答：“你觉得我还需要狼的保护吗？我需要的是谋略和能力，而狐狸更聪明。”结果自然是狐狸当了亲信大臣。 点

3、评：懂得用人和授权是减少管理的真谛。5一、要素有用配置导入描述 从人的评价使用操作三个程序上把握，应充分考虑的是个人条件和环境适当；在其比较与分析的“五尺度”中找到客观的配置，进而确认在有用的基础上，用其所长，达至人尽其用。61、没有无作用之人 在人力资源配置过程中，首先要遵循一个宗旨，即任何要素(人员)都是有用的换言之，没有无用之人，只有没用好之人，关键是如何创设可用的条件。而配置恰好是为企业人员找到和创造其发挥作用的条件。见以下解读图示：7要素有用图解人评价差 一般 良好 优良 优秀使用暂用 留用 可用 运用 重用操作淘汰 促进 提升 鼓励 激励确认有用 用其所长 人尽其用个人条件环境适当

4、客观配置识人用人留人一是要找到他的可用之处,二是创造人员可用的条件8案例分析某企业的总经理对人力资源部经理说：在人力储备中调一名优秀可靠的员工来，我有重要工作安排。于是，人力资源部经理查阅和比较了好一阵子便呈上一份档案并对总经理说：这是陈坚的资料，他在本公司服务了近十年没有犯过什么错误。总经理连档案还没过目便说：不要这个近十年都没有犯过什么错误的人，我要一个犯过十次错误；只要他不会重复同样的错误，而且每次都能立即改正的人。思考与互动：这样的选择何解？92、如何创设可用的条件建立动态赛马的机制，让更多的员工能够在这一制度中脱颖而出，避免被动和单纯需要伯乐的局面。把识人、育人、用人和留人作为职能部

5、门和管理者的主要职责，并时常反思是否太多主观的判断掩盖了客观如实评价；更多地从业绩因素中检索传导与支持做得怎样？营造沟通无阻的境界，把如何用好一个人作为企业人力管理的主题；激活新入职者和内在职员工。从人的合理配置过程，找到本企业人文化急需改善的部分，包括对员工抱怨、申诉和建议的态度和反馈情况。ADCB10 学习启示 所谓：伯乐相马。说明伯乐式的上级对员工识别和配置所发挥了关键作用。但当前的HR管理更强调，如何创造良好的用人政策和环境，让更多的人员能够在这一制度中脱颖而出。11二、能位对应配置导入描述 能位对应配置指的是：人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。具有不同能力

6、特点和水平的人应安排在要求相应特点和层次的职位上，并赋予职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。 121、一种米百种人 “一种米百种人”。能位对应要求从个体人能力的特质、差异和能力水平的操作差异上进行综合评鉴，找到能位对应的工作层次；也就是对应一个企业组织在架构上的四个能级层面。从而最大程度上匹配其工作职位与岗位适应。见以下解读图示： 13能位对应图解人能力特点差异能力水平差异 能位对应决策能级层次职能能级层次执行能级层次操作能级层次全局决策工作管理协调工作落实督促工作实际具体工作综合评鉴应该配备具有相应能力等级的人来承担；形成合理的能位对应，提高工作效率，顺利完成任务。14案例

7、分析某厂仓管员张明，新到职未到2个月，负责收发货和签单工作；另一仓管员李清负责帐务处理和协助收发货，月终财务部门通知进行盘点检查发现帐实不符达20%以上，物控主管随即提出辞退其中一个？张明说：发生的问题应该是过往积累下来的，到岗时我已提出盘点一次并办理交接手续，但主管未接纳。李清说：我接手半年多，只是部分材料每月对帐；现在旺季收发材料多，难免出差错？思考与互动：您如何分辨他们的责任？ 您同意物控主管对问题的处理意见吗？ 152、如何找到差异的长处如何找到差异的长处，正是能位对应运用的着力点，实操上应注意把握： 从形成个人专长特长，即他能干什么？最适合干什么？然后，按不同的人的能力才干的不同；更

8、适合于哪个职位作出能位对应配置。 注重不同个性和能力水平的人安排在相应层次职位上，充分运用权责，透彻地体验和发挥出企业用人上的大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。16学习启示 企业人管理的根本任务是合理配置和使用人力资源，提高人力投入产出的比率。进而达到增值的目的。从“人从众”的关系上到企业人构成上，都应充分了解个体人特点：受到身体、教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。换言之，反映出能力水平的差异。17三、互补增值配置导入描述 这个原理强调人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，通过个体之间取长补短而形成整体优势，

9、实现组织目标最优化的目标。 181、人有所长尺有所短所谓：人有所长尺有所短。如何营造企业团队合力的优势，正是互补增值配置要解决的问题。其人与人之间、个体人与部门、部门与企业无时无刻存在着相互作用的工作态势，其共性的作用组成合为团队时；能逐步形成整体优势，也就是互补增值之实现企业目标最优化的成效。见以下解读图示：19互补增值图解个人 部门 组织人从众企业人独立 性相互性从属 性趋向性相辅相成 互为作用 合力团队工作态势互补增值企业人认知“拔河”的体验20案例分析 李强是一家企业的技术开发工程师，进厂近1年，研发项目和工作业绩都是很出色。年终他的主管推荐李强为优秀员工。人力资源部却不同意，理由是他

10、一年来仅拿过一次全勤奖；而且二次未穿厂服被处罚过。李强的主管认为业绩和贡献是最重要的，双方未达成共识。 思考与互动： 李强该评上优秀员工吗？ 212、如何营造合力的优势 当形成个人和部门相辅相成的合理团队时，互补的作用更要求其工作态势与功能不断加注新的活力才能形成正向放大的所谓“1+1=3”的增值效应。 从人本角度，互补增值配置就是岗位之间的取长补短，并体现为企业、部门与个人相互理解与信任及合力发挥。应注意的是： 如何提升作为团队带头人的协调和平衡力，特别是遇到较复杂或直接影响到成员能力发挥的时候；应找到共识的工作态势。AB22学习启示 在运用“互补增值”配置时，还应得充分考虑职位与岗位的合理

11、人数匹配、工作现状和沟通能力的氛围。若其部门处在紧张的人际关系之中，出现压抑不断或无所适从时，也就说明不可能形成合力；反而会造成的人员（人力成本）内耗。 23四、动态适应配置导入描述 指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调艇人与事的关系才能达到重新适应这正是动态适应配置的体现。 241、绝对与相对 无论是企业经营与发展趋向还是职位（岗位）人员作业态势都处在不断变化的动态过程中，不适应是绝对的，适应是相对的。从不适应到适应是在运动中实现的，随着企业与人的发展，适应又会变为不适应；只有不断调节人与事的关系才能达到重

12、新适应，也就是从静态设计到动态调节，达至阶段性的相对平衡状态，这正是动态适应配置的体现。见以下解读图示：25动态适应图解 静态设计动态调节 企业经营与发展趋向 职位岗位人员作业趋势 相对平衡状态专业角色差异岗位操作配置技能与技术平 衡不适应情况出 现企业新增项目适用工作状态结构与功能改 进不适合程度开 始过程管理需要调整作业考虑26案例分析 李明和林开是同期招聘入公司的大学生，在为期三个月的试用实习期评估各有所长。李明分配到品管部任职经理助理；林开分配到生产部任职车间副职，其后三个月的表现却大不一样，李明主动积极，做得不错；林开惰性不断或出工不出力，其直接上级都认为是他们的能力不同所至。 思考

13、与互动： 您同意这种评价吗？ 问题在哪里？272、如何匹配岗位的调节如何把握在企业中，人与事的不适应到适应的过程呢？营造从个体岗位的自我调整意向和获得上级的帮助去实现，明确其暂时的适应会最终会被新的不适应所暂代；只有不断调整人与事的关系和找到适合内外环境和企业发展相匹配的职位。从个体岗位的过程管理上升到组织管理层次时，更应重视个体工作岗位的当前状态；无论是主观还是客观的因素引起或是实际岗位需要，都要求管理者及时地了解人与岗位的适应程度；从而在资源允许的基础上，争取适时合理的调整。28 学习启示 在HR规划和员工职业发展来看，个人与工作岗位的适应不是绝对和一定的，无论是岗位对人的能力要求提高了，

14、还是人的能力提高要求变动岗位，都要求人力资源部门及时地了解与岗位适应程度，从而进行调整以达到人适其位，位得其人。29五、弹性冗余配置导入描述 弹性冗余配置是以该工作岗位容量考察，对应的岗位本职工作量为当前该岗位的水平对应；预估工作量对应超越本职工作量，也就是满负荷水平位；其争取达到的工作量也就是增值部分。配置时，应以该员工的整体素质、条件和能力对应该岗位的工作要素来评鉴承托与适应程度。301、压力与动力 弹性冗余配置要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷（期望值要求）； 又要对人对事的安排要留有一定余地（超越本职工作量），在带给一定的“正压力”和紧迫感时；又要符合个体人的生理心理要求，

15、不能超越身心的极限，保持该员工的身心健康。见以下解读图示：31弹性冗余图解 工 作 岗 位 容 量满负荷水平线超越本职工作量岗位本职工作量 工种、类别、难度、环境、特点、技能程度等增值当前该岗位能为水平预估工作量该岗位人员 身体条件 心理因素 素质强 经验知识等32案例分析某公司录用前台文员于小姐和办公室助理何小姐，试用期2个月、工资都是800元/月、转正1000元/月。入职时，何小姐提出希望工资一步到位或可提前转正，人事主管说考察后再定。随后的2个月到期转正，何小姐提出不合适，理由是：无论从工作量、能力到责任都胜于前台岗位，人事主管也认同；（结论是：要么再加薪，要么补回差额工资，否则请求离开）思考与互动： 是否应接受何小姐的请辞？ 332、如何设置满负荷的称量既要避免工作容量不饱满的状况，也要避免过量造成工作质量下降；适度的强度与员工操作的体质相