海尔管理创新轨迹--引爆中国第一执行力

1、 海尔管理模式系列培训与中国企业共腾飞海尔管理创新轨迹引爆中国第一执行力交流要点五、最新T模式创中国的世界名牌一、海尔企业管理之诞生及核心理论基础二、海尔管理模式的平台创新的企业文化三、OEC管理让企业执行力生根四、SBU管理中国管理的“细胞论” 2只做冰箱有了坚实的质量管理的基础东方亮了再亮西方从冰箱延伸到其它家电从海尔的国际化到国际化的海尔市场全球化多元化增强竞争力狠抓质量创名牌品牌全球化人与定单的第一竞争力合一1984.12-1991.12(7年)名牌战略阶段1991.12-1998.12(7年) 多元化发展战略阶段1998.12-2005.12(7年)国际化战略阶段2005.12全球化

2、品牌阶段海尔自主创新的四个战略发展阶段从无序到有序（84年-88年）13条规定砸冰箱案例树立品牌意识采用泰勒制管理方式强化管理、质量意识从有序到体系（88年-90年）全方位优化管理法体系成形（89年始创）从体系到高度（90年-92年）管理进一步深化，基本形成OEC管理模式（日清管理法）通过ISO9001认证从高度到延伸（92年至今）市场链机制SBU经营海尔管理发展的四个阶段斜坡球体论 企业如斜坡上的小球没有止动力就会下滑没有牵引力就会停滞不前斜坡球体论动力系统A=（F动-F阻）/M 动力有三个：一是基础管理的止退力，二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力，三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动

3、力；（企业文化的拉动力和OEC与文化相结合而产生的内在自动力）阻力有两个：一是来自企业内部自身惰性的下滑力；二是来自企业外部竞争对手的压力；日事日毕解决基础管理的问题，使F止动F阻；日清日高解决速度的问题，使F动2+F动3F阻2。 OECSST管理创新文化力 以消费者价值为核心的品牌力SBU持续创新的核心竞争力海尔的斜坡球体论在斜坡球理论下，管理的深层含义管理是企业成功的必要条件抓管理要持之以恒管理是动态的，永无止境的交流要点五、最新T模式创中国的世界名牌一、海尔企业管理之诞生及核心理论基础二、海尔管理模式的平台创新的企业文化三、OEC管理让企业执行力生根四、SBU管理中国管理的“细胞论” 1

4、0海尔的企业文化分为三个层次： 海尔文化最核心的内容是价值观，这个价值观的核心是创新。 它是在海尔二十一年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。 最表层的是物质文化 即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等；最核心的是价值观 即精神文化。中间层是制度行为文化 价 值 观 精 神 文 化化文为行度制物质文化海尔文化是企业的灵魂创新文化的全景展示精神文化市场服务技术管理营销质量组织人力观念创新只有淡季的思想没有淡季的市场市场的难题就是我们创新的课题人人是人才赛马不相马有缺陷的产品就是废品交流要点五、最新T模式创中国的世界名牌一、海尔企业管理之诞生及核心理论基础二、海尔管理模式的平台创新的企业文化

5、三、OEC管理让企业执行力生根四、SBU管理中国管理的“细胞论” 13OEC的定义OEC 为如下英文的缩写 O Overall 全方位 E Every（one，day，thing） 每人、每天、每件事C Control & Clear 控制和清理即： 总帐不漏项，人人都经营，事事都创新， 管事凭效果，管人凭考核OEC的目的 “日事日毕、日清日高”，以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。 OEC的阐释总帐不漏项事事有人管人人都管事管事凭效果管人凭考核问题要纠偏结果要兑现 事事都创新人人都经营通过管人来管事通过抓实来抓人OEC的具体含

6、义 可以概括为“一二三、三六九”1、一个核心： 根据永远在变的市场，不断提高工作目标。2、两个基本工作方法3、三个基本原则4、三个体系5、六个典型管理法6、九个要素 2、OEC的两个基本工作方法 2.1 日清工作法 2.2 区域管理法（定置管理法） 当日工作当日清班中控制班后清员工自清为主，组织清理为辅2.1 日清工作法管理工作总帐：包含工作项目、目标值、先进母本、现状及差异难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作的标准、见证性资料、审核办法等管理工作分类帐：与总帐格式相同的把部门目标按照工作分工分解到具体的责任人到部门到人到事管理工作明细帐：即工作控制日清台帐，每个人每天对自己的工作进行日清

7、三本帐日清栏：包含两部分，一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，每4小时由巡检人员登记填写，公示；另一部分是职能人员对七方面进行巡检时的记录和每天的日清栏考评意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查三E卡：指3E日清工作记录卡，将每个员工的各个要素量化为价值，每天由员工自计日薪并填写记帐，上一级及闸口位抽查，月底汇总。现场管理日清表：分区域日清（即质量、工艺、设备、物耗、计划、文明生产、劳动纪律日清）和职能日清（各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清）三个表整理（Seiri） 定置：目视知数/色彩管理区分要与不要的东西，物品分类留下必要的，其他都清除掉 整顿（Seiton）

8、 明了的看板系统，4小时“三定”JIT定位、归位、标识有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识清扫（Seiso） 区域责任到人工作场所所有能看见的地方全清扫干净打扫、去脏、去乱清洁（Seiketsu） 激励考核到人维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽维护成果、根绝一切污染源素养（ Shitsuke） 日清系统每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度养成标准的习惯、自动自发安全（Safety） 有效的保障系统一切工作均以安全为前提,消灭一切安全事故源形成可以推广的操作平台及预防平台2.2 区域管理法（定置管理法） 6SOEC的二个基本方法区域管理日清工作法区域日清所要解决的主要问题 各生产作业现场七项内

9、容的受控状况； 发生问题的原因及责任分析； 员工当天工资收入测算。区域日清主要包括七项内容：质量日清：主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行清理。工艺日清：主要对当天的首件检验结果与其他工件（产品）指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。设备日清：主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。物耗日清：主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。生产计划日清：主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。文明生产日清：主要对分管区

10、域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。劳动纪律日清：主要是对劳动纪律执行情况进行清理。上述七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工进行清理，并把清理情况及结果填入“3E”卡。3、OEC的三个基本原则闭环的原则 归零化管理 PDCA比较分析的原则 纵向：与去年同期水平、去年最高月水平、上月水平比较； 横向：与同行业水平、国际先进水平比较 不断优化的原则 木桶理论4、OEC的三个构成体系目标体系指标具体，可以量化责任到人管理不漏项阶段性评审及调整日清体系日清周评月考核关键是复审市场确认效果激励机制 即时激励三公原则日清体系激励体系不断提高提升力不断完善止动力不断改善向心力保证依据

11、依据保证目标体系三个体系5、OEC的六个管理方法 5.1岗位管理工作法 岗位实行动态、轮岗管理法5.2班组管理工作法 班组实行分级、动态管理法5.3分厂管理工作法 设置为生产、质量、成本、车间、现场等 5.4职能部门工作法5.5经营决策工作法 5.6全员激励工作法 三工转换、升迁、发明激励等6、OEC管理的九个要素 （5W3H1S）What： 何项工作发生了何问题Where：问题发生的地点When： 问题发生的时间Who： 问题的责任人Why： 发生问题的原因How： 如何解决How much：同类问题发生有多少How much cost：造成多大损失Safety：有无安全保障及可靠性保障OE

12、C管理工作方法模型物耗成本生产计划文明生产设备工艺质量劳动纪律safetyHou much Hou much costwhenhowwhowherewhatwhy区域日清七项内容职能管理九要素横到边竖到底目标就是凝聚力计划就是管理DPCA原因事项地点责任人损失怎样解决多少次安全可靠保障时间OEC的运转程序三段九步班前明确任务及要求，班中实施控制1、召开班前会明确当日工作目标及要求2、按照预定的当日工作和目标工作，从事瞬间控制3、随时记入日清表或日清栏4、班后自清：清与目标的差异、清原因、清效果5、自计酬6、ABC考核评价7、记入三E卡8、审核9、分类分析，找出差距，协商解决措施班后清理，按照组

13、织体系进行纵向清理整改建制日清运转程序 OEC的思路和精髓盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。 OEC管理法主要特点 管理思想科学务实 PDCA 生产现场采用瞬间控法 动态优化的目标管理 责任制考核 管理机制自行优化 严、细、实、恒方法运作深入浅出交流要点五、最新T模式创中国的世界名牌一、海尔企业管理之诞生及核心理论基础二、海尔管理模式的平台创新的企业文化三、OEC管理让企业执行力生根四、SBU管理中国管理的“细胞论” 33指导思想： 人人都有一个市场，人人都是一个市场。市场链的三个转化原则： 把外部市场目标转化成内部市场目标； 把内部目标转化成个人

14、的目标； 把个人目标的效果转化为个人的收入。过去我“对上级负责”；现在我“对市场负责”。 市场链机制什么是市场链？市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。SS索酬索赔T市场链的机制 S.S.T跳闸索酬：索酬就是通过为服务对象 服好务而获得报酬；索赔：达不到市场的要求则要被索赔；跳闸：如果既不索酬又不索赔，第三方 就会跳闸，闸出问题来。什么是业务流程再造？“业务流

15、程再造”即是BPR （Business Process Reengineering）从根本上对原有的业务流程重新思考和彻底的重新设计 把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构（市场链）。每一个业务流程都有直接服务的客户,每一流程都有高度的决策自主权（SBU），每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量(三张表：资产负债表、损益表、现金流量表） 使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的提高与改善。 美 迈克尔哈默 詹姆斯钱皮改革公司企业革命的宣言书观念的再造 一切推倒重来：再造意味著一切从头开始，一切从零开始, 重新设计 对过去再思考：过去成功的经验是今日成功的绊脚石 紧盯市场

16、跟着迅速变化的市场而变化：改变“对上级负责”的传统模式，形成人人“对市场负责”的观念 目标的思考：一切“以创造有价值的定单”为目标, 构筑核心竞争力 对“领导”的挑战: 变“管理”为“经营” 变岗位为市场，变职能为流程 变企业利润最大化为顾客至上 每个部门、每个员工都面向市场,下道工序就是市场,从市场获得报酬 顾客的抱怨是企业的最好的礼物 流程再造归根结底是“造人” 知识的再造 以前从未思考过,没有成熟的经验。 流程再造：变职能为流程，以流程为导向，以定单信息流为中心 对整条链负责：对外“一站到位” 、对内“一票到底” 将原来人为割裂的流程打通，使整个流程更畅通，效率更高SBU经营定义Stra

17、tegical 战略的Business 事业的Unit 单位（单元） 即战略事业单位每个人都是小老板海尔SBU经营的三原则主体 把原来的客体变成经营的主体，从过去职能管理的客体即被管理者，变为市场链经营的主体。就是每个创造市场的SBU，所有员工都是SBU，都是主体。主线 闭环的定单信息流程，从职能管理的层级传递到市场链的一票到底，这里面一定是市场买卖的交易关系。主旨 SBU能够自主创新、自我增值。从职能管理的发工资到市场链的从自己创造的有价值的定单中索酬 流程再造是革命性的变革，主线是基础，主旨是目的，也是我们工作的动力。每个员工都是经营自我的创新主体增值的资源资源创新通过竞标找出主体SST与

18、增值部分挂钩目标激励同比要增长与国际先进水平相比要缩小差距资源要增值市场目标：具有很强的市场竞争力，并以第一的速度满足市场需求，保证质量和速度，可量化。市场定单：在创新的空间创造有价值的定单，符合市场目标的要求。市场效果：解决与定单的完成差异并与市场报酬有机结合。市场报酬：与自己创造的增值部分挂钩，并能够对市场目标的再提高产生作用力。市场报酬是一个激励系统，激励方式也应满足被激励者不断优化市场目标的需求 全员SBU 将企业的一张财务报表转化为数万张财务报表，让每一个员工成为一个公司，成为一个SBU,有了每个员工的创新，才能满足用户的个性化需求。人人成为经营者企业现金流量表资产负债表损益表每个员工都成为一个公司即SBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBU资产负债权益营业收入营业成本费用利润经营活动投资活动筹资活动SBU经营效果兑现表经营成本及费用经营效果个人的兑现以现金收付实现为准而非物权的转移将企业的资产分解为每个人应承担的负债经营收入 每个员工成为SBU(经营者)创造用户忠诚度“海尔真正的成就在于开创了一种使平凡人不断取得不平凡成就的管理模式。如果这种管理模式能够被以后几代的管理者发扬光大，并被应用于海尔的海外业务的话，海尔将足以成为第一代来自中国的世界级竞争者。”瑞士