高敬业度组织管理ppt课件

1、高敬业度组织管理职业经理人课程提纲为什么员工敬业如此重要现代管理的死结：控制与鼓励敬业之道战略性的人力资源管理利润本钱创新市场份额质量人力资源Market Share - A Key to Profitability ROI = a (market share)+ b (growth)+ c (quality)+ d (New Prdts) .美洲航空三角洲航空西北航空结合航空美国航空环球航空大陆航空西南航空收入：亿美圆美洲航空三角洲航空西北航空结合航空美国航空环球航空大陆航空西南航空收入利润率(%)246810121416123456美国八大航空公司的收入与利润率的比较，1995利润和顾客忠

2、实相关联顾客忠实和顾客称心相关联“传道者和“破坏者100%80%60%40%20%称心-忠实曲线非常不满不满无所谓称心非常称心传道者友爱区不关怀区变节区破坏者忠实度顾客忠实度顾客称心度本地航空公司医院个人电脑汽车完全不满完全称心高忠实低忠实竞争环境对称心-忠实关系的影响传道者破坏者受囚者图利者非竞争领域：专利维护或替代者很少强大的品牌转换本钱高专有技术强大的顾客忠实方案竞争领域：群众化，无差别性替代品众多转换本钱低顾客称心和顾客获得的价值相关联顾客获得的价值=产品的成效或效力的结果+过程的质量价钱+产品或效力获得的本钱+期望顾客获得的价值和员工效率相关联200800120018002200美洲

3、航空三角洲航空西北航空结合航空美国航空环球航空大陆航空西南航空1995年美国八大航空公司每位员工接待的乘客数员工效率和员工忠实度相关联员工忠实度和员工称心度相关联顾客员工称心镜组织经营业务员工类型发现MCI通讯公司电话通信服务中心员工员工满意、顾客满意及顾客再接受服务意愿之间的重要联系Chick-Fil-A食品服务酒店员工78%的顾客满意度达到中上的酒店都拥有中上程度的员工满意西欧货币中心银行银行业银行分支员工员工满意与顾客满意之间的重要联系梅杰美国旅行服务旅行服务分支办公室员工员工满意与顾客满意之间的重要联系服务专家公司的Merry Maids子公司清洁服务清洁服务提供者员工满意度提高1=员

4、工承诺提高0.5=顾客满意度提高0.22兰克施乐公司办公设备服务中心员工员工满意与顾客满意之间的重要联系员工称心员工忠实员工消费率企业利润链效力价值顾客称心顾客忠实生长与利润最后的问题：什么决议顾客称心度？员工称心度和任务的内在质量相关联什么是敬业员工？他为什么/会怎样考核他的员工？现代管理的来源亚当史密斯Adam Smith1776年制针行业分工泰勒Frederick Winslow Taylor1911生铁装运实验规范化福特汽车-流水线1899年，全美30家制造商共制造了2500辆车1908年，福特消费第一辆车，10000多辆1908-1912年，建立流水线1912，降价，1913年，25

5、万辆1914年，13000名员工，26万辆，与此同时其他制造商共制造了28.7万辆，但他们的工人共66000人1920年，美国经济衰退，福特再降价20%1921年，福特市场份额到达55%法约尔的14条管理原那么任务分工职权纪律一致指挥一致指点个人利益服从整体利益报酬集中等级链次序公平人员的稳定首创精神团结精神管理的职能方案组织指挥协调控制法约尔方案组织人事指点控制孔兹；奥唐奈中国的福特-远大1992年成立1996年，营业额20亿人民币，中国市场份额90%，该领域全球第一截止1998年底，远大共制定文件1983条、7000多款，合计50多万字2002年，中国市场份额已降至60%，还在继续下滑长江

6、商学院院长项兵如是说美国经济之所以领先全球，美国公司之所以胜利，就是由于有“上将千员，未来国与国之间的经济竞争，大约就是居于经济顶端的2万人的竞争，是CEO之间的竞争新加坡国际管理学院院长杨威荣如是说公司应该建立本人的神经系统，一线员工就是公司伸出去的神经触觉，其职责就是把一切风吹草动迅速传送回公司“大脑，“大脑做出决策后又经过这个神经系统迅速的回馈、执行杨威荣马来西亚一公司中层经理如是说每天我来上班的时候就把脑子留在门外，下班出门时，再顺便把脑袋捡上带回家，反正他们没为我的脑袋付钱，他们甚至不希望我带着脑子上班胡萝卜 + 大棒 = 鼓励？马克莱伯和戴维格林的实验他喜欢吃蛹虫吗？发生在小学的真

7、实故事转发动工才干环称心度效率和效果才干忠实胜任感承诺选拔才干界定结果发扬优势因才适用 在一切管理原那么中，没有一项原那么比得上为组织设立一个明晰、详细的目的那么有效，也没有一项原那么像设立目的这样普遍的被人漠视。制定目的的三项原那么目的要明确自愿接受的挑战性的目的带来更高的任务绩效反响比无反响带来更高的绩效，自我反响比外部反响好2003中国最正确雇主调查显示84%的员工以为指点层为未来指出了明晰的方向90%的员工以为对本公司的业务目的有透彻了解83%的员工以为他们能得到关于公司业务目的达成情况的充分信息。员工是无法鼓励的，除非他能让他们自我鼓励，换言之，就是让他们成为敬业的员工。问题一个人自

8、行其是，锋芒毕露，销售额高达100万；另一个为人谦和，人见人爱，但销售额仅为50万。作为经理，他更喜欢谁？为什么？他有一名员工，效率极高，但文件管理一团糟。他怎样办？他有两名经理，一名具有超一流的管理才干，另一名那么普通。现有部门两个空缺，一个高效率，一个在挣扎。两个部门均有潜力可挖，他会如何分配两个经理？为什么？员工行为塑造鼓励、惩罚的目的：发出信号针对行为，明确详细及时衔接一致“纪律是组织行为的交通灯想象他在一个高敬业度、永续运营、远见卓识的世界一流企业任务，他会怎样向他的朋友引见他的公司？价值观Core Value确立行动的原那么，是非的规范远景 (Vision)一个激动人心的梦想使命

9、(Mission)企业为什么存在目的 (Goal)量化的远景战略 (Strategy)到达目的的方法企业文化企业文化宝洁人P&G公司遍及全球的人员都休戚与共。虽然存在着文化和个性的差别，但我们说的是同一种言语。当我遇到P&G的人时不论他们是在波士顿搞销售，还是在艾佛里戴尔技术中心搞产品开发，还是在罗马的管理委员会任职我觉得我是在同同一类人说话，同我认识的人、我所信任的人P&G 的人在说话。 约翰斯梅尔 P&G CEO宝洁的办事方法P&G公司的竞争非常猛烈。签了字的新雇员能够感到本人参与了一个组织，而不是一家公司有一种P&G的办事方法，假设他掌握不了或至少感到不自在的话，他在这里就不会快活，更别

10、说什么胜利了。 美国最值得干的100家出色公司选拔开展评价鼓励绩效战略性的人力资源管理理想的人力资源政策应经过全面绩效管理与公司战略良好配合、调和一致。设定预测因子，预测因子应该是在选聘时可客观丈量的，预测因子与绩效因子间应有很高的相关性。预测因子测试得分高的人员应该在任务中有很高的能够表现出显著的高绩效。设定绩效因子，绩效因子应该是在任务中可客观丈量的，并与组织最终的财务目的有明确联络绩效是确定为公司的财务目的做出奉献的程度。综合人事战略的组成部份 人 力 资 源 管 理 流 程 设 计 区 隔 关 键 职 位 技 能 / 类 型 数 量 所 需 的 人 才 个 人 发 展 业 绩 与 奖

11、励 人 员 配 置 组 织 结 构 及 岗 位 设 计 招 聘 关 键 的 战 略 性 抉 择 结 果 成 就 个 人 团 体 自 行 培 养 招 聘 员 工 的 价 值 定 位 行 业 性 质 业 务 战 略 领 导 风 格 人事战略应配合业务战略而定制“ 我 们 寻 求 良 好 的 职 业 道 德 ， 其 它 都 可 以 通 过 培 训 来 解 决 主 要 聘 用 刚 入 行 者 ， 但 也 聘 用 一 些 有 经 验 的 人 才 担 任 管 理 职 务 很 少 或 没 有 正 式 的 评 估 措 施 很 少 或 无 正 式 培 训 每 个 人 都 与 其 所 在 小 组 有 共 同 目

12、标 ( 如 各 工 厂 管 理 人 员 均 负 责 工 厂 的 资 产 回 报 率 )根 据 小 组 业 绩 和 经 理 评 价 对 员 工 进 行 硬 性 的 排 名 根 据 完 成 同 一 目 标 程 度 给 予 高 度 平 衡 的 薪 酬 ( 根 据 NUCOR 公 司 的 股 东 回 报 给 工 厂 经 理 高 达 三 倍 底 薪 的 现 金 和 股 票 作 奖 励 )表现出色的公司的人事战略差别很大 精 明 、 富 於 创 造 的 人 才 并 在 本 质 上 正 直 ， 值 得 信 赖 只 招 聘 入 门 水 平 的 员 工 ， 完 全 是 内 部 晋 升 常 从 经 理 人 员 取

13、 得 回 馈 ， 每 年 就 11 个“ 业 绩 因 素 进 行 正 式 的 考 查 在 不 同 级 别 进 行 大 量 技 术 和 管 理 培 训 每 个 员 工 每 年 有 8-10 个 目 标 ， 它 们 通 常 与 经 营 单 位 策 略 紧 密 联 系根 据 个 人 业 绩 和 能 力 进 行 硬 性 的 排 名 无 现 金 或 股 票 奖 励 ， 加 薪 也 不 多 ， 真 正 的 动 力 是 成 就 感 和 同 事 间 的 压 力 人 才 类 型 招 聘 考 查 培 训 目 标 评 估 奖 励 战略选择有多种组合方法 只 招 聘 入 门 人 才 ， 实 行 内 部 晋 升 员 工

14、 倾 向 于 在 公 司 渡 过 大 部 分 / 全 部 职 业 生 涯 公 司 文 化 鼓 励 一 致 性 每 个 人 的 福 利 和 办 公 条 件 相 同 股 票 期 权 注 重 公 司 业 绩硬 性 排 名 的 业 绩 评 估 方 式 很 大 程 度 上 使 重 点 集 中 到 个 人 严 谨 的 长 期 战 略 规 划 确 保 长 期 目 标 正 确 如 方 向 正 确 ， 每 年 监 控 业 务 目 标无 短 期 财 务 目 标 无 奖 金 用 股 票 期 权 表 示 著 重 长 期 业 绩招 聘 个 人 短 期 效 益 自 行 培 养 团 体 长 年 成 果 “ 卓 越 的 团

15、队 、 卓 越 的 职 业 “ 高 风 险 、 高 回 报 明 星 文 化 个 人 目 标 个 人 能 力 ， 包 括 一 些 团 队 支 援 的 行 为 根 据 个 人 目 标 和 能 力 大 幅 加 薪 根 据 个 人 和 单 位 业 绩 发 奖 金 和 股 票 期 权 招 聘 各 级 人 选 前 330 个 因 人 员 流 动 而 造 成 的 空 缺 中 ， 有 15-20% 由 外 部 招 聘 而 填 补 采 用 “ 向 上 发 展 ， 否 那么 离 开 的 政 策 ， 前 500 名 员 工 的 流 失 率 为 20%严 密 观 察 每 星 期 的 销 售 业 绩 实 现 所 有 目

16、 标 可 使 公 司 年 增 长 达 12%“ 达 到 指 标 数 字 非 常 重 要 决 定 评 估 和 薪 酬“ 他 的 指 标 数 字 是 可 以 量 化 的 即 期 成 效 ( 如 销 售 额 、 应 收 帐 ) 每 年 现 金 奖 励 是 工 资 的 25-75%花 额 外 的 精 力 管 理 人 才 人 尽 其 用 优 化 发 展 和 业 绩 扩 大 职 责 来 改 善 发 展 考 虑 所 有 可 能 配 对 让 众 多 高 级 经 理 参 与 真 正 在 职 发 展发 掘 人 才 最 大 的 能 力 告 知 各 人 其 优 缺 点 建 立 指 导 技 巧 投 资 予 具 潜 力

17、的 人 员业 绩 良 好 带 来 的 结 果将 个 人 和 公 司 目 标 结 合 评 估 绩 效 和 能 力清 楚 和 坦 诚 的 评 估 按 绩 效 支 付 薪 酬 个 人 发 展 业 绩 与 奖 励 人 员 配 置 组 织 结 构 及 岗 位 设 计 招 聘 一些最正确典范具普遍适用性 寻 求 最 好 人 才 的 决 心 不 断 寻 找 人 才 了 解 公 司 需 要 什 麽 样 的 人 才 在 最 佳 的 来 源 投 入 最 多 “ 推 销 公 司 与 前 线 经 理 们 一 起 领 导 振 奋 的 工 作 将 增 加 权 责 创 造 职 位 按 权 责 和 发 展 安 排 工 作 包 括 流 程 和 项 目 角 色 无 论 拥 有 多 麽 出 色 的 人 事 战 略 或 流 程 ， 经 理 人 员 的 角 色 和 行 为