第八章软件项目人力资源管理软件项目管理

1、第八章 软件项目人力资源管理软件项目管理本章内容提要项目人力资源管理概述项目组织形式的确定项目团队的建设沟通管理第一节 项目人力资源管理概述项目人力资源管理的定义： 根据项目的目标、项目活动进展情况和外部环境的变化，采取科学的方法，对项目团队成员的行为、思想和心理进行有效的管理，充分发挥他们的主观能动性，实现项目的最终目标。任命项目经理根据项目要求组建团队分配角色制定沟通计划制定绩效考评团队：冲突处理、沟 通协调个人：工作委派、培 训、激励项目人力资源管理项目人力资源管理重点集中在两个方面：个人和团队项目人力资源管理的基本内容：项目经理的确定项目组织形式的确定项目人员的获得与配备项目团队建设沟

2、通管理软件项目人力资源管理特性软件项目智力密集型劳动密集型受人力资源影响大项目成员 结构项目成员 责任心项目成员 稳定性既是成本又是资本人力成本：尽量使人力资源投入最小人力资本：尽量发挥资本的价值，使人力资源的产出最大软件项目人力资源管理特性本章内容提要项目人力资源管理概述项目组织形式的确定项目团队的建设沟通管理第二节 项目组织形式的确定项目组织的特点：临时性目标性项目组织的类型：职能型项目型矩阵型职能型组织结构职能型组织结构的优点以职能部门作为承担项目任务的主体，可以充分发挥职能部门的资源集中优势，有利于保障项目需要资源的供给和项目可交付成果的质量。职能部门内部的技术专家可以同时被该部门承担

3、的不同项目所使用，节约人力，减少了资源的浪费。同一职能部门内部的专业人员便于相互交流、相互支援，对创造性地解决技术问题很有帮助。当有项目成员调离项目或离开公司，所属职能部门可以增派人员，保持项目的技术连续性。项目成员可以将完成项目和完成本部门的职能工作融为一体，可以减少因项目的临时性给项目成员带来的不确定性。职能型组织结构的优点客户利益和职能部门的利益常常发生冲突，职能部门会为本部门的利益而忽视客户的需求。当项目需要多个职能部门共同完成，或者一个职能部门内部有多个项目需要完成时，资源的平衡就会出现问题。当项目需要由多个部门共同完成时，权力分割不利于各职能部门之间的沟通交流、团结协作。项目成员在

4、行政上仍隶属于各职能部门的领导，项目经理对项目成员没有完全的领导权。职能型组织结构的缺点项目型组织结构项目型组织结构中的部门完全是按照项目需要进行设置的，是一种单目标的垂直组织方式。项目经理具有高度独立性、对项目享有完全的领导权。完成每个项目目标所需的全部资源完全划分给该项目，完全为该项目服务。项目型组织结构项目经理对项目可以全权负责，可以根据项目需要随意调动项目组织的内部资源或者外部资源。项目型组织的目标单一，完全以项目为中心安排工作，能够对客户的要求做出及时响应，有利于项目的顺利完成。项目经理对项目成员有完全的领导权，项目成员只对项目经理负责，避免了职能型项目组织结构下项目成员处于多重领导

5、、无所适从的局面，项目经理是项目的真正、唯一的领导者。项目型组织结构的优点组织结构简单，项目成员直接属于同一个部门，彼此之间的沟通交流简洁、快速，提高了沟通效率，同时也加快了决策速度。项目型组织结构的优点项目型组织结构的缺点不同的项目组织，资源不能共享，即使某个项目的专用资源闲置，通常也无法应用于另一个同时进行的项目，人员、设施、设备可能会重复配置，造成一定程度的资源浪费。公司里各个独立的项目型组织处于相对封闭的环境之中，公司的宏观政策、方针很难做到完全、真正的贯彻实施，可能会影响公司的长远发展。在项目完成以后，项目型组织的使命即完成，项目成员有可能被解雇，对项目成员来说，缺乏一种事业上的连续

6、性和安全感。公司承担的项目之间处于一种条块分割状态，项目之间缺乏信息交流。项目型组织结构的缺点矩阵型组织结构职能型组织结构和项目型组织结构的混合体，同时具有两者的特征。根据项目的需要，从不同的部门中选择合适的人员组成一个临时项目组，项目结束后，项目组也解体，然后各个成员再回到各自原来的部门去。又分为弱矩阵型组织结构和强矩阵型组织结构。弱矩阵型组织结构强矩阵型组织结构矩阵型组织结构的优点专职的项目经理负责整个项目，以项目为中心。公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源。既有利于项目目标的实现，也有利于公司目标方针的贯彻。项目成员在事业稳定性上的顾虑减少了。矩阵型组织结构的缺点容易引起职能经理和项

7、目经理权力的冲突。资源共享也能引起项目之间的冲突。项目成员有多头领导。小组结构在软件项目中，通常将人员划分为若干小组(Team)，每个小组负责一些任务。小组的组织结构对小组的工作效率和工作质量有很大影响。小组的结构形式可分为三类：1.民主分散型（Democratic Decentralized, DD）。小组没有固定的领导，而是根据不同的任务来指定临时的任务协调员。决策由小组通过协商来共同制定，小组成员之间的通信是水平的。2. 控制分散型（Controlled Decentralized, CD）。小组有一个固定的领导，来协调不同的任务。还设有若干二级管理者，负责子任务的完成。问题的解决仍然是

8、集体行为，但解决方案的实现有小组领导划分给不同的成员或成员组。个人和成员组内部的交流是水平的，同时也存在沿着控制层次的垂直交流方式。3. 控制集中型（Controlled Centralized, CC）。顶层的问题解决和小组内部协调由小组领导负责。小组领导和小组成员之间的交流是垂直的。小组结构选择小组结构时，主要应考虑以下因素：需解决问题的难度。程序的规模（用代码行或功能点度量）。小组存在的时间（小组生命周期）。问题可已被分解和模块化的程度。对系统的质量和可靠性的要求。系统交付日期的紧迫性。项目所需要的交流的频繁程度。小组结构小组结构集中式的小组结构能以较快的速度完成任务，适用于处理简单问题

9、。分散式的小组结构能够产生更多、更好的解决方案，因此更适合于解决困难的问题。民主分散型（DD）的小组容易产生更高的士气和工作满意度，因此适用于那种生存期较长的小组。民主分散型的结构适用于解决那种可模块化程度较低的问题，因为解决这样的问题需要大量的通信和交互。如果需解决的问题可以被高度模块化，控制集中型（CC）和控制分散型（CD）小组结构则比较适合。有经验表明，CC和CD型小组产生的软件缺陷比DD型小组少。小组结构最早的小组结构形式是CC型，其代表是由Harlan Mills提出的“主程序员小组”（chief programmer team）。主程序员小组的核心是一个具有丰富经验的工程师（主程序

10、员），他负责计划、协调和审查小组的所有技术活动。技术成员（通常2到5人）负责分析和开发任务。一个后备工程师支持主程序员的工作，并在必要时可替换主程序员的工作。主程序员小组可能还会有若干技术专家、书写员及文档管理员来支持主程序员。文档管理员可以为多个小组服务，他的工作包括：维护和控制所有软件配置项，收集和整理相关数据，分类和索引可复用软件构件，支持小组的研究和评估工作等。主程序员小组本章内容提要项目人力资源管理概述项目组织形式的确定项目团队的建设沟通管理第三节 项目团队的建设项目组织通过招聘或其他方式获得项目所需人力资源，对他们进行必要的培训，并根据他们的技能、素质、经验、知识等进行工作安排和配

11、备，从而构建一个项目组织或团队。软件项目团队中常见的岗位角色包括：系统分析员、系统设计员、数据库管理员、支持工程师、业务专家（用户）、测试人员，等等。项目团队人员的配备在对项目成员配备工作时，应根据以下原则：人员配备必须要为项目目标服务。“以岗定员”，保证人员配备的效率，充分利用人力资源，不能以人定岗。项目不同阶段所需人力资源种类、数量不同，要安排一定比例的临时工作人员，根据项目的需要加入或退出，以节约人力资源成本。责任分配矩阵责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix, RAM）是用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责的有效工具 。责任分配矩阵团队成

12、员管理计划团队成员管理计划描述了项目团队的人员什么时候及如何加入到团队中和离开团队。作为项目计划一部分，详细程度因项目而异。团队成员的培训通过对团队成员的培训，可以提高项目团队的综合素质、工作技能和技术水平。同时有助于提高项目成员的工作满意度，降低项目人员的流动比例和人力资源管理成本。针对项目的一次性和约束性（主要是时间和成本的制约）的特点，对于团队成员的培训主要采取短期性的、片段式的、针对性强、见效快的培训。培训方式主要有两种：岗前培训：对团队成员进行一些常识性的岗位知识和项目管理知识的培训；岗上培训：主要根据开发人员的工作特点，针对操作中可能出现的实际问题，进行特别的培训，多偏重于专门技术

13、和特殊技能的培训。团队成员的培训冲突管理项目的高压环境、责任模糊、技术上的不同观点都可能引起团队成员之间的冲突。冲突管理通常有以下几种方法：问题解决（Problem Solving）：双方一起积极地定义问题，收集问题信息，开发并且分析解决方案，直到最后选择一个最合适的方法来解决问题。这是冲突管理中最有效、最可取的一种方法。妥协（Compromising）：双方协商并且都做出一定程度的让步，寻找一种能使双方都可接受的方法。求同存异（Smoothing）：双方都关注他们同意的观点，而避免冲突的观点。撤退（Withdrawal）：把眼前的问题搁置起来，等以后再解决。强迫（Forcing）：采用一方的

14、观点，否定另一方的观点。一般不推荐这种方法。冲突管理团队成员的绩效评估绩效评估就是工作行为的测量过程，即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录及将绩效评估结果反馈给职工的过程。绩效评估程序： （1）建立业绩考核体系。 （2）将业绩期望告知员工。 （3）测量实际业绩。 （4）比较实际业绩和标准。 （5）进行矫正。团队人员的激励“激”即引发动机，“励”即强化行为，所以激励实质上是一个通过外部引导行为来激发内部动机的过程。激励是人的一种心理需要，能够发挥人力资源的最大潜能。激励理论包括：马斯洛的需要层次理论、双因素理论、ERG理论、成就需要理论、期望理论、公平理论等。激励因素是指诱导一个人努力工作的因

15、素或手段，包括：物质激励、精神激励、其他激励手段案例：IBM的人力资源管理绝招IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，IBM一直致力于工资与福利制度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。 1.激励文化 薪水是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪。如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。 IBM的薪资管理非常独特和有效，并能通过薪资管理达到奖励进步、督促平庸的作为，IBM将这种管理已经发展成为了高绩效文化（High Performance Culture） 。2.薪资

16、与职务重要性、难度相称 每年年初，IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年工作干的好坏可以通过工资涨幅体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资。案例：IBM的人力资源管理绝招 IBM员工的薪金和其岗位、职务重要性、工作难度、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然联系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但绝不会是你获得更好待遇的凭证。 在IBM，每一个员工工资的涨幅会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划（PBC）。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，指定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计

17、划怎么做才切合实际，几经修改，你和你的老板其实案例：IBM的人力资源管理绝招 立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。大家团结紧张、严肃活泼的干了一年，到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高绩效文化。 案例：IBM的人力资源管理绝招3.薪资充分反映员工的成绩 PBC考核通常由直属上级负责对员工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个员工都有进行年度总结，并与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上

18、级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分1020个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如：“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。” 案例：IBM的人力资源管理绝招 评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，A等级的员工是大幅度定期晋升者，B等员工是既无功也无过者，C等员工是需要努力的，D等员工则是生病或因其他原因达不到标准的。 从历史上看，65%75%的IBM公司职工每年都能超额完成任务，只有5%10%的员工不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务

19、，并且干的不错。案例：IBM的人力资源管理绝招4. 薪资要等于或高于一流企业 IBM公司认为，所谓一流公司，就应付给员工一流公司的薪资，这样才算一流公司，员工也会以身为一流公司的员工而自豪，从而转化为热爱公司的精神并对工作充满热情。为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定薪资水平时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。 案例：IBM的人力资源管理绝招简评 激励在哪里都是需要的，激励的最佳力度取决于业绩与薪水之间的权衡。以业绩为基础的付酬方法的难点在于业绩的评估，其中的一个问题就是员工的行为一般不会完全转变成可以评估的业绩，而IBM的个人业务承诺计划（PBC）针对每个员工制定了单独的评估标准，很巧妙地解决了评估难的问题。同时，IBM不光注重自身的长远发展，同时又兼顾了员工的自身需求，使员工的薪水处在同行业的前面。因为对于基层员工来讲，案例：IBM的人力资源管理绝招 他可能考虑不到公司长远的发展，比较难认同公司长远利益，而与公司共甘苦。案例：IBM的人力资源管理绝招本章内容提