制造业生产管理培训教材之怎样转型升级

1、 制造业生产管理如何转型升级 国与国、人与人、企业与企业之间，之所以有良恶优劣之分，其根本原因均在思想或意识。故培训核心是从学员人性、文化、思维角度去思考学员与企业的问题，而求传道、解惑及授业。 曾老师是以讲师演讲风格结合管理咨询实战方式的一种创新的培训模式；传承老师专业知识的同时改变学员的心智模式。引言：一、厘清制造业现状二、诠释生管系统三、对话生产异常四、案例切磋课程大纲公司开会，总经理大发雷霆，销售部为什么没有把货及时发给客户？客户都投诉到我这儿来了。销售部经理理直气壮地说:生产部没有生产出来，我拿什么去给客户发货！总经理追问生产部为什么没有按时完成订单？生产部经理回答:采购部的材料没有

2、及时到位.！总经理转而问采购部经理:材料为什么没有及时到位?采购部经理回答:财务部经理没有把货款及时打给外协厂商，那个厂商愿意给你供货，能采购回来都不错了！再说了一分钱一分货，质量这样都不错了.。案例?：总经理有点恼怒地看着财务部经理:怎么没有及时付款，你不知道这批货很重要吗？财务部经理说:我们没有那么多的现金！因品质.总经理问到品质部经理:怎么没有控制好质量？品质部经理回答:原材料本身就有问题，我们要是再把原材料退回给厂商，那么我们的货就要延期，客户就要根据合同罚款.！总经理无语!讨论：1.为什麽? 2.您的公司呢? 3.你若是相应的负责人.?要点整理案例?： 一、厘清制造业现状传统民企经营

3、管理优势(1)凝聚力强。创业时期，家族成员之间特有的血缘关系使家族企业能在短期内以较低的成本迅速集聚人才，而且家族成员之间能够团结奋斗，甚至可以不计报酬，依靠这种凝聚力企业能够在很短的一个时期内获得竞争优势。 (2)反应迅速。由于领导层的集中、稳定，使企业能在很短的时间内统一意见，做出决策。家庭成员之间的默契，沟通容易，决策出炉较迅速，能更快地抓住市场商机。（3）管理成本低，监督成本不高（4）责任的风险相对较低 行业门槛与行规传统民企经营管理弊病 “断层”弊病家企不分，产权界区不清家长式管理模式管理粗放劳资紧张经营管理思想强调家族所有和家族控制企业缺乏科学有效的内部管理机制,人治陋习传统民企经

4、营管理状况 工厂有堆积如山的在制品生产瓶颈无法预测订单无法如期交货员工效率低下，80、90后的员工“非工作时间”难以控制难以追溯质量问题的源头生产线作业难以平衡人工薪资、原材料飙涨:众企业面临“洗牌”中国人力资源结构变化 传统企业经营管理面临着30年来最严峻的考验，怎么办！？ 变革“改变民营企业是找死，不改变民营企业是等死”。 转型升级 国家与企业生存与可持续 发展的唯一的路观点： 企业生存与可持续发展 之 社会转型、经济转型、企业转型观点： 制造企业生存与可持续发展 之 关键：生产管理系统转型升级观点：与同行竞争与时间赛跑品种更多 P质量更好 Q价格更低 C交货更快 D服务更优 S制造企业存

5、在和发展的根源企业竞争力的五大指标客户的要求多 变 的 环 境多种化及少批量的生产趋势订单价格滑落，市场要求价廉的产品品质保证与售后服务的加强交货日期的缩短化走向国际化多角化的企业经营趋势多种少量订货式生产管理的时代胜任降低成本要求的经营体质多品种少批量、短交期常变化的生产体制全面品质保证的产销管理适时适量的交货管理合理化、制度化、电脑化要评估公司机器设备是否有能力生产要衡量目前人机接单状况是否饱和要确认是否有模具要对材料是否能即时适时准时到生产线要评估供货商是否有能力满足需求量与时间.但不能不接!接单的困惑产品如何降低生产成本，减少浪费，保质保量并适时地制造出来 ?无法满足客人订单需求?防!

6、泛!烦!物料交期不准停工待料品质不佳物流不顺, 浪费严重管理跟不上, 不赚钱员工不稳定! 常见的现象Men x Method x Material x Machine人 x 方法 x 原料 x 设备 效 率 出品率 利用率 80% x 80% x 80%实质生产力 51.2%生产效率实际产量（标准产量有效生产工时）100%原料出品率（实际产量标准用料）实际原料耗用100%设备利用率（可生产工时停机工时）可生产工时100%结果:绩效不佳工厂常见的等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多（过早）浪费8大浪费缺货损失 企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察

7、觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。 地下工厂您公司生产管理的困惑!讨论?： 二、诠释生管系统企业管理模式转型升级之6化 1.管理人治化 2.管理规范化 3.管理团队职业化 4.操作员工专业化 5.管理精细化 6.企业现代化 生产效率与工作简化TPM设备利用率的提升TQM质量管理与成本库存与资金成本管理生产计划与标准数据信息数据与管理系统化生产管理的7模块5S与新生产革命人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment生产管理的6大本质1、质量：指标；责任人；红白票2、工艺：首件指标对比；工艺纪律3、设备：保养；利用

8、率；责任人4、物耗：材料；能源；设备；素质5、产量：计划；实际；措施；欠产6、文明：卫生；区域；安全；责任7、纪律：标准；现状；措施；责任 生产现场日清7项内容多种少量订货式生产管理No.特 性管理方式（例）1多种换线多1.快速换模2.换线时间、次数降低品种多1.标准化2.群组技术（GT）运用2少量批量少样品多1.小组生产2.多能工3.专线生产4.个人生产3订货生产1.开发进度之掌握2.主力产品之推出4交期短1.生产周程管制2.混线生产3.产销工作及程序调整4.制程时间缩短5.短线生产多种少量订单式生产管理1类 型计划式批次式2生产形态专用线泛用线3作业方式库存作业分批作业4备料方式物料需求计

9、划批次需求计划5人员调派单能工多能工6生产管制表单看板+电脑品种产量计划式批次式生产管理人员的主要工作职责计划组织布置领导控制生产能力生产目标生产地点采购质量管理成本管理生产进度集权程度对外承包加班设备调度生产设备生产人员配备日程安排激励员工工作命令工作指标人员绩效评估存货控制质量控制进度控制成本控制制造业SOP标准作业流程图 (见DOC) 生产管理SOP作业流程 (见DOC)生 产 主 计 划 表日期： 编号：订单号物料编号/规格物料描述/产品名称数量交货时间生产工序流程时间生产完工时间备 注下料剪板落料根据产品不同工艺转入不同工序包装生 产 计 划 排 程 表车间： 日期： 年 月 日至

10、年 月 日 编号：订单号物料编号/规格物料描述/产品名称生产数量交货时间计划实际生 产 进 度 明 细123456789计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际合 计备 注编制： 审核： 批准：车间生产进度控制表客户名称/数量物料编号产品出货期日期摘要123456789101112131415计划生产数量实际生产数量累计生产差异生 产 日 程 表订单号品名规格单位计划量日 期123456日车间： 月 日至 月 日 日期： 年 月 日 共 页第 页生 产 作 业 指 令 单班组： 日期： 编号：订单号产品名称/物料描述物料号用量数量单耗生产数量完工日期工艺要求备注

11、制单： 主管：计化不及变化因素太多!如何因应对?讨论?： 三、对话生产异常执 行 改 善 创 意高层主管中层主管基层员工生 产 异 常 对 策 所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。生 产 异 常 的 掌 握建立异常情况及时呈报机制；由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；设定异常水准以判断是否异常；运用目视管理以迅速获得异常信息；设定异常表单以利异常报告机制运作；会议检讨，以使异常问题凸显；定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。生 产 异 常 的 反 应订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；交期安排或

12、排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。生产进度异常因应对策表异常项目异常现象因应对策计划不当(应排未排)影响生产及交货1.报告/通知相关部门2.依交期管理制度处理应生产未生产影响生产进度1.生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前3天具体反应应完成未完成应入库未入库影响出货1.生产看板反应2.发现时即刻反应补生产(尾数)影响出货1.查核在制品状况2.发出新的生产命令交期延误的原因探讨接单管理不

13、良，紧急订单多；产品技术性变更频繁；物料计划不良；制程品质控制不良；设备维护保养欠缺；排程不佳；能力、负荷失调。交期延误的改善原则加强产销配合；完善设计/技术变更规范；妥善的制程安排；完善物料控制；完善品管制度；实施生产绩效管理制度。交期延误的改善对策一、销售部门的原因分析与改善对策1、原因分析频频变更订单/计划；答应客户的交期随意，期限极为紧迫；无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划；临时增加或急需即刻完成的订单多；有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。2、改善对策用全局性、综合性的观点指导工作；产销职能运作改善：定期召开产销协调会议，促进产销一体化；生管应定期编制现有的订

14、货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力；销售部门应编制3个月的需求预测表，为生产计划提供参考；对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。二、研发/设计部门的原因分析与改善对策1、原因分析出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟；图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期；突然更改修订设计，导致生产混乱；小量试制尚未完成，即开始批量投产。2、改善对策编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径；当无法如期提供正式/齐全

15、的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订；推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；设计工作的分工，职责清晰、明确。交期延误的改善对策三、采购部门的原因分析与改善对策1、原因分析所采购的材料/零件，滞后入库；材料品质不良/不均，加工麻烦；物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；外协的产品品质不良率高，数量不足。2、改善对策进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式；以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家；对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。交期延误的改善对策四、生产部门的原因分析与改善对策1、原因分析作业的组织、配置不当；工序、负荷计划的不完备；工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导能力不足；人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；工序间负荷与