策略管理导论2课件

1、 策略管理（导论） 策略的定义和重要性 策略管理的定义、演进、内涵 策略管理的基本慨念 管理管理的范围 策略管理各造（各相关团体） 策略管理的过程 小结 策略管理的定义 策略的定义 公司的策略是一个计划，这个计划能统合公司 的目标、政策，并且能使公司上下一致地付诸 行动。 A strategy is the pattern or plan that integrates any organizations major goals, policies and actions sequences into a cohesive whole. 策略的定义 Strategy is a plan （是一

2、套计划） Strategy is a pattern ( 是一种模式) Strategy is a position ( 是对局势的一种评估) Strategy is a perspective ( 是一种看法) Strategy is a concept ( 是一种想法、概念、灵感) 策略的重要性 企业策略是重要的，因为它有以下特质:长远的：方向感、成长有冲击力的：根本上有改变-high impact - 影响面广、质深综合的： 全体的、一致的未来的：变革、难预测，能洞察先机，就能抓住机会与领导者的命运挂钩 策略管理的演进定义：决定企业能否生存，进而获得卓越绩效 的策略行动，这个过程称为“策

3、略管理”。演进： 长期规划:long range planning基本财务管理:basic financial planning预测导向的规划:forecast-based planning外部导向规划:external-oriented planning策略管理: Strategic management 策略管理的内涵稀少性、重大性：注重企业的活动自由市场导向前瞻性、主动性重视资讯：掌握资讯就可以掌握先机及时的分析及制定决策企业家精神周延的策略 策略管理的内涵将策略加以落实了解市场成长与市场占有率全球化策略时间幅度较长重视实证研究方法方面的发展企业功能的发展 策略管理的基本概念策略代表重点

4、之选择策略界定了企业在环境内的生存空间策略指定功能性策略之取向策略建立在相对的竞争优势上，其目的亦在建立长期之竞争优势策略运作的重要目的之一是在维持与外界资源的平衡与不平衡关系策略是对资源与行动的长期承诺策略雄心与落实执行是必要条件策略制定是企业主持人责无旁贷的工作 策略管理的范围策略管理的研究领域可以分为七个方面总公司策略(Corporate Strategy)事业单位策略 (Business Strategy)功能策略 (Functional Strategy)策略形成的架构策略规划的制度策略的执行与控制策略家的角色、价值观念、性格和管理艺术 策略管理的各造企业主持人高阶经理人员企划幕僚中

5、级经理人员潜在的创业家、投资者金融机构的决策者政府决定制定者 策略管理的过程O:ObjectivesI : IssuesS: Strategy目标 0102课题策略 小 结 策略管理不明确的复杂的非例行的组织全面的根本的重大改变环境或企业期望导向 功能性管理较明确或单纯的例行的局部或单一部门的渐进式或小规模改变资源导向策略层级总公司策略竞争策略功能策略图1-1组织的三个阶层中的策略形成过程策略形成策略形成策略形成评估与控制策略执行评估与控制策略执行策略执行评估与控制总公司事业单位功能部门图1-2策略管理和功能性管理的比较图1-3管理层次的工作内容表1-4 策略管理的架构 第二讲 策略管理的架构

6、VisionMissionBasic PhilosophyObjectivesPoliciesStrategic AnalysisStrategy OptionsStrategy FormulationStrategy EvaluationStrategy ImplementationStrategy Control远景任务指导思想目标政策策略分析策略选择策略形成策略评估策略执行策略控制远 景说明公司的性质、长远目标、理念说明公司的雄心是公司存在的价值、成果判断的标准例如：大马2020年成为”先进国 中国四个现代化 美航空公司要在空运与相关资讯服务 上，成为全球领导者 日本玩具公司实现全世界小

7、孩的梦想 远景的四个内容 社会人类受惠受益 公司繁荣昌盛 员工敬业乐业 客户心满意足（最基本的 任 务某个时期的任务某个发展阶段的任务例如： 通用电子在全球市场的业务中必居数一数 二的地位万代玩具在x年内，要居世界第二德华区域化的印刷集团作用：勾画出较具体的方向 指导思想 变：以急变应万变， 变化中求存求发展 谋：自己掌握自己的命运主动、积极、谋算产品、市场洞悉大环境、思考大格局决策大魄力、改革大幅度 法：计划周密、执行顺利 制度完善、评估客观 目 标 财务上的 市场上的 生产上的 科研上的 人力上的 产品上的 目 标 e.g.成长:sales,P.B.T,P.A.T,Asset,Debt,

8、总销售 Total Asset Total Debts 获益年：G.P./sales,R.O.Investment,R.O.E,R.O.CLiquidity 流动性:Current Ratio,Quick RatioActivities: StockTurnover, Debtor Turnover Leverage: T.I/T.A. Credit Turnover, Asset TurnoverReturn: Dividend Yield, Dividend Cover, Earning, per share, P/E Ratio 政 策 配合以上的目标，所有林林总总 基本上是：以市场作为

9、企业运作的导向以品质作为企业竞争的前提以人才作为企业管理的核心 追求人才的10大步骤： 求才、揽才、知才、用才、励才、育才、量才、爱才、容才、 留才以效益作为衡量资源的分配原则以赏罚作为衡量表现的依归赏罚分明 政 策苏询： “项羽有天下之才，无得天下之虑” “曹操有天下之虑，无得天下之量” “刘备有天下之量，无得天下之才”金庸： “有容乃大，无欲则钢” -以绩效作为衡量资源的分配原则 -以赏罚作为衡量表现的归依：赏罚分明策略规划制度人员：有无专门部门？几个负责人？来自什么层次？受过什么训练？是否成立委员会？是否外人帮忙？资料收集：内部：统计数字、个别意见、综合讨论外部：统计数字、专家意见、行业

10、趋势、期刊、书 本、展览会整理：有无定期整理、分析 策略规划制度策略制订的过程 -多久一次？多少人参与？分成几个层次？ -策略报告的设计、发表、研讨、总结 -程序：总公司先制定，还是事业单位先？ -如何沟通？如何统一共识？ -如何协调各个事业单位？E.g.CPF: Corporate Planning+Finance e.g.以某集团的策略规划制度为例 上策略管理课(策略架构形成) 策略规划制度5个事业单位作策略分析总公司综合大方向、大指标 事业单位作分析、策略形成交报告：与CPF部门单独探讨（5个分开来做修改报告CPF批准President批准开策略大会宣布未来策略 指导、共识、激励控制、评

11、估、小组：三个月开一次会 策略规划制度策略成果 -总公司策略 -事业单位策略 -功能策略 -预算案 -目标管理 策略管理各造 企业主持人高阶经理人员 企划幕僚 中级经理人员 潜在的创业家 投资者 金融机构决策者 政府决策制定者 供应商客户竞争者相关产业工会消费人协会环保团体其他压力团体 策略各造的目标 成长 稳定 平衡 利润 产能 核心专长 形象 荣耀 野心 面子 责任感 政策 冒险 挑战不确定性 多元化、国际化 市场价值 过去的经验、策略 第三讲 1、企业目前的成长阶段格瑞那（Greiner）成长5阶段理论企业长期悬而未决的课题企业刻骨铭心的成败经验2、组织眼光(Organizational

12、 Vision)1991 James Collins & Jerry PerrasGuiding PhilosophyCore beliefs and valuesPurposeTangible image1989 Hamel & Prahalad, Strategic IntentStrategic unmatch 策略不匹配感Resource Inbalance 资源不平衡感 3、过去的经营策略 成长策略1968 Ansoff 的产品和市场成长理论 竞争策略1985 M.Porter 的一般化竞争理论 功能策略检讨各个功能策略对企业的贡献确定哪一个功能是比较具驱动性的 4、过去策略形成的方

13、式 策略形成的6种过程Johnson&Scholes计划性过程渐进式过程文化式过程政治性过程命令式过程被迫选择式过程 策略发展形成调查工具Bailey 5、过去策略的选择依据 Richard Rumelt 认为一个好的策略要符合下列条件一致性调和性优势性可行性 过去的策略是否有对症下药？ 过去的策略是否有贯彻到底？ 6、过去策略的选择依据 过去的策略是否有对症下药？ 过去的策略是否有贯彻到底？“少的资讯苦恼人，太多的资讯害死人” 过去的策略可否解决将来的课题过去的环境 vs 将来的环境过去的资源 vs 将来的资源过去的机会 vs 将来的机会过去的威胁 vs 将来的威胁组织发展模型小大组织规模稳

14、定进化时期剧烈改革时期高成长产业之企业中成长产业之企业低成长产业之企业组织年龄年轻成熟图3-1图3-2图3-3组织眼光框架指导哲理组织目的核心信仰和价值观眼前与预期环境策略意图生动鲜明叙述具体形象图3-4策 略 形 成 轮 廓 图渐进式过程(1)计划性过程文化式过程 (-1)(-6。5)被迫选择式过程(-2)1818政治性过程(5。5)9命令式过程图3-5 产品市场成长方向图3-6 波特的一般化策略来源：波特（M.E.Porter）（Competitive Advantage）美国 Free Press, 1985年图3-7 策略分析 第四讲 策略分析 大环境、大趋势 产业结构、竞争优势大环境

15、、大趋势范围：GPEST G：地理上 P：政治法律上 E ：经济上 S：社会文化上 T：科技、技术上大环境，大趋势G: 地理上地理位置、自然、地形、气候、基础设施、交通营业地点、原料、周遭环境、停车位Eg：中国“三沿”-沿江、沿海、沿边 上海：南京路外地；滩海路本地中上P：政治法律上国内政治、政局、政治制度、稳定性、法律规律、条文、政策选择国际政治、国际关系、国民意识、国际冲突大环境，大趋势E ：经济上GNP、GDP、Per Capital Income、 汇率、利率、成长率、失业率、通膨率、储备率，收支平衡可支配所得、币值、贫穷率、财富分配S：社会文化上宗教、历史、价值观、种族人口机构、分布

16、、年龄、收入、家庭教育、生活形态、格调、时尚与舆论T：科技、技术上产品技术、流程技术、新科技、机械化、电脑化、管理技能、替代品较多/大 环境的性质变化的速度不稳定的程度：政治复杂程度：政治、社会文化变化的方向立即或急迫性程度发生可能性高低程度冲击程度：特别是科技变动中带动的相关趋势 相关的问题和思考大环境有何变化为什么变化变化的根本性变化根本性或暂时性对产品与市场有何新要求现有产品市场会受影响吗应该怎么应变有什么机会和威胁如何掌握机会？应付威胁 书报、杂志、人、展览会2000年大趋势社会主义变质文化貌似神异二度文艺复兴民营势在必行全球经济景气亚太地区兴起新女性新领袖生物科技革命世纪末宗教热个人

17、战胜团体 亚洲大趋势从单一国家经济走向网络集团经济从传统模式走向多种模式从出口导向走向消费导向从政府调控走向市场驱动从乡村走向大都市从劳动力密集走向高科技密集从男权统治走向女性崛起从西方走向东方经 营 大 趋 势Managing the Future10 driving forces of changes for the 90s速度革命加快创造便利措施客层区分显明选择丰富多样生活形态改变折扣竞争趋烈提高附加价值顾客服务至上技术不断创新品质需求提升新加坡金融业的大环境大趋势分析新加坡金融业的大环境分析地理上 -有利因素地处马六甲海峡完善的基础设施、现代化的交通通信设施周边国家经济发展迅速 -不利

18、因素与香港东京同处一个时区，竞争压力大泰国和大马发展金融中心计划，削弱新加坡竞争力新加坡金融业的大环境分析政治上 -有利因素政治稳定政府重视金融业的发展新加坡竞争力委员会的金融银行附属委员会在七个领域提改革计划，刺激新加坡经济金融业的发展进一步放宽金融管制，增加金融产品品种，加强风险控制与周边国家保持良好关系法律完善透明新加坡金融业的大环境分析政治上 -不利因素中国基于政治和经济的利益考虑，会更支持香港的国际金融中心地位马来西亚向纳闽岛（Labuan）提供优惠政策，促使其成为另一岸外金融中心新加坡金融业的大环境分析经济上 -有利因素经济增长率较高利率和汇率相对稳定，通货膨胀率介于2-5%外汇储

19、备高达800多亿美元区域经济发展迅速外国在本区域的直接投资增加，要新加坡作为一个终结东南亚经济和贸易中心新加坡金融业的大环境分析经济上 -不利因素受到亚洲金融危机的打击外国银行因本地金融危机而撤出或放慢业务印尼和泰国等接受IMF的援助，被迫放开金融市场，新加坡金融业务压力更大新加坡房地产不景气对银行业影响更大新加坡金融业的大环境分析社会文化 -有利因素双语环境和中西文化融合多元种族和谐的社会，有利于吸引世界各地人才教育水平高，有许多专业人才 -不利因素怕输价值观，不利于金融创新，在危机中易受挫人口太少，专才相对较少舆论对成功人士的看法不利，使其思想相对保守新加坡金融业的大环境分析科技上 -有利

20、因素远程通讯的发展，可24小时与世界各地的金融市场进行交易电脑科技的发展，促成更多金融创新科技远程网络的发展，使其海外机构的管理控制更加有效数据技术的发展有利金融对风险业的管理新加坡金融业的大环境分析科技上 -不利因素电脑化自动交易的广泛推广，削弱新加坡金融中心地位电脑化自动交易不利政府监管新加坡金融业的大趋势金融市场自由化金融市场的国际化竞争白热化金融产品多样化融资证券化风险管理国际化金融交易电子化基金管理多元化保险基金的投资管制宽松化创业资金投资的全球化规模大型化合并的趋势第五讲产业结构分析 M. Porters Structural Analysis Model 产业结构分析竞争者来自现

21、有竞争者替代产品新竞争者供应商客户讨价还价还价讨价新入场竞争者之威胁被替代之威胁 现有竞争者的竞争激烈程度竞争者数目很多且其规模与竞争力约相等产业成长缓慢且部分竞争者企图扩大而不惜一战产品和服务差异很小购买者的转换成本很低固定成本很高，储存成本高产品寿命短、容易过时产量若要增加必须一次增加很多退出产业的障碍很大竞争者的策略、来历和个性大不相同现有产品具重大战略价值 潜在进入者之威胁经济规模：Economics of scale产品差异化: Product Differentiation资金需求: Capital Requirement转换成本:Switching costs取得销售通路:Acc

22、ess to distribution channels现有竞争者的报复程度政府的政策规模以外的成本因素eg 专利技术、原料来源、政府补助、较佳地点、低成本资产学习、经验曲线Learning curve进入的阻挡价格：The entry deterring price产业吸引力、报酬力、竞争力 替 代 品 的 威 胁本身产品容易被替代（产品替代与品牌替代本身产品“服务”方面的价值本身产品的“环境友善”性替代品的价格与品质有不断改进的趋势而可能淘汰本身产品替代品乃赚取高利润之产业所供应替代品提供购买者或使用者较高的利益或价值购买者的转换成本低消费替代品的技术性突破和相关产品的改良 供应商的谈判力

23、供应商谈判力强的根源-少数几家大型供应商主宰供应市场且供应商数目比向其所购买产品者少-供应商的产品是独特或至少为不大小一样的-购买者的转换成本很高-供应商产业不必与其他不同产业竞争，以将产品卖给同一购买者产业-供应商很容易向前整合(统合)而进入购买产品的产业-购买者不是供应商产业的重要顾客-供应商的产品是购买方的重要投入品-供应商拥有全部情报 购买者的谈判力购买者谈判力强的根源购买者的数目比销售者少购买量很大所购的产品没有多大差异，规格不多购买产品的价值占购买者成本相当重要的比例所购产品的品质不太重要，价格较重要替代品或供应商容易找到转换成本低购买者容易向后整合(统合)而进入供应者产业购买者拥

24、有全部情报潜在竞争者威胁力(中度偏强)供应商谈判力(强)现有竞争者激烈程度(中度偏强)替代品威胁力(较弱)购买者谈判力(很强)竞争力强度表0：非常弱1：非常弱2：中度3：强4：非常强五力分析M.Porter 产业结构分析模型的贡献与局限性M.Porter产业机构分析模型的贡献同时考虑现有竞争者和潜在竞争者的因素，促使企业不断创新，保持活力引进替代品概念，让企业更注重产品开发，使企业生命不断延长融入产业经济学的概念，策略管理理论科学化提供硬性指标，有助于企业认清面对的竞争实质、相对优势与弱势M.Porter产业机构分析模型的局限性不适用于垄断型行业忽略产品的生命周期没有考虑到更大的宏观因素如政治

25、、经济、社会文化、科技进步忽略短期因素的影响缺乏动态分析忽略某些因素是会转变的没有考虑互补企业的影响定位-市场定位-产品定位环境分析产业分析产品分析竞争者分析内部分析产品价值产品卖点竞争者关键因素其他策略-扩大生产-设备投资-培训 -其他等等P：Product产品服务P：Price价格P：Place渠道P：Promotion促销P：PersonalRelation关系市场区隔目标市场竞争关键因素环境分析产业分析市场分析客户分析Market Analysis 市场分析 市场规模 Market Size市场成长 Market Growth市场性质 Market Nature市场规律 Market

26、Norm成败标准 Market Measurement of Success市场需求/欲望Market Needs/Wants/Desires 市场区隔Market Segmentation如何区隔What and How主区隔/次区隔Main segments & Sub segments区隔条件Criteria-可以分辨Identifiable-可以衡量Measurable够大Substantial共同属性 Similarities区隔之间必须有别 Different from others配合公司目标Appropriate to orgal Objectives稳定 StableSegm

27、ent Performance Market share Sales Profit Cost Contribution 顾客分析 Customer Analysis那个区隔？Which segment?购买行为Buying Behaviour 质量敏感Quality sensitive 价格敏感Price sensitive 谁？什么？Who? What? 那里？几时？为什么？ 如何？Where? When? How? Why?购买的角色Parties involved in Buying-发动者Initiator-影响者Influence-决定者Decider-执行购买者Purchaser-

28、使用者Users 客户分析 购 买 过 程Buying Process: AIDAA: Attention 引起注意I：Interest 激发兴趣D： Desire 刺激欲望A： Action 购买行为5P ： Dynamic 5P 互动利用Unsatisfied factors 未满足的因素 产品分析 Products Analysis产品的三个层次The 3 Levels of the products基本功能Core or basis product实物功能Tangible or physical product扩大功能Augmented or extended product - To

29、 find out the selling points and competition level医院服务的三个层次健康与希望医院环境医院名字医疗设施医院形象医生名誉医院的特长探视时间酒店式的服务医院服务效率食物员工态度赊帐服务信用卡住院后定期检查服务其他服务停车服务其他服务银行、花店食堂、药店录像服务载送服务 ( 救护车 ) 产 品 生 命 周 期 Product life cycle 推 介 Introduction 成 长 Growth 成 熟 Maturity 衰 退 DeclineTo noteProducts composition based on PLCProducts gr

30、owth stageCountry growth stageDeference shape of PLCExtending the PLCNature of productPLC and market strategiesPLC and stock levelPLC and cash flow managementPLC and BCGBCGBoston Consulting Group : Product Portfolio AnalysisProduct mixProduct performance : market share、sales、cost、profit、contribution

31、 波士顿咨询集团Boston Consulting Group 案 例市场占有率BCG矩阵高低STAR新星？问题CASH COW金 牛DOG狗高低市场成长率 竞争者分析Competitors Analysis竞争者的数目 Number of competitors产品的异同性 Product similarities区隔市场 Market segment市场占有率 Market share强点和弱点 Strength and weaknesses竞争表现排列 Ranking of performance关键的竞争因素 Ranking of competitive factors 竞争的关键因素

32、和冲击力分析 竞争的关键因素 自己的分数 竞争者 A B C D 产品的多样化 80 80 69 50 85 品牌的威力 85 82 70 65 81 公司产品形象 85 83 价钱 82 80 促销活动/时机 85 80 通路面和深度 80 82 交货速度 80 80 管理：人才、库存 82 80 财力大小 90 90Mattel 在亚洲的机会、威胁和CSF资源、能力与管理上所可能存在的威胁总体环境、经济与社会条件会使需求增加在亚洲生产、成本低运输快、市场导入快有许多市场开拓、渗透和合作空间、谈判力强提供了不断推出品牌和打响品牌的条件已经打开的通路和关系为新产品提供出路管理制度与人的因素：市

33、场、生产、配制与财务低层市场面的打开和平衡各地市场与库存能力和客户、供应商保持良好关系与谈判力管理各地价格加工厂的能力并要努力减低成本各地政府的条例与条件的威胁亚洲文化和社会形态与欧美异同的威胁产品面的某些缺陷使竞争者有机可乘品牌、产品和分公司名誉的优越性扩大替代商品与替代品牌的威胁机会威胁CSF 企业内部自我分析 第六讲 企业内部自我分析组织内部自我评估的步骤：一个推荐的模式价值链分析 value chain analysis价值系统 value system Portor 的价值链 McKinsey 的价值链资源的利用与管制成本效率分析 cost efficient analysis有效性

34、分析 Effectiveness Analysis 企业内部自我分析资源的管制Resources Management /Control -4个原则 管制目标以企业策略为基准 只严管最与绩效有关的资源 及时的重要性 注意价值链以外的活动 价值活动的相对比较指标的选择与企业过去的情况比较与产业的一般情形比较向最好的做法学习 资源与活动的平衡评估BCG 矩阵（BCG Growth/Share matrix)分析事业单位或产品的分类方式新星，金牛，问题，狗资金分配策略的启示提供，使用，放弃，维持现状Product Life Cycle 产品生命周期 资源与活动的平衡评估技能、个性平衡分析技能：功能上

35、的：生产、技术 管理上的：计划组织 人际互动的：协调、配合、支援 重点是平衡个性：冲刺型 保守型 创意型 重点是百花齐放、目标一致 资源与活动的平衡评估弹性分析：资源应付变化的能力环境越不确定，弹性需要越大耐久力强否？可转移否？可复制否？专有否？ 资源与活动的平衡评估组织的强点 (Strength) 和弱点 (Weakness)各提5点配合外在环境分析所提及的机会(Opportunity) 和威胁 (Threats) 形成 SWOT Analysis 核心竞争能力 Core Competencies定义：是企业内部必须拥有的无形资产或能力，这种资产或能力可以加强组织的强处以取得优势，也可以弥补

36、组织的弱点或减少强大对手的威胁。例子：Mattel公司Mattel:Ability to Innovate 创新能力Ability to Collaborate 合作，联盟能力Ability to build brand 品牌建立能力Ability to penetrate international market 国际市场开拓能力Ability to maintain market share 市场占有能力Ability to keep good people at all level留才能力按各个部门分析资源、问题、优劣点财务：财力、财务制度作业：生产、供应、销售系统科研市场策略对利润的影

37、响PIMS: Profit Impact on Market Strategy 背景：1987 年shoeffler针对欧美3000策略单位的调查发现高投资报酬率有以下的特征：低投资密集度 (生产每一单位销售所需的固定资本与营运资金低高的市场占有率高的相对产品品质市场策略对利润的影响PIMS: Profit Impact on Market Strategy 高的产能利用高的营运效能 （实际的与预期的员工生产力之比较相对于竞争者，低的每单位直接成本PIMS 的研究发现是很有争议性的，例如PIMS的研究相当支持高的市场占有率导致高的获利率 (Buzzell, 1987)九方格，GE 事业银幕图6

38、-1：组织内部自我评估步骤 价值链分析-价值系统-确认主要价值活动-资源的利用与控制确认组织的强处与弱点确认核心竞争能力价值活动的相对比较资源与活动的平衡评估图6-2： 价值系统供应商的供应商的价值链企业的价值链供应商的价值链购买厂商的价值链(通道价值链)消费者的价值链软体 微处理器 动态记忆体 液晶显示器 特殊用途集成电路 监视器 硬碟机 主机板 个人电脑系统个人电脑产业附加价值曲线零组件依产品线区隔全球性的竞争组合配销依国家区隔地区性的竞争图六:微笑曲线附加价值技术制造规模速度成本品牌行销管道筹运能力流通业革命中介角色崩溃生产时代价值在生产挂帅的时代,传统销售人力是争取市场的主要机能平价流

39、通传统销售人力高级解决方案中介角色崩溃价值 在流通挂帅的时代, 价值转移到平价流 通和高级解决方案平价流通传统销售人力高级解决方案 台湾产业创新的特征亚太制造中心组合制造OEM关 键 元件 产品零组件 物流 设计设计 物流 通路工业 产品 品牌亚太设计中心ODMBTOOBM产业价值链高低低高亚太营运中心图6-3:波特的价值链利 润 利 润支持活动 企业基础结构人力 人力资 源管理技 术 发 展采 购作 业进货后勤作业出货后勤作业生产与服务作业行销与销售售后服务基本活动图6-4: 范例公司的价值链利 润 利 润支 援 活 动基本结构人力资源技术发展采购作业基本活动行政管理. 财务计划与预算.会计

40、制度营业 人员奖金 制度核对库存 订货 供应合同 独家代理和约产品接收产品检查库存管制订单处理交货安排交货给客户业务管理制度.定价.顾客资料库.商展.广告.与顾客联合促销进货后作业生产作业出货后作业行销与销售售后服务其他分析的方式McKinsey的7S理论share value 价值观strategies 策略system 系统，制度structure 结构staff 人才skill 技术style 作风图6-5: 成本效率的根源产品/流程设计经验经济规模成本/费用控制供应成本成本效率图6-6: 有效性的评估顾客要求品质水准商品特征品牌喜好价格敏感程度服务期望交货要求关系.信用及其它符合程度设

41、计.品管能力及产品定位研发.情报收集能力及产品特征沟通.广告.促销活动及品牌定位与顾客间沟通能力及价格定位服务表现.员工素质.管理及制度供应商关系.库存水准及管理制度沟通能力.财务状况及地点等 企业能力图6-7: 资源管制项目图6-8: BCG 成长/市场占有率矩阵市场成长率事业单位或产品的市场占有率或区隔市场成长率明星金牛问题儿童(?)狗高高低低10%注: 的大小代表该事业单位或产品营业额的多寡.市场成长率一般以10%为基础, 但依产业的不同,市场占有率与成长率的高低标准也不同.图6-9: 核心竞争能力对强处与弱点的作用取得独家代理与稳固供应关系的能力核心竞争能力深入了解顾客与稳固购买商关系

42、的能力强处或弱点强处 1强处 2强处 3强处 4弱点 1弱点 2弱点 3弱点 4弱点 5较成熟与不断改进的管理技巧和能力加强加强加强加强加强弥补弥补弥补弥补弥补弥补图6-10 九方图 GE事业银幕强 中 弱 强 中 弱 产业吸引力圆面积表示产业的规模斜线部分表示该事业部的市场占有率竞争地位策略选择Strategy Options 第七讲Strategy Options 策略选择策略发展方向选择方案12大抉择-按兵不动 Do nothing-退缩 Withdrawal-巩固 Consolidation-成长 Growth 成 长 Growth 经济规模 Economy Scale 市场渗透 Ma

43、rket Penetration 产品开发 Product Development 市场开拓 Market Development 水平整合 Horizontal Integration 前向整合 Forward Integration 后向整合 Backward Integration 无关联整合Unrelated Diversification 国际化 Internationalisation 一 般 化 策 略 选 择 方 案 （竞 争 优 势 基 础） 5个重点 低成本 差异化 专门化 高附加价值 速度 策 略 开 发 方 式 选 择6种方式内部自行开发 承包、委托 技术合作 特许经营

44、 并吞、合并 联合开发、企业联盟 按 兵 不 动 Do Nothing通常发生在企业不知要往何处走时也会发生在企业刚刚达到某一目标时以不变应万变在剧变的环境中会显得很被动企业方向按兵不动有时情有可原,若是正常的改良改革活动就会显得消极 退 缩 Withdrawal精减人员、精减产品、缩小规模减少工序、减少自制品、向外购买减少项目、变卖资产结束某一个事业单位的业务放弃某一个市场图7-3：撤退策略采用的考虑因素企业亏损或资源不足确定市场能否复生是否互补产品对分散风险的影响竞争者行动之威胁对顾客、供应商、银行投资者信心影响对其他产品作业的影响确定是否暂时现象确定未来能否成为合理利润的幸存者能否一面维

45、持市场地位一面寻找其他成长机会确定成本计算正确否整体绩效影响专家顾问诊断能否以授权或出租方式维持新市场新产品新用途景气循环季节波动天气因素竞争者退出意愿高成为领导者可能大再投资金额少未来获利空间大竞争者退出障碍低- 研究同业作法- 新资金技术来源- 对原来策略冲击- 员工士气的冲击- 商誉形象之打击产业饱和或衰退初步检讨撤退较合理时新行销策略政府引起的成长成长的区隔市场媒体影响其他天灾人祸 巩 固 Consolidation不改变产品及市场范围，改变经营作业重新调派资源，进行内部整顿注重提升企业体制的措施品质、管理制度、人力、作业流程节省成本、机器保养、物料管理、公关这是一个点点滴滴的过程是企

46、业自强不息的精神 经 济 规 模 Economy Scale规模经济、范畴经济、经验曲线规模经济会否带来效益是否提高产能是否使产品线更加完整科技投入、时间投入、人员投入和规模的关系增加产能和市场占有率的关系 市场渗透策略 提高市场占有率 增加产品的使用 -增加使用频率 -增加使用数量 -提高现在使用者新的用途 4 P的应用 产品开发策略增减原产品产品特性、功能与构造扩增产品线长度开发新一代的产品增加同一产业的不同种类新产品 市场开发策略扩展到不同地区的市场跨入不同的区隔市场因产品的新用途而进入新市场前向 后向 平行 整合后向整合- 机密文件印刷- 财务印刷- 出版- Direct Market

47、ing- 装订服务- 盒子印刷- 电脑纸印刷- 快速印刷- 软性包装印刷- 塑料印刷- 金属印刷-造纸-分色-打字服务-设计-广告-印刷原料- 贸易印刷无关联多元化咨询服务 -房地产 -食品 -货仓服务 -瓦楞纸箱- 宝利隆Polyfoam- 包装服务- 送货服务- 平行 统合前向整合 低 成 本无品牌简单型产品产品设计供应来源库存管理生产力销售量地点购买竞争者低固定费用低成本企业文化批量生产减少浪费工业工程原料替代生产工艺 差 异 化 产品品质 产品特性 产品形状 产品颜色 产品包装 产品美感 产品品牌 产品专利 销售服务 售后服务 顾客导向 独家代理 卓越技术 产品保证 销售通道 产品排列

48、 专 门 化 产品专门化 区隔市场专门化 地区专门化 品牌专门化 服务一条龙 低成本专门化 差异性专门化 速 度产品研发的速度产品推出的速度后继产品的速度服务的速度回馈的速度纠正的速度产品改良的速度占领市场的速度领导市场的速度对付竞争者的速度顺应潮流的速度低成本化的速度差异化的速度专门化的速度 高 附 加 价 值高附加价值是指客户所认可的产品和服务的价值确定客户所需要的价值增加高附加价值的工序提供高附加价值的服务制造或引导客户对产品的价值观念提供增加产品附加价值的市场活动 内 部 自 行 开 发自行成立新部门，新子公司，联号公司优点是现有人员有提升的机会，能驾轻就熟，组织文化相同，减少激烈改变

49、缺点是耗用太多资源，没借用外力，成本比并购其他公司高，进展慢适合多元化中的垂直整合，较不适合水平整合和无关联整合 承 包、委 托可以是承包生产或委托销售也可以是公司不想直接参与的其他活动优点是风险小，投资小，管理层面少，节省成本，撤退容易缺点是服务不够全面，品质及交货期或通道掌握在别人手中，扩展有难度这种方式适合资本小，管理弱的公司 技 术 合 作技术合作是某一方利用另一方的技术权力和经验而另一方利用某一方的生产设备和市场管道也可以是甲乙双方共同开发某一项产品或技术技术合作通常不包括管理的范畴优点是借重彼此的优势，缺点通常是短期的合作 特 许 经 营利用同一品牌，同一管理制度，同一企业形象来经

50、营生意特许经营业主可以用它来扩展市场，制造气势，规模经济经营特许经营的加盟成员可以利用已经成名的品牌及知名度，快速的在不同的区隔市场开花散叶特许经营是成熟市场的经营趋势 合 并 和 并 吞能使企业非常迅速的进入新市场新产品优点是速度快，成本低，经验曲线短，规模经济快，资源共享，综合效益快缺点是对象难找，时间长，谈判繁琐，自主性不定，控制难，文化异，相容难适合一些企业本身缺乏执行发展策略的知识、能力、资源、经验、产品、市场 联合开发和策略联盟取长补短、互相依赖、互惠互利可以合资经营、也可以合作开发、配合出发点是为了掌握资源、技能、知识、秘诀、产品、资金、市场、经验或为了突破政府条例和关税的束缚缺

51、点是环境条件的改变会造成合作双方产生不平衡以至于不愿意分享资讯，技术不愿完成承诺而分手 事业单位联盟产品线广度和特色目标市场之区隔与选择垂直整合之取决相对规模与规模经济地理涵盖范围竞争武器科技、技术的应用 功能策略行销策略生产策略研究发展策略采购策略人力策略财务策略其他策略 行销策略产品方面产品特性的选择产品差异化之层面设计的特色设计改变的速度上市速度与批量大小产品的定制程度包装策略、品牌策略、服务策略 行销策略顾客方面顾客区隔方法顾客类型之选择 行销策略通路方面通路之长度通路之密度通路之类型通路之广度通路激励策略与通路关系之密切程度 行销策略价格方面定价方法之选择折扣策略差别取价其他 行销策

52、略促销方面促销重点之选择促销工具之选择其他 生产策略生产特色产能策略自制或外包生产方式存货策略自动化与资讯科技厂址选择 采购策略来源分散程度采购对象选择标准与供应商维持关系的方式集中采购或分权采购 研究发展策略研究发展之类型强调产品创新或制程创新攻击或防御技术来源技术和对象之选择速度与品质之取舍 人力资源策略未来人力资源的质与量人员选训用策略特遇与福利工会关系组织文化 财务策略财务结构与杠杆策略流动性水准行库关系投资决策的依据投资的风险水准资产租用或购买、存货水准与计价应收账款、资金分配策略 其他策略环保公关其他策略评估STRATEGY EVALUATION第八讲图8-1：策略评估步骤策略分析

53、确认组织内外环境策略方案确认发展的可能性适当性的评估资源的平衡性弥补威胁和弱点开拓机会和发挥强处支持目标、价值观和远景和企业文化相容程度 方案的筛选可行性和接受性的评估可行性风险性报酬率相关团体期望 策略的选取策略评估和选取图8-2.1： 策略评估项目图8-2.2： 策略评估项目图8-2： 策略评估项目 策略家之角色策略家的管理艺术和第九讲策略家之角色和任务胸怀全局，环境大气势的掌握者高瞻远瞩，企业方向的指引者统筹全局，内部分工的设计者调兵遣将，权责体系的制定者建立共识，各方利益平衡者局安思危，企业革新之发动者树立形象，外界资源争取者上下齐心，团队精神建立者大公无私，组织良心的缔结者策略领导者

54、之阶段性调整企业发展阶段与策略领导者之角色个人在职阶段与策略领导者之角色当前策略课题与策略领导者之角色取舍间之取舍策略家之管理艺术观念上的能力能够在复杂的情境中找到策略因子能够有“由树见林”和“由林见树”的能力能够有接受新观念和打破旧观念的魄力能够有整合不同观念的能力采取策略行动时之技巧依据构想、见机而作游说、宣传与联合采取改革行动时，体认组织承受的能力组织之运用资讯管道的建立，保持内外消息的灵通组织文化的塑造，企业气氛的营造组织内权力之分配，选贤任能组织内问题的轻重，急缓，大小的分别策略家之管理艺术领导行为智、仁、勇、信、严领导三识领导三魅力对决策的担当赏罚分明策略家之管理艺术领导行为对异议

55、的包容量才器使，兼容并蓄沟通协调择善而固之，穷困而变之其他策略家之管理艺术策略领导者之修养 -个人方面：诚、稳、公正、去私 -对外方面：建立形象、长袖善舞、不亢不卑 -对内方面：树立榜样、培养兴趣、灌输知识、建立信心、激发热情 -对各利益团体：坦诚布公、坚持立场 耐心说明、保持沟通 -整体方面：全我、有我、忘我、无我策略家之管理艺术台塑董事长王永庆生性不喜浮华、不愿赚容易钱。在他眼中，服务业代表浮华，证券业代表暴利重视高附加价值、重视人力资源市场在哪里或原料在哪里，生产基地就在哪里强人姿态、律己甚严、中央集权领导、较不尊重人性尊严台塑董事长王永庆不服输的个性、造就台湾最大民营企业“组织家型”、

56、要求合理化、不容含糊和暧昧、极度避免风险大量生产。降低成本、与下游共存台塑有关产品改良、制程合理化的研究占整个研究的80要求不断改善沙明水净非常节俭长荣集团总裁张荣发海上称霸、飞向青天相信长荣三大精神：团队、创新、挑战喜欢洁净、绿色和一贯教长荣人说他的个性：率直、坦白、老实喜欢实地考察、名言是：看没有白看的策略方面善用企划部，企划部是策略制定和执行的核心，也是宪兵部队奇美塑胶许文龙32岁创业，45岁就把大权交给非家族人一星期钓鱼四天，只过问生产成品政策、是否扩建与重要人事升迁，其他授权坚持技术自主和使技术赶得上时代不断追求新技法，换新机器，出新品质把公司历练成一个肥饵，吸引客户自动上门来钱聚则

57、人散，钱散则人聚宏基董事长施振荣有视野和背水一战的自我心理建设“ 宏基要成为未来世界仅剩的十家电脑公司之一”策略性的思考模式“ 既然已开始下围棋了，不走的话，反正是死路，不如突破创新”不正面短兵相接，二是改变竞争游戏的规则，迂回渐进，化解对手强势宏基董事长施振荣“ 画大饼、吃小饼、越画越大”能够吸引年轻人，用快速成长带动士气“ 今天不做，明天会后悔”的决心破例“ 竞争不是要置对手死地，而是要争取生存空间，宏基的棋是没有边界的”先培养金牛，再倾全力发展新星产品乡村包围城市策略性联盟，找外人，取长补短宏基董事长施振荣重视组织的变革，组织结构经常变化喜欢找有经验的空降部队宏基人说：看他下棋要看三、四

58、年才懂非常相信企业文化的功能相信开放的风气“ 如果老板斤斤计较，吃亏的是老板”“ 不要急，要获得别人的支持，才能办好事”统一企业总经理林苍生和高清愿性格不同，却被选为接班人由基层做起，没有必要时几乎不讲话名言：人讲话时，呼吸会停止，因此除非话题精致，对人有用，否则宁不说事事都能弯下腰来，替别人着想统一人说：他是个海纳百川的人重视理念、掌握趋势、集中思考长期策略统一企业总经理林苍生博览群籍，向外观察世界情势，不断开放自我内心世界“ 有怎样的胸怀，就有那样的文章”强调打破现状的束缚、重新归零思考全力主张走出海岛，迈向国际上课时，不喜欢教技术性课程，而注重领导胸怀的开放的蓄养未来政治明星萧万长外型憨

59、厚，有礼貌，举止随和，堆满笑意，使人卸下防御心理冷静不易动怒，能将情绪和做事隔绝，有纪律，不针锋相对，不制造僵局，不拂袖而去，只是要对方了解他的需要善听能忍，有心求全，要求下属严格魄力、担当和前瞻性有待考验未来政治明星萧万长亮，但不要太亮做事用心，做人周到柔，迂回，进两步，退一步，业可以是退一步，进两步。和王建煊相反。“ 作一个公务员，我是找一个平衡判断不求突出，不求标新立异”美国人形容：他有个大而诚实的脸大马钢铁百货大王钟廷森强调兴趣在工作时的重要性喜欢收购和搞多元化，经常能很快地转亏为赢有过多依赖贷款的倾向交游宽阔，长袖善舞喜欢百货业，因为有现金收入抢先在中国大展拳脚大马商界黑马李金友自幼

60、对美的追求以及在中学的园艺和布置经验使他将发展的房地产融入大自然经济衰退时买地的理念使他买到便宜地17岁做工，23岁创业的经理使他敢于冒险36岁发财，“ 少年得志大不幸乎？”“ 没有失败的成功者，只有成功的失败者”汽车奇才李艾科卡工科生、爱上汽车、爱上行销学会了，也明白了“ 推销自己”的重要性了解市场，富有创意高处被拉下马,悲愤,怨恨,东山再起以奇制胜,以新制胜,开拓和创造你怎么想就怎么做通过创造性思维,把握事物的逻辑,不断创造成功的条件日本经营之神松下幸之助具有强烈的超前意识和把握未来的本领“ 技术和商品一样，也是可以买卖的东西。”六十年代就开始了新技术的研发并以技术转让作为一项大宗买卖。在