决策计划工作与实施

1、第二编 决 策第四章 决策第五章 计划与计划工作第六章 计划实施第四章 决 策 企业总裁是一个职业决策者，不确定性是他的敌人，克服它则是他的使命。 约翰.麦克唐纳 管理就是决策。 赫伯特A 西蒙主要内容决策的含义决策分类及决策原理决策的程序影响决策有效性的因素决策方法举例1：该由谁骑这头骡 一位农夫和他年轻的儿子牵着一头骡到离村12公里的城镇赶集。开始时，老农骑着骡，儿子跟在骡后面走。没走多远，就碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待儿子。农夫不好意思地下了骡，让给儿子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年轻人骑着骡，而让老者走路，就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡，看着他父亲。两人决定谁也

2、不骑。两人又走了四公里，碰到一位学者，学者见两人放着骡不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着骡不骑，自找苦吃。农夫听学者这么一说，就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了三公里，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑着一头骡，就指责他们虐待牲口！ 请问：那位老农该怎么做？ 如果是你呢？思考：回顾：决策的前提结论： 1、决策以价值和事实为前提。不同的人价 值观不同，行为不同。 2、苏轼题西林壁 “横看成岭侧成峰，远近高低各不同”。 3、决策需要信息，但更要有主见。案例2:谁让公司损失了2000万美元 中燕公司是一家很有影响的企业。从1999年开始，公司开发部陈主任就一直在做一个大项目

3、。为了做好项目，他十分尽力，不计个人得失。通过个人扎实的专业知识和细致周到的工作热情，终于赢得了某外国公司的信任，并达成了共识。对方愿意提供2000万美元项目援助款，双方也签订了理解备忘录。 这是一件很了不起的事情，当陈主任向张副总(公司一把手王总经理在党校学习，公司日常工作由常务副总经理张总主持)汇报此事后，张副总很是兴奋。因为他自觉得主持工作期间有了很大业绩和亮点。于是大会小会说：“你们要多向陈主任学习，人家多有本事！”时间没过多久，正在陈主任加紧项目进程的时候，单位内部出现一些风言风语。 先是陆续有几个人到张副总面前吹风：说陈主任也没什么了不起，换了我也行；什么要是换了我，没准还能拿回4

4、000万呢.。总之，好像任何人都能签下这个理解备忘录。说的人多了，张副总也开始认为并不只是陈主任才有这个能力。 其实，这些“耳边风”的始作俑者是办公室的崔主任一个年龄偏大、资格很老，但能力不够，却非常会说话、“鹅卵石”式的干部。此项目的轰动效果让崔主任有些眼热心跳：如果自己一点都不介入，显得多没水平。于是，就有前面的“吹风”事件。 此后，张副总找崔主任谈工作，问其看法。崔主任递言道：“陈主任确有能力，应该给他压更沉的担子。既然已签了理解备忘录也就不应有太大问题，不如让陈主任接手荷兰的开发项目。”张副总认为有道理，决定让崔主任接手后续工作。 陈主任听后很气愤，但不动声色地说：“张副总你放心，我也

5、会努力完成荷兰这个开发项目。”崔主任就这样如愿以偿接了这个“只等摘果子”的项目。而那家外国公司追问为什么不是陈主任，而崔主任又说不出所以然，当他们终于打听出陈主任去搞别的项目时很生气。外方问陈主任原因，陈笑而不答。外方急道：“那我们的项目怎么办?”陈主任就说：“那你们看着办吧!”此时，张副总已经给政府领导下了请柬，并准备大肆操办捐款仪式。时间逼近，但就在原订仪式举行的前两天，收到了外国公司的传真：由于本公司内部原因，此项援助款暂无法进行，请谅解!张副总一下子从浪尖跌到了谷底，非常恼火。此时，陈主任才道破天机：“外国人的思维与我们不同，搞合作，一是要看项目值不值得做，二是要看项目的执行人。理解备

6、忘录虽签，但并不具有法律效力。”事后崔主任只能退休出局。事情虽有了了断，但2000万美元泡了汤。 假设你是公司一把手王总经理，从党校学习回来后得知此事经过。你会认为，对于这件事情， 1、谁让公司损失了2000万美元？张副总、陈主任、崔主任是否都应该负责任吗? 各自应负什么责任? 多大责任? 理由是什么? 2、应该如何避免此类事件的发生?问题思考： 参考意见 1.张副总经理负有主要责任，作为高层管理者没有做到知人善任，好大喜功，无主见。 2.崔主任负次要责任，能力低，争功夺利，工于心计，导致项目流产。 3.陈主任不负责任，没有把公司利益放到第一位，主要考虑个人得失。 4.避免再次发生的措施： （

7、1）从制度上保证项目管理； （2）加强人力资源考核； （3）建立良好的企业文化； （4）开展管理者培训； （5）调整张副总工作安排。一、决策的含义美国管理学家西蒙： 决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。 决策，是组织的决策者以其知识、经验和所掌握的信息为依据，遵循决策的原则，采用科学的方法，确定组织未来行动目标，并从两个以上可行方案中选择一个较为满意的方案的分析决断过程。（教材P98）决策是“指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和调整过程” ；“是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。”1、什么是决策2、

8、特点*决策具有目标性；*决策具有广泛的普遍性；*决策具有明显的时效性；*决策具有可行性；*决策具有显著的动态性。*决策具有主观性。是主观价值判断的结果3、决策的原则和依据决策的原则满意原则，而非最优有限理性决策的依据适量的信息二、决策分类及决策理论按重复程度 常规决策、非常规决策按后果的可能性大小 确定型决策 风险性决策 非确定型决策按决策主体分类 群体决策、个体决策按决策影响时间分类 长期决策 、 短期决策（一）决策分类按决策层次 高层决策 中层决策 基层决策按决策程序分类 程序化决策 非程序化决策按决策影响范围分类 战略决策 战术决策 业务决策（二）决策的五大原理原理一：参与同一决策的人数

9、越多，每位决策者分担的责任越小。原理二：在决策者素质一定的条件下，个人决策比集体决策失误的可能性大。原理三：决策人数越少，其决策成本越低。原理四：决策者人数越少，决策的“推销”成本越高。原理五：决策当事者越超脱，越能从新的角度观察、提出决策中的问题。（三）决策的理论教材P991、古典决策理论基于古典管理理论的决策。2、行为决策理论基于行为科学理论的决策 三、 决策的过程教材P101 确定问题 确定过程 收集 信息 选择执行决策反馈信息监 督决 策 过 程明确/诊断问题确定决策目标赋予各项标准以权重拟定方案评估效果评价备选方案的有效性筛选方案执行方案（一）环境因素1、环境的稳定性2、市场竞争状况

10、 垄断关注内部 竞争关注对手3、交易地位 卖方市场 买方市场四、影响决策的四大因素教材P104（二）组织自身因素1、组织文化1、组织的信息化程度1、组织对环境的应变模式（三）决策问题性质问题的紧迫性问题的重要性（四）决策主体因素1、个人对待风险的态度2、个人能力3、个人价值观4、决策群体的关系五、决策方法教材P108（一）定性决策方法（二）定量决策方法第一、确定型决策方法第二、 风险型决策方法第三、不确定型决策方法（三）计算机模拟决策方法（略）（四）企业决策模拟演练法（略）第一类，集体决策法1、头脑风暴法2、名义小组技术3、电子会议4、德尔菲技术第二类，活动方向决策法1、经营单位组合分析法2、

11、SWOT分析方法3、政策指导矩阵（一）定性决策方法1、头脑风暴法头脑风暴法，又叫畅谈法、集思法等，它是采用会议的方式，利用集体的智慧，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题，广开言路、激发灵感，在自己的头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种创造性思维的方法。 四条基本原则： 自由畅想 数量不限 不加评论 互相融合头脑风暴法的应用步骤 ： 会前准备阶段 引发和产生创造思维的阶段 整理阶段 第一类，集体决策法集体决策方法1、头脑风暴法2、名义小组技术返回3、电子会议法4、德尔菲法名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体法（Nominal group technique）。如参

12、加传统委员会会议一样，群体成员必须出席，但他们是独立思考的。 德尔斐法的基本步骤： 【1】确定问题，设计调查表，选择专家； 【2】每个专家匿名地、独立地完成意见方案； 【3】整理专家；将结果的复制件发给每位专家； 【4】专家再次提出方案； 【5】若意见仍然不统一，可重复【2】【3】【4】（1）成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。（2）经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体，然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止（通常记在一张活动挂图或黑板上）。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论。（3）群体现在开始讨论，以便

13、把每个想法搞清楚，并作出评价。（4）每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。最新的群体决策方法是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议（比如：匿名评审和现场评审）。第二类，活动方向和内容决策法1、经营单位（业务）组合分析法波士顿咨询公司提出，根据市场增长率和企业相对竞争地位这两项标准，可以把企业所有的经营业务区分为四种类型： a.“金牛”业务 b.“明星”业务c.“幼童”业务 d.“瘦狗”业务 相对竞争地位往往反映为企业的市场占有率，它决定了企业获取现金的能力和速度。业务增长情况往往反映为业务增长率，它对经营方向选择的影响是：首先，它有利于市场占有率的扩

14、大；其次，它决定着投资机会的大小。经营单位（业务）组合分析2、SWOT分析法SWOT分析，就是帮助决策者在企业内部的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)，以及外部环境的机会(Opportunities)和威胁(Threats)的动态的结合分析中确定相应的生存和发展战略的一种有用而简单的决策分析方法3、政策指导矩阵政策指导矩阵法是壳牌公司提出的，根据市场前景和相对竞争地位来确定企业不同经营单位的现状和特征。市场前景由盈利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素决定，分为吸引力强、中等、无三种。相对竞争能力受到企业在市场上的地位、生产能力、产品研发等因素的影响，分为强、中、弱

15、三类。这两种标准、三个等级的组合，可把企业的经营单位分成九种不同类型。教材第111页经营单位的竞争力市场前景吸引力369258147强强中中弱弱第一类， 确定型决策方法 1、盈亏平衡分析法 2、销售利润决策分析法 3、线性规划法(建模求解)P112第二类，风险决策方法1、决策收益表2、决策树第三类，不确定型决策方法（二）定量决策方法 （活动方案的决策法）第一， 确定型决策方法 确定型决策是指决策事件的各种自然情况非常明确而且固定，各种方案的分析都会得到一个明确的结果，从中选择最优决策方案的活动过程。 确定型决策最常用方法有三种： 1、盈亏平衡分析法 2、销售利润决策分析法 3、线性规划法盈亏平

16、衡分析，也叫量本利分析或保本分析，是通过分析生产成本、销售利润和商品数量三者之间的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的生产成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。 1、盈亏平衡分析法 要使企业盈亏平衡必须： 销售收入-总成本=0其中:销售收入=产品单价销售量 总成本=固定成本+总的变动成本 总的变动成本=单位变动成本销售量 盈亏平衡分析的首要问题是找出盈亏平衡点 寻找盈亏平衡点有两种方法： 图解法 公式法（1）图解法盈亏平衡分析基本模型成本或销售收入YOYAOX O销售量XBCD销售收入线总成本线固定成本线E（ 2）公式法。分为两种*盈亏平衡点销售量计算法公式 X0=

17、*盈亏平衡点销售额计算法公式 Y0= 1- C1P-C2C1PC2C1：固定成本 P ：单位价格 C2：单位变动成本X0：销售数量Y0：销售金额 例：三星机床厂销售机床每台售价10万元，单位变动成本6万元，固定成本400万元，求年盈亏平衡点？ 已知：C1=400；P=10；C2=6 X0= = =100（台） Y0= = =1000（万元）40010-64001- 106 答：该厂盈亏平衡点销售量100台，盈亏平衡点销售额1000万元。C1P-C2C11-C2P 练习题1:大华工厂生产甲种产品，销售价格为每台500元，上年销售量为48000台，固定成本800万元，总的变动费用1200万元，求年

18、盈亏平衡点？ 答案：32000台，1600万元C1X0= = 32000台P-C28000.05120048000Y0= = 1600万元C11-C2P8001-0.0250.05 练习题2:三星公司生产乙种产品，上年销售量为60台，固定费用为40万元，总的变动费用为60万元，每台价格为2万元，求盈亏平衡点？ 答案：40台，80万元X0=C1P-C2Y0=C11-C2P2、销售利润决策分析法 当目标利润为约束条件时，可以利用盈亏平衡分析原理直接确定达到目标利润的销售额。YZ= 1- C2PC1+PZ例：三星机床厂销售机床每台售价10万元，单位变动成本6万元，固定成本400万元，若组织要实现利润

19、400万元，其销售额应达到多少？销售量应达到多少？C1：固定成本 C2：单位变动成本P ：单位价格YZ实现目标利润的销售额PZ目标利润已知： C1 =400； PZ=400； C2=6； P=10YZ= = =2000（万元） 1- 2000/10=200（台）答：该厂要实现400万元利润的目标，其销售额应达到2000万元，销售量应达到200台。C1+PZPC2400+400 1- 610练习题1：辽河工厂计划年度目标利润640万元，已知报告年度固定成本2000万元，单位变动成本1.2万元，销售单价1.6万元，请确定该厂计划年度产销量指标（台）？答案：160万元，20000件答案：10560万

20、元，6600台练习题2：乐天公司计划年度目标利润30万元，已知报告年度固定成本10万元，单位变动成本60元，销售单价80元，请确定该公司计划年度产销量指标（件）？课堂练习3、线性规划法线性规划，是在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。 运用线性规划建立数学模型的步骤是：首先，确定影响目标的变量；其次，列出目标函数方程；再次，找出实现目标的约束条件；最后，找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。 例如：某企业生产两种产品，A产品每台利润100元，B产品每台利润180元，有关生产资料如表4-1所示，试求企业利润最大时两种产品的产量。 表4-1A、B

21、产品生产用料单位产品消耗总额资源名称A产品B产品可利用资源原材料（kg）120802400设备（台时）90030013500劳动力（工时）2004005000具体计算方法如下：首先，确定影响目标的变量：企业利润最大时两种产品的产量,设：x1为A产品的生产数量；x2为B产品的生产数量.其次，列出目标函数方程：MaxP（x1）=100 x1+180 x2再次，找出实现目标的约束条件: 120 x1+80 x22400900 x1+300 x213500200 x1+400 x25000(x10，x20,Max目标函数最大化，最小化Min)最后，找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解

22、。 具体方法：分别以X1、X2为横纵坐标，将约束方程绘制于表中，由于有三个约束方程，因此有三条直线。三条直线共同构成的区域为可行解的区域。目标函数的最大值一定在由约束方程构成的可行解区域的凸点上。通过计算三个凸点A（0，12.5）、B（13，6）、C（15，0）所对应的目标函数值，则满足使目标函数最大值点为B点。即当生产A产品13台、B产品6台时企业获得的利润最大。（1300+1080=2380元） 第二、风险型决策方法 风险型决策，也叫统计型决策、随机型决策，是指已知决策方案所需的条件，但每种方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率。 风险型决策的标准是损益期望值。用期望值

23、决策既可用表格表示，也可用树状图表示。表格表示：决策收益表法，又称决策损益矩阵。树状图表示：决策树所谓损益期望值实质上是各种状态下加权性质的平均值。 风险型决策最常用的方法有两种： 一是决策收益表 二是决策树决策收益表法，又称决策损益矩阵。选择方案的过程如下：第一步，计算各种状态下加权性质的平均值第二步，选择各批量生产中最高的期望值。1、决策收益表例题：例如，某厂在下一年拟生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品市场状况的概率是：畅销为0.3，一般为0.5，滞销为0.2。产品生产采取大、中、小三种批量的生产方案，如何决策使本厂取得最大的经济效益，其有关数据如表4-2所示。 表4-

24、2数据表畅销一般滞销期望值0.30.50.2大批量I402820 30中批量363624 33.6小批量282828 28400.3+280.5+200.2=30360.3+360.5+240.2=33.6280.3+280.5+280.2=28选择方案的过程如下：大批量生产期望值=400.3+280.5+200.2=30中批量生产期望值=360.3+360.5+240.2=33.6小批量生产期望值=280.3+280.5+280.2=28第二步，分析：中批量生产的期望值要高于大批量生产和小批量生产的期望值。企业的最终经营决策应当选择中批量生产。第一步，计算各种状态下加权性质的平均值2、决策树

25、 风险型决策一般常用决策树，是以决策损益值为依据，通过计算比较各个方案的损益值，绘制树枝图形，再根据决策目标，利用修枝寻求最优方案的决策方法.决策树的基本原理也是以决策收益计算为依据进行选优决策。所不同的是，决策树是一种图解方式，对分析复杂问题较为实用。 （1）决策树的构成由决策结点“口”、方案枝、状态结点“O”和概率枝“”构成 。决策点方案枝状态结点概率枝损益值风险型决策方法决策树法决策树法：是以决策损益值为依据，通过计算比较各个方案的损益值，绘制树枝图形，再根据决策目标，利用修枝寻求最优方案的决策方法。决策点方案枝状态节点状态枝损益值返回（2）决策树的分析步骤和方法决策树分析法的程序主要包

26、括以下步骤：绘制决策树图形，按要求由左向右顺序展开。计算每个结点的期望值，计算公式为： 状态结点的期望值=（损益值概率值）经营年限剪枝，即进行方案的选优。 方案净效果=该方案状态结点的期望值-该方案投资额 例题： 某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择：方案1：新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。方案2：新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元，销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案3：先建小厂，销路好

27、时3年后再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。问：哪种方案最好? 方案1（结点）的期望收益为：0.7100+0.3（-20）10-300=340（万元） 方案2（结点）的期望收益为：（0.740+0.330）10-140=230（万元） 结点的期望收益465（=957-200） 方案3（结点）的期望收益为：（0.7403+0.7465+0.33010）-140=359.5 （万元） 结点的期望收益280（407）万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。 大华公司的生产设备已经落后，需要马上更新。公司有人认为，目前产品销路增

28、长，应在更新设备的同时扩大再生产的规模。但也有人认为，市场形势尚难判断，不如先更新设备，3年后再根据形势变化考虑扩大再生产的规模问题。这样，该公司就面临着两个决策方案。决策分析有关资料如下： A、更新设备，需投资35万元， 3年后扩大生产规模，另需投资40万元。 B、更新设备同时扩大再生产的规模，需投资60万元。 C、只更新设备，不扩大再生产，销售情况良好时，每年可获利6万元；不好时，每年可获利4.5万元。 D、如果现在更新与扩产同时进行，若销售情况好，前3年每年可获利12万元；后7年每年可获利15万元；若销售情况不好，每年只获利3万元。多级决策，即有两个以上决策点的决策 课堂练习 E、每种自

29、然状态的预测概率如下表 销售情况 概率 好 0.7 不好 0.3 前 3 年 后7年 销售情况 前3年销售情况 好 不好 好 0.85 0.1 不好 0.15 0.9后 7 年 这是一个多级决策问题。现在有两个方案，一个是只更新设备，不扩大生产规模，一个是更新设备的同时扩大再生产的规模。当前，只更新设备，不扩大生产规模，3年后又面临两个决策放案，一个是扩大生产规模，一个不扩大生产规模。根据条件绘制决策树：决策点12346510987更新更新扩产0.70.30.70.341.463.1101.452.432.692.429.4扩产扩产不扩产不扩产-35-60-40-40结点1=0.752.4+（

30、3 6）+0.3 32.6+（3 4.5）=63.1万元结点7=0.857 15+0.15 7 3=92.4万元结点8=0.857 6+0.15 7 4.5=40.4万元结点9=0.17 15+0.9 7 3=29.4万元 结点10=0.17 6+0.9 7 4.5=32.6结点2收益值=0.792.4+（3 12）+0.3 29.4+（3 3）=101.4（万元）结点6=0.1157+0.937=29.4（万元）结点5=0.85157+0.15 73=92.4（万元）3年7年结点7收益值=0.857 15+0.15 7 3=92.4（万元）结点8收益值=0.857 6+0.15 7 4.5=

31、40.4（万元）结点9收益值=0.17 15+0.9 7 3=29.4（万元）结点10收益值=0.17 6+0.9 7 4.5=32.6（万元）结点1收益值=0.752.4+（3 6）+0.3 32.6+（3 4.5）=63.1（万元）结点2收益值=0.792.4+（3 12）+0.3 29.4+（3 3）=101.4（万元）分析：方案1可获得收益63.1-35=28.1万元。 方案2可获得收益101.4-60=41.4万元。 方案2最好第三、不确定型决策方法不确定型决策是指在决策所面临的自然状态难以确定，而且各种自然状态发生的概率也无法预测的条件下所作出的决策。不确定型决策常遵循以下四种原则

32、： 乐观原则（大中取大法） 悲观原则（小中取大法） 折衷原则 后悔值原则（大中取小法）例题：某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择。因不同的设计方案的制造成本、产品性能各不相同，在不同的市场状态下的损益值也各异。表4-3畅销一般滞销5040207050010030-201.乐观原则（大中取大法）愿承担风险的决策者在方案取舍时以各方案在各种状态下的最大损益值为标准（即假定各方案最有利的状态发生），在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。 乐观原则决策过程（大中取大法）：表4-3畅销一般滞销max50402050705007010030-20100（1）方案中最大损益值是100；（2）最大损

33、益值100是方案畅销时。（3）选择的结果是方案（1）在各方案的损益中找出最大者；（2）在所有方案的最大损益值中找最大者2.悲观原则（小中取大法）决策者在进行方案取舍时以每个方案在各种状态下的最小值为标准（即假定每个方案最不利的状态发生），再从各方案的最小值中取最大者对应的方案。畅销一般滞销min5040202070500010030-20-20悲观原则决策过程：（1）在各个方案的损益中找出最小者；（2）在所有方案的最小损益值中找最大者。3.折衷原则折衷法的决策步骤如下：（1）找出各方案在所有状态下的最小值和最大值方案minmaxI2050070-20100（2）决策者根据自己的风险偏好程度给定

34、最大值系数a（0a1），最小值的系数随之被确定为1-a。a也叫乐观系数，是决策者乐观或悲观程度的度量。（3）用给定的乐观系数a和对应的各方案最大最小损益值计算各方案的加权平均值方案minmax加权平均值（a=0.75）I205042.507052.5-2010070假设：最大值系数a=0.75，则最小值系数1-a=0.25I：200.25+500.75=42.511：00.25+700.75=52.5：（-20）0.25+1000.75=70（4）取加权平均最大的损益值对应的方案为所选方案。说明：用折衷法选择方案的结果，取决于反映决策者风险偏好程度的乐观系数的确定。当a=0时，结果与悲观原则相

35、同；当a=1时，结果与乐观原则相同。这样，悲观原则与乐观原则便成为折衷原则的两个特例。方案选择：方案为最大值系数a=0.75时的折衷法方案。4.后悔值原则（大中取小法）后悔值原则是用后悔值标准选择方案。所谓后悔值是指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益。用后悔值法进行方案选择的步骤如下：（1）计算损益值的后悔值矩阵。 方法是用各状态下的最大损益值分别减去该状态下所有方案的损益值，从而得到对应的后悔值。 畅销（最大值为100）一般（最大值为50）滞销（）最大值为20I50（100-50）10（50-40）0（20-20）30（100-70）O（50-50）20（20-0

36、）0（100-100）20（50-30）40（20+20）（2）从各方案中选取最大后悔值。畅销一般滞销maxI501005030O20300204040（3）在已选出的最大后悔值中选取最小值，对应的方案即为用最小后悔值法选取的方案。对应的方案即为用最小后悔原则选取的方案。 在已选出的最大后悔值中选取最小值 不确定型决策方法是说不同的决策者有不同的决策方法。 原苏联塔斯社社长讲了一个笑话：苏联的五位领袖乘车去旅行，走了很远，列车停了，因为前面的铁轨坏了。五位领袖都下车了，各自都采用了自己的招法： 列宁说：全体下车，义务劳动，修复铁路。 斯大林说：要把可疑分子抓起来，认真追查。 赫鲁晓夫说：找些人

37、来把铁路修好不就行了吗。 勃列日涅夫说：先商量，想想办法再说吧。 戈尔巴乔夫说：何不把火车零件拆掉，到有铁轨的地方再装上，不就行了吗。谢谢！【材料】 为生产甲产品，小行星公司设计了两个基本方案：一是建大工厂，二是建小工厂。如果销路好，3年以后考虑扩建。建大工厂需投资300万元，建小工厂需投资160万元，3年后扩建另需投资140万元。扩建后可使用7年，其年度损益值与大工厂相同。每种自然状态的预测概率及年度损益值如下表：课外作业之二1、用决策树法，完成作业自然状态概率建大厂年度损益值建小厂年度损益值 好 0.7 100 40 不好 0.3 -20 10 后7年 销售情况 前3年销售情况 好 不好

38、好 0.9 0 不好 0.1 1前 3年后7 年作业要求：根据上述资料，试用决策树法做出决策。 方案 高需求 中需求 低需求 新建 600 200 -160 扩建 400 250 0 改造 300 150 80【材料】：某厂准备生产Y种新产品，对未来的销售前景预测不准，可能出现高需求、中需求、低需求三种自然状态。组织有三个方案可供选择：新建一个车间；扩建原有车间；对原有车间的生产线进行局部改造。三个方案在5年内的经济效益见下表（单位：万元）：作业要求： 请用悲观决策、乐观决策、最大最小后悔决策等方法进行决策，选择最优方案。2、用不确定决策法，完成作业 要求： 1、将班级、学号、姓名写在作业纸的最上端； 2、十周三交作业。课外作业之一：参考答案建大厂收益=581-300=281建小厂收益=447-160=287所以应选择建小厂方案。1、悲观决策 指当存在几种自然状态的情况下，宁可把情况估计得坏一些，从中选择一个收益最大的方案，决策