南通四建-耿裕华

1、精选优质文档-倾情为你奉上精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业专心-专注-专业精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业耿裕华：铁军少帅的无为管理南通四建集团公司创建于1958年，此前是一家县级国有企业。近半个世纪悠悠岁月的洗涤之后，目前南通四建是一家拥有16家独立控股子公司，以建筑业为主，房地产开发、高科技投资为辅的多元化、集团化的建筑航空母舰。 用一组数字最能说明南通四建近年来的卓越表现：2006年，施工产值突破百亿元大关，达到102.3亿元，企业施工总产值年增长率保持在30%以上；2006年实现鲁班奖四连冠；南通四建2000年10月进行了改制。从2001年到2006年的6年间，企业

2、产值从7亿增长到了100亿；2006年，南通四建在江苏建筑企业20强中名列第四，中国民营企业500强中名列第53位 这些数字的背后，蕴藉着的是耿裕华执掌企业卓越管理才能。他对企业管理的深刻理解，他对产权变更大胆的探索，他对员工利益超乎寻常的尊重，他对企业经营战略精到的妙悟，无不成为解开这些数字奇迹的“金钥匙”。先理后管的管理理念 “要搞好一个企业，单靠一个老总是远远不够的，但要搞垮一个企业，只要一个老总就足够了。” 1996年，耿裕华升任南通第四建筑安装工程公司总经理，在就职演说上，他慷慨陈辞：要搞好一个企业，单靠一个老总是远远不够的，但要搞垮一个企业，只要一个老总就足够了。这句话多年之后还不

3、时地回荡在老员工的耳畔。 在耿裕华看来，所谓的管理应该拆开看，就字面而言，不是先管后理，而是先理后管，要理清思路，理好措施，重在先“理”，然后再“管”。这就是说，当领导的要有清晰的思路，要有一套切合企业实际的管理方略。 耿裕华实施的管理方法说来很简单。他认为，作为一名市场经济时代的现代企业领导，不管你是国有企业，还是乡镇企业、私营企业，最主要的应该是管理好企业的两个方面：一是管用人，二是管企业形象。 他实行的是一级管一级，层层负责制。他只管公司的中层以上干部。要管好公司副总、分公司经理，耿裕华认为最好的办法是充分放权。目前大部分企业的做法是实行总经理负责制，事无巨细都要向总经理汇报后才能实施。

4、但这样的做法无疑延误了决策时间，增加了决策成本。而从另一方面来看，又容易滋生下属的惰性和依赖心理。遇事优柔寡断，不敢做主，发挥不了一个企业中层干部应有的管理水平。事情办成了，下属就贪功自居；而办砸了又多方推诿。 充分放权之后，在下属中层决策范围内的事情不用请示汇报，既让他们在心理上得到了满足，又增强了他们处事和决策的能力。与时同时，作为总经理的耿裕华能从纷繁芜杂的琐事中抽身而出，有足够的时间和精力去思考企业大的发展方向和目标。 在耿裕华看来，24小时呆在现场的项目经理不是一个好的项目经理。好的项目经理应该是能掌握全局、运筹帷幄、指挥起来得心应手的“将军”。所以，在南通四建，施工现场干部职工并没

5、有采取一般企业恪守的严格作息时间制度。而是按照事先制定的工作计划，进行自由的时间安排。同时耿裕华制定了一整套制度。事情干得怎么样，对照制度判断，优胜劣汰，奖优惩劣。这种注重效果，不重形式的做法，培养出了一大批优秀项目经理和业务骨干，激发了企业的内在活力，焕发了职工的工作热情。 管用人的另外一个重要工作就是选拔人才。在耿裕华看来，对企业来说能够胜任岗位的就是人才，为企业发展作出贡献的就是优秀人才。对人才的发掘他不但只看那些已经被选拔任用的人，更注意发现那些尚未被发现，未能才尽其用的人。“在选拔人才时，不要过分地关注这个人的缺点，人无完人。只要他是有创造力的，责任心重的，我都会用。” “管企业形象

6、说穿了两点：一是增强企业在公众心目中的信誉满意度；二是明确企业的未来发展方向。宣传是必要的，但更重要是企业要有值得宣传的内容。”为了这个“内容”，耿裕华做了大量的工作。每一个工程都以铁军吃苦耐劳、奋力拼搏的精神保质保量地完成，力争不留下一丝遗憾。 建筑企业，工程就是产品，工程质量就是企业形象。一个工程如果质量有问题，一出事就是大问题，几年、十几年谨小慎微打造出的良好形象就有可能毁于一旦。所以对工程质量的精益求精，不唯老总、项目经理，而是要把质量意识贯彻到每一个施工者的心中。南通四建的高招之处就在于能够把企业的质量目标计划变为广大员工的创优欲望和要求，每一个员工都把用户满意作为衡量自己工作的尺度

7、，技术精益求精。操作一丝不苟，在精细上下功夫，把建筑工程作为艺术品来打造。因此，连续在发展方向上，耿裕华思路清晰。看到一些施工队伍满足于眼前的小打小闹的小农经济思想严重，他果断提出了规模化经营的思路，组建了企业集团；考虑企业长远发展，确定了“建一项工程，树一座丰碑，占一方市场”的名牌战略实施方针；在建筑施工质量达到业内相当高水准时，他又反复强调科技兴企战略的重要性，向科技创新要效益；在南通四建取得江苏首家对外签约权后，通过种种努力派遣300余名业务骨干赴美国、新加坡、日本、俄罗斯等市场，一方面是为了寻求国内国外两个市场共同发展，另一方面是为了掌握国外先进的技术手段、工作方法，用来提高自身的水平

8、，为取得长足的发展打基础。 多年的累积发展，企业的规模扩到一定程度，市场拓到一定领域，总量上到一定层次，遇到地方保护和行业壁垒、内部调控难度加大、经营承包模式单一、经济激励后劲不足、人才总量档次不高等问题。针对这些问题，结合建筑市场发展趋势和自身特点，以耿裕华为首的南通四建管理层及时提出集团化发展战略的构想，以求达到破解瓶颈、化解风险、裂变扩张、提升管理的目的。 集团化战略的核心就是实行母子公司体系。母子公司都是独立的法人实体，母公司以投资者的身份对所属子公司进行控股，各子公司实行独立经营、独立核算，母子公司之间以资产为纽带，实行资本运作。作为建筑企业，实行集团化战略有两个好处：一是由于母子公

9、司之间以资产为纽带，母公司可以不依托产业经营，通过资本运作的方式就能将企业做强做大；二是由于各子公司实行独立经营、独立核算、独立发展，互相的关联性较小，所以企业能有效地避免因某些方面的失利而给全局带来影响。 南通四建实施集团化战略的做法是，在企业内部进行“裂变”，以投资、控股为连接纽带，建立诸多的独立法人子公司。先后将下属的电梯公司、机电公司、房地产公司、装饰装潢公司、市政公司、消防公司等下属单位改制为16家独立法人的专业子公司。 2006年，耿裕华又推出“差异性发展，区别化经营”的发展思路，以二次改制为轴心，创造条件成立了独立法人的地区子公司，分别在上海和南京注册成立了上海金安泰和南京金恒泰

10、两家公司，使企业真正融入当地市场，实现企业的城市化。 地区子公司的建立，不但缩短了管理半径，降低了管理成本，而且让企业的一部分员工走出去，使他们与他们的所在地城市融为一体，成为其中的一分子。在实现母子公司体系的过程中，耿裕华也清醒地注意和避免一些问题。由于各子公司都独立经营，母公司对子公司的控制力可能有所削弱，这就要求母公司对子公司的控股地位不动摇，正确行使出资人职能，全力做好总体规划、重要决策、投资管理、监督服务等工作，这样才能保证集团化战略的顺利有效实施。 在拓展了企业的经营范围和市场领域的同时，耿裕华通过企业文化建设，努力使南通四建的管理理念、企业文化和企业精神灌输到被兼并企业，从而实现

11、从外延到内涵的真正兼并，在做强做大的道路上实现了从量变到质变的飞跃。超越公司法的二次改制 “企业管理无论中外、无论大小，没有最好的，只有适合的，适合的就是最好的。这里的核心问题是如何对待员工。我的管理就是不唯书、不唯上、不唯洋，一切从最大多数员工的最大利益出发。” 纵观南通四建近50年成长，是一个由缓慢渐进发展的前40年和快速裂变的后10年的过程，尤其是2000年改制之后，这种裂变速度开始加快。产值由2001年的7亿元增长到2006年的102亿。这固然与时代潮流的推动不无关系，但更重要的是，耿裕华主阵下的南通四建成功进行的改制对这种增长起到了关键性的作用。尤为难得的是，南通四建在具体改制采取的

12、诸多办法与现行的公司法规定并不一致，却在实践中产生了积极有效的结果。对其他企业的改制有着非同寻常的借鉴意义，并有待于专家学者进行学术上的讨论。 产权制度改革在一定意义上说是一种利益调整。改制中处于企业不同位置的人，有着截然不同的心态。所以对于企业来说，改制是一把双刃剑，既是对产权、体制、机制的一次调整与革新，又容易滋生一些新的问题。职工利益能否得到保护，关系到改制成功与否。维护和调整好职工利益是促进企业再发展的原动力。 2000年，南通四建正处于历史上前所未有的上升时期，时任公司董事长的耿裕华审时度势，果断提出改制，经过深入细致的调研和殚精竭虑的思索，考虑到建筑企业的特殊性，耿裕华出了三个妙招

13、：一是多层持股，以股联心。把公司中层以上管理干部共200人确定为新公司股东层。二是员工工龄不作一次性买断。有了这两招，公司广大管理干部和员工都吃了一颗“定心丸”，大家都感受到，企业是全体员工的，不是属于几个主要经营者的。因此，充分调动了公司整个管理层的积极性，也稳定了员工队伍。第三个妙招是公司改制后采用了不完全分设的权力结构模式，决策层与经营层的设置采取的形式是董事长与总经理分设，其他董事会成员分别兼任主要市场的经营管理者。实践证明，这种权力结构大大提高了公司董事会决策的执行力和公司效力。 改制的第一步走稳了，之前吃大锅饭的“平民文化”向“能者上、庸者下”的精英文化过渡。利益分配向有真才实学、

14、对企业贡献大的员工倾斜。由200人组成的股东层，这种股权结构对增强一线人员的责任感和归属感，调动积极性确实起到了很好的作用。但随着现代企业制度的逐步建立，显然这种股东层有悖于公司法的要求。因此，2004年，公司股权在企业内部开始实行有序流转。同时，通过股权转让和“奖股代替资金”等办法，使股权逐步向经营管理层流转，实现真正意义上的经营管理层控股，以进一步增强核心经营层的风险意识和责任意识。 随着时间的推移，股东中有少数大股东接近退休年龄，他们退休后所拥有的股权如何处理关系到企业的持续发展问题。为了保持企业的稳定发展，在保持权力结构稳定的情况下，公司将采用股权流转的形式，建立股权流转机制。 200

15、6年10月，南通四建召开了第九次股东大会，进一步确立了公司决策层和经营层合二为一的权力结构模式，提出了建立股权流转机制和注册股东进入和退出机制。 按公司法规定，股东就是公司的所有者，大股东始终可以保持出资者地位，是公司的主要决策者，而一线创造效益的主要经营骨干，即使很优秀也只能是高级打工者，无法参与公司决策和分红。这样，势必形成两个利益群体。 耿裕华说，实践经验告诉我们，一个企业只能有一个利益共同体，否则，企业就难以和谐发展。为此，经公司股东大会讨论确定，实施股权流转机制。例如规定：符合董事候选人条件的大股东（持股金额500万元以上），在选举中未能当选董事的，必须在三年内办理大部分股权的转让手

16、续，剩余持股额不超过公司实际分红股本的1%；因年龄原因不能成为董事候选人的大股东可在达到退休年龄时办理大部分股权的转让；死亡股东的亲属自股东死亡之日起三年内必须转让所持全部股权。 按规定，所有转出的股权均由职工持股会先行收购。暂无股权的且符合初次认购股权条件的公司经营骨干，经股权领导小组推荐，董事会同意，股东大会通过认可后，认购部分股权，成为新增股东。 关于股权流转的细则，南通四建在股东大会决议中有专门的细致规定，这里就不一一详述。总之，如此的制度安排，保证了公司的股东始终处于流动状态。股权始终掌握在公司在职在岗的经营骨干手里，不但解决了公司“合二为一”权力结构的稳定，促进企业和谐环境的构建，

17、而且，能极大地调动一批年轻有为的经营者的积极性，他们只要工作努力就有希望进入公司决策层，肩负起决策企业的重任。 如果说，2000年公司的体制改革，由于历史的机遇，惠及较多的是公司的高层，那么2006年的改革和创新，主要得益的是处于公司中层及以下的优秀经营骨干。因此，这是一次企业重大发展战略的根本性调整，是对传统模式的一次大胆改革，是一次更加深刻的革命。延伸经营的发展之路 “一个人、一个单位、一个企业乃至一个团体的最大贫困是战略上的贫困。在市场经济日臻完善的新的历史时代，企业若没有自己的发展战略，做大做强则根本没有希望。” 南通四建在改制的同时，为加快提升企业发展的空间，还不断调整产业结构和组织

18、结构。在耿裕华眼中，南通四建既不搞单一经营，也不专做多元化，而是要做延伸经营。所谓的延伸经营，就是在建筑施工的上下产业链上做精做深。 目前，南通四建在建筑施工领域已经形成了良好的信誉，而市场遍及大江南北。如果把每一项工程比作一个舞台的话，那么围绕这一舞台，可做的事情实在太多了。耿裕华目光锁定的就是土建施工这样一个平台，企业未来效益的持续增长将越来越多地来自于对这一效益平台的开发、精进。 建筑施工是南通四建的主导产业，也是企业做强做大的基础和保证。南通四建在建筑施工主业上正逐步实现四个转向，即由量的扩张转向质的提高，由粗放经营转向集约经营，由低端产品转向高端产品，由单一房屋建筑施工转向工程总承包

19、、代建和BT项目。耿裕华表示，今后一段时间，公司将适度控制规模的扩张和产值的增幅，重点放在做强主业上。通过优化专业结构，调整市场布局，提升管理层次，使企业的建筑施工产值控制在100亿元左右。通过把管理重心下移，实现公司利润重心从集团总部向地区子公司和专业子公司的转移，把子公司做强做大，从而促进建筑施工主业做强做精。 拉长企业产业链，利用南通四建的市场公信力和主业优势，向主业的上下游延伸，发展相关多元产业。一方面，投资土地开发、房产开发，发展勘探设计；另一方面，发展装饰业、楼宇智能化、机电及电梯安装维修业、建筑工程质量检测以及物业管理等服务业，构建集团的产业集群优势。通过发展相关多元经营，提高其

20、在整个产业链中的比重，使多元化产业成为企业利润的主要增长点。和谐源自共同的价值观 “我们公司和国内的一些大企业相比，高级人才不是最多的，设备不是最先进的，技术也不是最领先的，而我们可以把产品做得很好，并且每年出一个鲁班奖工程，我们靠的是优秀员工，是员工的团队精神和奉献精神，以及执着的追求。” 耿裕华的一席话道出了做好企业的精髓所在。在南通四建的领导层有这样一个共识：所有员工都是渴望被信任，并希望能够有所成就和贡献的，只要领导者有效激励员工的自尊心和荣誉感，员工自然会竭诚相报。领导者激励员工的方法不能单纯靠自己所拥有的法定权力，主要地要靠自身的影响力，靠自己所具备的人格魅力，身体力行，去影响和带

21、动员工，使员工看到领导者的新观念、新举措能给企业带来发展，给员工个人带来更大实惠，从而赢得员工的信任。当员工对领导者有了信任感，就会自觉全力投入各项工作，并努力取得好成绩。 企业和员工能否形成共同的价值观，对一个企业的生存和发展至关重要。南通四建做强做大的过程，实际上就是建设员工利益共同体、情感共同体、价值工共同体、责任共同体的过程，企业把员工追求个人价值实现、物质利益满足和情感归宿的基本需求行为纳入生产经营管理的准则规范之中，努力建设企业和员工的共同价值观，从建立命运共同和建设团队精神入手，让员工认识到企业兴衰关系到每个员工的收入和饭碗，通过看到共同的利益和目标，建立起共同的价值体系，形成统

22、一的思想和行动。从认真研究人的思想和需求为起点，肯定每个人的个人价值，最大限度地激发每个人的内在潜能、工作的主动性和创造精神，让每个员工从内心深处感受到在南通四建工作有干头，前途有奔头，越干越有劲头。通过人性化管理营造和谐的内部环境，通过创建学习型企业，充分发挥企业文化的凝聚力功能，培育职工的团队精神，把职工的个人目标同化于企业目标，使每个人对企业都有真心实意的忠诚感，并且具有团队的荣誉感，从而铸造一个团结拼搏、争创一流的优秀团队。 在南通四建管理者和员工互相尊重、互相信任，员工把自己看作是管理者平等的合作伙伴，而不是简单的雇员。他们立足本职岗位，着眼企业发展，与企业同呼吸，共命运。事业高地从

23、征战世界屋脊开始 “贫寒子弟的奋斗精神是与生俱来的，拉萨工程的成功，既让我信心满满，敢于迎对任何的挑战，也被它的荣誉推着往前赶，这么多年来，一直未敢有所懈怠。” 中国民营企业成长的历史大都不长，这就决定了企业家本人对企业的管控力度比较强，所以企业家的个性很大程度上决定了企业的个性。以此来求证南通四建作为南通建筑铁军的发源地，为何会取得如此惊人的业绩与社会效益时，就不能不追溯到耿裕华本人的个性上来。 出身贫寒的耿裕华，从父亲的身上，他感受到了贫苦人对命运的无助与无望。所以自小在他的心里，就暗暗发誓不能再重复父亲的命运。贫寒子弟的奋斗精神是与生俱来的，拧不断，压不垮。这种强烈的愿望一直支撑着他一路

24、走来。 耿裕华的中小学都在文革动乱中度过。16岁高中毕业那年，正赶上恢复高考之后的第一届招生，耿裕华顺利进入南京建工学院（南京工业大学的前身）学习建筑施工技术。 1984年党中央、国务院为了加快西藏经济建设和社会发展，决定在西藏地区援建43个项目，并要求这些工程要在西藏自治区成立20周年时使用。江苏、浙江、安徽、天津等9个省市的数万名建筑大军开进西藏，耿裕华那年24岁，也随着江苏的建筑大军开赴平均海拔4000米的世界屋脊拉萨。在西藏，耿裕华担任的是江苏省援藏工程施工技术组副组长。要在荒漠高原建起一座现代化的四星级饭店谈何容易。空气缺氧、干燥，风砂大，日照时间长，日温差大等恶劣气候和援藏工程时间

25、紧、任务重，材料运输线长等艰苦条件一一摆在了这位年轻的施工技术组副组长的面前。耿裕华认真考察地势，结合高原地质特点，亲自组织编写施工方略并组织实施，参与部分技术措施的研究编写，直接指挥钢网架组装及屋面吊装工作。一年后，一座设计严谨、施工精细、造型美观、充满现代韵味的宏伟工程如期屹立在世界屋脊上。这是西藏当时最大的现代化建筑群，是南通四建在西藏高原上留下的一座不朽丰碑。 1988年，首届中国建筑工程的最高奖项“鲁班奖”揭晓，由江苏省南通市第四建筑工程公司承建的拉萨饭店荣列18项获奖工程之榜首，耿裕华为江苏省建筑业争得第一块中国建筑工程最高奖。耿裕华也因此被江苏省政府授予二等功1次，三等功2次，江

26、苏省援藏工程指挥部还4次给予他特殊嘉奖。 那次出征拉萨，耿裕华去时体重75公斤，回来是56公斤。24岁的耿裕华难以掩盖的才华开始锋芒毕露。虽然掉了几十斤体重，但却增长了阅历和才干。他说他学到了很多在学校不可能学到的知识、本领和为人之道。以后每当他带着队伍转战全国，无论多么艰苦，他总是想到西藏的那段岁月，并以当年在世界屋脊上创造的奇迹激励自己和队伍，他的南通铁军就无往而不胜。对于他来说，青藏之行为他的事业高度树立了一个至高的标杆，既是压力，也是动力。此后，耿裕华的事业之路走得行云流水。 1988年，28岁的耿裕华被任命为南通四建副总经理，是公司领导层中最年轻的一员。1991年，南通铁军在大庆市接

27、了一个难度令专家头疼的大工程，耿裕华主动出任项目经理，以大模板结构解决单层楼层太高难题。第二年大楼竣工，成为大庆标志性建筑。1992年秋天，用160天的超速度为通州某企业建造了42.6米大跨度的钢结构厂房，被称为“苏北第一厂房”，一举改写了江苏省特大跨度钢屋架的施工历史，他创新的特大跨度钢屋架制作被列为省级施工工法。1996年，耿裕华成为南通四建总经理。 浦东大开发开放初期，南通四建被指定承建江苏在省外投资建设的最大工程项目上海江苏大厦的主体工程。在建设过程中，遇到的第一个难题是大体积混凝土承台的施工。耿裕华带领铁军迎难而上，再次啃下了这块硬骨头。 江苏大厦，8万多平米的工程，5亿多吨的混凝土

28、，1万多吨的钢材，耿裕华就这样在上海建起了一座丰碑，在上海2万个主体工程中，江苏大厦被评为7个优质结构工程之首。连当时代表世界最高施工水平的日本熊谷组株式会社的专家在考察了江苏大厦后，也咋咋称赞，决定将一个台商独资工程交给以耿裕华为首的项目经理部，代表熊谷组进行管理。这在国内是非常罕见的。 目前南通四建已形成了以沪、宁、京为核心，辐射全国26个省市，以新加坡为起点，遍及东南亚国际市场的广阔施工版图。正是当年世界屋脊的征战，让耿裕华凡事都讲究认真二字，高起点、高要求、高质量，才赢得了享誉天下美名。耿裕华说，他是一个苛求完美的人，只要他参与的事情，肯定要做到最好。或许，在他的心中，世界屋脊的高度，也代表了他事业的高度，人生的高度。繁华落尽见真淳 “用尽全身力量经营好一个企业是自己的天职，一不愧对国家，二不愧对企业，三不愧对职工。”对企业运营的探求是一个永无止境的过程，尤其是在经济高速发展，全球经济快速融合的今天。在耿裕华看来，企业管理就像建筑艺术一样，充满着音乐的韵律、诗的智慧。 2003年，耿