企业管理完整课件2

1、企业战略管理2任务二 实施企业战略31任务一 分析企业经营环境任务三 战略评估与控制知识目标： 1.了解企业战略管理中对经营环境的分析 2.了解企业战略管理的概念特征和层次 3.熟悉企业战略管理的选择与实施 4.熟知企业战略的评估与控制企业战略管理企业战略管理能力目标：熟练使用企 业战略管理过程中 内外环境分析的方式、方法；能根据实际情况选择与企业相 适应的企业战略模型任务一 分析企业经营环境 俄亥俄州牛排包装公司在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布得很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，他们的屠宰部再把牛排砍得小一些，包装起来卖给

2、购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略，改造了传统的价值链，建立了大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于运输牛群的地方，在加工厂将部分牛排砍成更小一点的块之后装盒，然后再装运到零售商那里。在传统价值链下，该公司的入厂牛群运输费用是一个主要的成本项目，但现在因减少了长途运输而大大降低了该费用；同时， 不再整块运送牛排，减少了高额的牛排废弃，大大减少了出 厂成本。该公司采取的战略非常成功，占领了美国最大的牛 排包装公司的地位，一举超越了以前的行业领先者。 任务情境： 要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低。改造企业的价值链，省去了零售商二次切割分

3、装的成本，同时减少了重量损失。同时，开展内部价值链管理，大幅度削减了入厂牛群的运输费。降低成本要将注意力集 中于传统价值链的项目，只有这样才能大幅 度降低成本，采取成本领先战略。任务分析：任务一 分析企业经营环境一、 宏观环境分析二、 行业及产业环境分析三、 竞争对手分析四、 内部环境分析任务一 分析企业经营环境任务二 实施企业战略韩国汽车怎样打入美国市场美国是世界上最大的小轿车市场，而且也是世界利润最高的轿车市场。据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。不难想象，各国汽车制造商都想打入美国市场。但在过去的几年中，进入美国的汽车商中仅有韩国的现代汽车取得显著的成功。分析原因有三个有利因

4、素：1、时机有利2、币值有利3、员工素质有利。在自己的产品上，现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术，产品可靠、耐用、标准度高，维修非常方便；在产品的价格上，现代汽车采用了快速渗透定价策略；在渠道上，现代汽车选择了先出口加拿大，后打入美国的迂回路线；现代汽车充分考虑了政治因素，把零部件的采购纳入到整个经营战 略中统一考虑，尽可能地采用美国零部件，以保证其 产品有较高的“美国成分”。 任务情境： 从国际市场营销角度来看，韩国汽车之所以能成功地打入美国市场是有其多方面原因的： 把握住了国际市场营销环境造成的市场进入机会； 充分考虑了美国及加拿大消费者的民族情感和社会价值观念； 在产品策略上采用了

5、稳妥的策略； 依靠延伸产品造成的经济批量，采用快速渗透的策略； 在国际营销渠道上借道加拿大市场形成市场进入的避难择易，并坚持了对销售环节的全面控制。韩国现代汽车进入美国市场的成功还在于充分利用了“比较利益”。正因为自身劳动力价格较低，且在降低生产成本的同时保 证了产品质量，形成资源配置和利用的优势，再加上正确 的国际营销策略，取得成功也就有其必然性了。任务分析：任务二 实施企业战略一、 战略管理的概念和特征任务二 实施企业战略系统性科学性艺术性相对稳定性 战略管理是指对公共组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术二、 企业战略管理的层次任务二

6、实施企业战略公司级战略职能级战略事业部级战略132三、 企业战略的选择任务二 实施企业战略（一） 总体战略的选择总体战略B混合型战略稳定型战略增长型战略防御型战略紧缩型战略进攻型战略AFEDC三、 企业战略的选择任务二 实施企业战略（二） 竞争与发展战略的选择竞争战略总成本领先战略差异化战略集中化战略发展战略（1） 竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。（2） 竞争战略侧重于市场及竞争关系等方面的分析，而发展战略侧重于发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇等方面的分析。（3） 竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、

7、发展措施等。三、 企业战略的选择任务二 实施企业战略（三） 波特竞争战略 五力模型三大一般性战略价值链钻石体系产业集群 四、 制定战略实施计划任务二 实施企业战略（一） 战略实施阶段战略的控制与评估阶段战略运作阶段战略计划阶段战略发动阶段四、 制定战略实施计划任务二 实施企业战略（二） 战略实施原则适度合理性的原则统一领导，统一指挥的原则权变原则总原则四、 制定战略实施计划任务二 实施企业战略（三） 战略实施模式增长型指挥型文化型变革型合作型模式 削价竞争还是服务竞争？我国南方某省一城市，近年来旅游业发展迅速。1990年，这里规划重点发展旅游业时，只有几家普通旅馆和招待所，仅有的两家宾馆也够不

8、上星级。 1999年情况则大不一样，由于航线畅通，景点建设有吸引力，国内外游客每年超过200万人次，以接待国外和国内较高层次的游客为主。宾馆、酒店发展速度更快，不仅房间数超过1万，床位数超过25万，1至3星级宾馆、酒店也达9家。在开房率下降、竞争激烈的情况下，刚投入运营的三星级南翔大酒店面临着严峻的选择：是卷入新一轮的价格战，还是办出特色。南翔大酒店的张经理曾经在省城管理过两家星级酒店，有 丰富的实战经验。他的主张是：削价竞争绝非良策，要良性 发展，必需突出自身的特色，以分外整洁的环境、周到的服 务，让中外游客承认，这家三星级酒店是名副其实的。任务情境：任务三 战略评估与控制任务三 战略评估与

9、控制 南翔大酒店的服务竞争策略是正确的，主要体现在以下几个方面。（1） 从服务市场营销的角度来分析，该酒店采取服务竞争明显优于削价竞争方式。因为，该城市国内外游客每年虽然超过200万人次，但已有的宾馆和酒店的接待能力已超过700万人次年，当地酒店业竞争过度，平均开房率不到40，靠削价已难以提高开房率，必须转入服务竞争，靠优质服务才有可能进入良性发展的轨道。（2） 对当地酒店服务业市场进行细分，在全部客源中国内外要求住三星级饭店的游客超过60万人次年，而全城仅有三家三星级的酒店，即三星级酒店明显不足，并已迫使客源向低档店分流，在这种市场背 景条件下，作为刚投入运营的三星级南翔大酒店以中高层次 游

10、客为营销对象，采用服务取胜的策略，而不与低档酒店开 展新一轮的价格战是明智之举。同时，服务竞争也体现了以 目标顾客服务为中心，服务就是效益的原则。任务分析：任务三 战略评估与控制一、 战略评估的概念战略绩效评估战略分析评估事后评估战略选择评估事中评估事前评估战略评估任务三 战略评估与控制二、 战略评估的内容1.设定绩效标准2.绩效监控与偏差评估3.设计并采取纠正偏差的措施4.监控外部环境的关键因素5.激励战略控制的执行主体任务三 战略评估与控制三、 战略控制的基本要求弹性和伸缩性整体利益和局部利益、长期利益和短期利益的不一致性多样性和不确定性可接受性适宜性可行性基本要求任务三 战略评估与控制四、 战略控制方法和控制系统（一） 控制对象1. 行为控制2. 产出控制任