供应商提升培训课件

1、供应商质量能力培训 质量领先，卓越采购 -上海大众供应商质量能力培训主办：桑塔纳共同体 上海大众质量保证部热烈欢迎Herzliches WillkommenM Q S培训计划 培训计划第一天9:00-9:10 开场 (潘洪 ) 1.感谢供应商参与,感谢共同体支持 2.培训目的9:10-12:00 QPN 陈思利12：0013：00 休息13：0013：30 FORMEL-Q 概要 饶明军13：3014：30 供应商管理(选择/验证/评价/提高) 饶明军14:30-14:40 休息14：4015：20 D零件管理 (条例讲解) 潘洪15:20-16:40 生产过程管理/及条例讲解 涂文川 培训计

2、划第二天9:00-10:00 人员素质要求/顾客关怀 何春华10:0011：00 质量统计分析(统计分析概要/自审/产品审核) 张永锋11:00-11:10 休息11:10-12:00 物流管理 张俊翼12:00-13:00 休息13：0014：00 案例分析14:00-15:00 案例分析解析15：0016：00 TRL第三天 9：0010：20 上海大众质量战略及质量管理要求 张永锋10：2011：20 质量管理基础(过程管理) 张永锋11:20-12:00 总结及证书培训计划供应商质量能力培训编制:外购件质保外协评审版本号 VersionNo.1更新日期 Date2019.03.30上海

3、大众质量战略质量是上海大众的生命上海大众质量战略 以用户满意为中心，建立顾客利益至高无上的思想，融会贯通于企业运作之中 以技术发展为支持，信息技术为依托，全面推行 零缺陷战略，追求卓越的质量经营建立供应商质量战略伙伴关系，共创未来在竞争中全面实现质量优势，保持上海大众在轿车市场的领先地位 上海大众质量战略建立与供应商的战略伙伴关系零缺陷战略遵守期限持续发展顾客满意上海大众质量战略外购件质量管理框架上海大众优秀供应商质量协议与供货商之间的质量协议质量能力质量能力供货厂审核准则质量体系审核过程审核产品审核新零件质量新零件的质量提高计划QPN批量成熟两日试生产准备和实施2TP上海大众质量战略质量报告

4、上海大众目前质量状态产品质量市场质量用户满意度IQS供应商质量扣分Audit 分数20192019-2019产品质量 :Passat/Touran/Polo/Octavia600560525485450410375340640目标=1.11.81.71.61.51.41.31.21.11.0B类缺陷数量20192019-2019产品质量 :Passat/Touran/Polo/Octavia目标1供应商质量供应商存在的主要问题：1、人员素质未能达到当前质量管理的要求。2、质量目标未能体现零缺陷战略，质量改进缺乏系统性和长效性。3、批量供货零件擅自变更生产状态，如涉及生产过程中的供应商材 料、工

5、装、模具、生产场地等状况的变更。4、质量状态不稳定。认证前质量有所提高，认证后质量又下降。5、工作未按照规定要求进行。例如有些零件未经认可就供货。6、质量改进速度太慢。技术设备及技术手段没有进一步更新。7、供应商管理薄弱 ，没有严格按供应商管理程序实施。8、项目管理混乱 ，项目经理素质需要提高 ，项目节点关控差。9、过程审核及产品审核实施效果差。10.自我提升意识不够，需要顾客推动实施改进。50%49%1%37%61%2%2019 2019ABC60%40%2009 420 417 45079%21%66%400 3502019201934%上海大众2019年质量目标产品质量市场质量用户满意度

6、IQSPassat Lingyu, Polo (Zp.8 Audit等级)12个月索赔费用 (欧元/车）IQS (抱怨数/百车)2019*0Santana B2/Vista (Zp.8 Audit等级)Touran GP (Zp.8 Audit等级)Skoda Octavia (Zp.8 Audit等级)12个月故障数 (故障数/千车）2019年上海大众质量目标1,1Modell F/LAVIDA (Zp.8 Audit等级)1,51,31,21,1供应商质量2019*02019年上海大众质量目标A级供应商比例37%50供应商实物质量业绩180170160安全件、功能件外观件、匹配件其他*20

7、19上海大众供应商能力发展目标（20192019）A级供应商比例上海大众质量战略实施 供应商质量能力提升定点战略供应商淘汰供应商支持上海大众供应商质量能力提升战略 012 复审 43供应商质量能力培训：采购战略质量战略Formel-q 供应商进行质量改进，在随后的四个月内完成整改复审前根据供应商需求，SVW提供相应的支持及现场预审供应商最晚于该时间前提供自审报告，SVW根据自审结果确定复审日期SVW按计划对供应商进行复审，复审结果为A级项目结束，否则质量能力提升项目第二循环开始供应商质量能力提升三次后淘汰质量能力目标协议费用支付New ProjectsSeries SuppliersExten

8、sion Nomination-Letter, Target Agreement A-SupplierSupplier Self-Audit (SL)Audit SVW, FAW-VW, VGCModule 1: Supplier Training (SVW, FAW-VW, VGC)OKBOKASupplier Self-Audit (SL)Audit SVW, FAW-VW, VGCModule 1: Supplier Training(SVW, FAW-VW, VGC)End with consequence (Penalty or Cancellation)End with conse

9、quence (Penalty or Cancellation)3 times3 times=3 timesQ-Contract, Service ProviderModule 23 Loops Qualification 1st: Cost RMB 125.000 2nd: Cost RMB 90.000 3rd: Cost RMB 60.000ABTop-Q Meeting(Purchasing, QA)Programm Lieferantenentwicklung (A-Audit)上海大众供应商质量能力提升方案定点战略 为实现上海大众卓越采购战略，培育战略供应商 ，在新零件定点时，对供

10、应商质量能力和质量业绩要求也逐步提高： -2019年4月开始，原则上定点供应商质量能力EP86% -供应商与上海大众签订提升协议，确保SOP达到A -制定上海大众在A 级供应商定点比例计划并实施 -制定供应商淘汰计划，对质量业绩、过程能力差的供应商进行淘汰 -在2019年原则上仅在A 级供应商定点 上海大众供应商质量能力提升战略供应商支持 根据上海大众现有的供应商资源进行整合，在每个关键零部件领域选择、培养2-3家合作伙伴，从技 术、管理、知识共享、价格等方面得到最大支持扶持帮助，提升供应商竞争力 ；培育系统供应商参 与上海大众项目同步开发，确保工业化实现的可行性，降低成本。 -建立上海大众供

11、应商标准化管理要求，确保每个供应商能及时、清楚了解上海大众的质量要求。同时 上海大众培育专家队伍，为供应商提供技术支持。 -帮助供应商建立材料实验能力和测量能力。 -支持和鼓励总成供应商提升总成控制能力和管理能力，在总成供应商具备一定能力后，逐步开展总成 供应商定点，由总成供应商对总成负完全责任。 -在新零件定点过程中，在质量、价格方面达到项目要求的情况下，优先选择战略合作供商。 -在战略合作伙伴临时发生质量、开发、财务等困难的时候，上海大众将对其进行充分的支持，帮助其 度过难关。 -战略合作供应商与上海大众共同分享整车、原材料及汇率价格变化可能带来的利益。 -在供应商质量能力提升过程中提供质

12、量管理、培训等方面支持上海大众供应商质量能力提升战略供应商质量管理 上海大众质量管理要求供应商质量管理 一、上海大众供应商质量管理原则 -有效的质量管理体系VDA6.1或TS16949 -持续改进，实施“0”缺陷管理目标 -有效的过程审核，确保过程质量能力达到A级，降低过程风险 -完善的产品审核制度，关注实物质量，确保交付产品符合质量技术要求 -建立有效的新项目开发系统，并达到具备产品和过程自主开发能力，满足上海大众新产品开发要求。供应商质量管理 二、上海大众供应商质量管理要求 -质量承诺实施： 1)供应商在与上海大众签订质量承诺书后，必须履行相关的承诺 2）供应商质量承诺需要在企业内部进行分

13、解，并制定详细的落实计划进度，并跟踪落实情况 3）上海大众在访问、审核等相关的质量活动中对供应商的质量承诺履行情况进行跟踪 -过程审核： 1）供应商分类管理：（I：关键零部件供应商，II：质量业绩差的供应商，III：其他类供应商） 2）所有供应商建立完善过程审核制度， 3）对于I/II类供应商每3个月供应商提交书面过程审核报告及改进计划，上海大众确认 4) 上海大众根据需要进行复审，结果出现严重偏差，则费用由供应商承担 供应商质量管理 -产品审核 1）供应商对产品审核规程进行审核，上海大众MQ主管工程师确认 2.并根据双方签字确认的审核规程，定期实施产品审核。 3）对于I.II类别供应商必须建

14、立专门的产品审核场所，每天对供货零件的关键特性实施产品审核，一 般特性每周进行一次。 4）审核记录保存根据法律法规和图纸技术要求执行，审核样品需要保留6个月，作为上海大众将不定期 进行检查的见证材料和故障件分析使用 建立质量信息快速反应机制供应商质量管理供应商质量管理 -第三方支持与控制 1）第三方实物质质量控制 a）重大质量抱怨，重复发生质量抱怨 b) 挑选、返工 c) 费用由供应商承担 2）第三方过程控制与支持 a) 批量质量事故、过程能力C、过程能力供应商未按承诺或双方协议有效提高、上海大众评价存在 风险 b) 过程监控，过程支持、培训 c）供应商过程问题，费用由供应商承担，上海大众预防

15、费用由上海大众承担 供应商质量管理 三.质量业绩评价 -范畴 1） QC&C报告数 2）抱怨数 3) PPM 4）送样一次合格率 5) 特殊控制数 6) 过程质量能力 7）AUDIT抱怨 供应商名称：月度： 年 月序号评价项目评价准则实际扣分1PPMPPM 20-60扣2分，61-100扣4分，101-300扣6分，301以上扣10分，超目标10%以内加扣5分，超11%-50%加扣10分，超51%及以上加扣20分2Audit评价每个C类缺陷扣1分；每个B类抱怨扣5分 B C3质量能力EP=92扣3分，EP=87-91扣6分，EP=85-86扣10分，EP=83-84扣15分，EP=82扣20分

16、，EP82扣30分；同时审核得分低于前次审核结果当月再扣10分，降级第1到4月加扣10分/月，5-10月加扣15分/月，10个月以上加扣30分/月分4送样合格率85%以上不扣分，60-85%扣10分，60%以下扣20分，未送样不扣分5问题单每个问题单扣分10分份6退货索赔单1个扣20分份7QC&C报告1个扣30分份8特殊控制控制期间每月扣40分次9实物质量第三方控制控制期间每月扣30分次10过程第三方控制控制期间每月扣40分次11停止使用当月扣40分次零公里质量评价P1200（111扣分和）供应商质量管理供应商质量管理-业绩统计 目标：功能件、安全件180分，外观、匹配件 160分，其他 17

17、0分 统计项目业绩评价方法PPM月度：PPM 20-60扣2分，61-100扣4分，101-300扣6分，301以上扣10分，超目标10%以内加扣5分，超11%-50%加扣10分，超51%及以上加扣20分年度：12月平均20-60 扣5分，61-100扣10分，101-300扣15分，301以上扣20分 12个月中出现1个月超目标值扣5分：2个月超目标值扣10分，3个月及以上超目标值扣20分问题单月度：每个问题单扣分10分年度：年度累计3个扣5分，4-10个扣10分，11个及以上扣20分退货索赔月度： 1个扣20分年度：年度累计1次扣10分，2-3次扣20分，4次及以上扣40分QC&C报告月度

18、： 1个扣40分年度：年度累计1个扣20分，2个扣30分，3个及以上扣40分特殊控制月度：1个扣50分年度：年度累计1个扣20分，2个及以上扣50分送样合格率月度未送样不扣分,85-95%扣10分，85%以下扣20分 过程质量能力月度：EP=92扣3分，EP=87-91扣6分，EP=85-86扣10分，EP=83-84扣15分，EP=82，扣20分， EP82扣30分；同时审核得分低 于前次审核结果当月再扣10分，降级第1到4月加扣10分/月，5-10月加扣15分/月，10个月以上加扣30分/月年度： EP93，复审没有提高，扣1分， EP=92扣2分，EP=87-91%扣4分，EP=85-8

19、6%扣8分，EP=83-84%K扣15分，EP=82，扣 20分，EP82扣40分；根据质量能力提升协议要求，第一未达到目标加扣5分，第二次未达到目标加扣20分，第三次未 达到目标加扣40分AUDIT抱怨月度：单车C类缺陷:月平均10-20分，扣10分，月平均21-40，扣20分，月平均41分以上，扣30分，单车B类抱怨1个扣10分，2 个扣30分，3个及以上B类抱怨扣40分。年度：年度单车C类平均10-20分，扣10分，单车C类平均21以上，扣20分，累计8-12个B抱怨扣20分，12个以上B抱怨扣40分*总分200分每月初统计上月业绩，书面通知供应商总经理供应商质量管理 四、 QC&C报告

20、及特殊控制说明 QC&C报告涉及范围： -供应商采取短期或长期措施后仍无法遏制同一质量问题重复发生 -对上海大众造成重大影响或损失： 1）主生产线停线超过10分钟；辅助线停线超过30分钟 2) 造成批量返工，返工工时超过10小时 -一个月内单车AUDIT扣B类缺陷2个及以上 -PPM连续两个月超目标值 -售后重大质量抱怨 特殊控制 -供货零件存在安全性、重大功能性质量缺陷 -擅自过程变更（材料、供方、生产场地、工艺、检验标准等） -导致上海大众停止发车或停止报交 -过程能力定级为C级 -售后重大质量抱怨,且存在批量供货风险 供应商质量管理 -供应商优胜劣汰 1.过程能力为C 2.持续质量业绩红

21、灯 3 在确定期限内无法达到A 过程管理 过程管理基础过程模式 / 控制小组K U N D EF O R D E R U N GK U N D E质量管理系统不断改进Z U F R I E D E N H E I T 领导负责测量，分析改进器械管理产品、（服务）工作实施产品/工作进出客户要求满意度过程管理 质量管理（QM） - 作用过程?目的港船长(负责)潮流船主行线 (设定)偏差(实际)纠正过程管理 过程界定 -分段 -交接点Start1. PS2. PS3. PSn. PS1. PS2. PS3. PSn. PS仓库供货商Start1. PS2. PS3. PSn. PS辅助性生产(如.

22、压铸和预装配）辅助性生产(如 冲压和卷边)仓库用户需要审核的过程到货出货预制材料 / 外购件过程步骤用户服务用户满意度交接点向内 交接点向外交接点向外例子: 批量生产Quelle VDA 6.3过程管理 6M“影响值影响值 干扰值 控制值 6 M“作为影响值，既可以以控制值名义，也可以以干扰值名义出现 过程人参与领域方法材料机器管理结果过程管理1) 我必须知道，在质量，成本，进度及/或数量，经过诸方面对我将提出什麽样的要求2) 我必须制订自己的过程 (至少要了解)3) 我必须要能确定（测定），我是否能满足要求4) 我必须知道，过程的特殊风险在哪里，以及该风险所可能带来的后果5) 我必须在我能施

23、加影响的框架内，实施纠偏，准备纠正措施以及确定这些措施的有效性。1)调整 过程2)3)4)5)管理小组在系统中共同起作用控制小组是企业管理的基本单元过程管理一些业务过程举例Quelle: VW K-DO市场化过程生产和采购过程 战略方向 支持过程产品产生过程过程管理大众（VW）的过程场景管理过程市场化过程产品产生过程产品生产过程说明:Quelle: K-DOG1.1领导负责以及企业战略（战略方向，产品管理）1.2 管理系统 (质量，环境，安全)3.2 LogistikVerkauf3.1 采购1.7交流和信息4.2客户服务售后3.4 检验和纠正措施4.1 市场化 (市场, 经营, 销售, 产品

24、安全1.3 人员, 1.4 数据提取和评定, 1.5 经济效益, 1.6 改进过程备品被奸2.2规划3.3加工制作与服务2.1开发2. 产品的产生3. 生产和采购1.管理过程4. 市场化过程管理过程和责任对过程和责任的影响只有对过程能产生影响的人，才能对过程负责对于不能直接施加影响的上一级过程，在了解上一级过程的目标偏差中有获取信息的责任Regelstrecke (Proze)ReglerIch habe Verantwortung fr einen Prozess in dem Mae,in dem ich Einfluss auf ihn nehmen kann !我将对我能施加影响的过程

25、负责！过程管理过程的分析和改进 11.哪些过程是前置，后置，上置，下置？ -有没有平行的过程或过程步骤？2. 客户是谁 ?3. 客户的要求是什麽 ?4. 过程是怎样定义的?5. 有什麽样的工艺结果 ?6. 过程结果与客户要求相一致否?7. 过程是否作为控制小组编排?8. 过程的改进如何 ?过程管理过程管理In-Process Controls 过程中的控制Yellow黄色Mistake Proofing防错Rose玫瑰红Special Work Instructions特殊作业指导书Red红色Reject拒收Plum深紫色WIP过程中的工作Process Control Confirmatio

26、n过程控制确认Sea Green海绿色Training Status/ Requirements培训情况/要求Light Green浅绿色Process Check Sheets过程检查清单Lavender淡紫色Gage/Test Eqpt量检具/测量设备Light Orange浅桔黄Boundary Samples临界样件Change Controls控制更改Pale Blue淡蓝色First Off/ Last Off首件/末件Pale Blue淡蓝色Change Over & Check Sheet换刀和检查清单过程管理举例: 检验计划-划分检验计划检验规范检验流程计划检验说明什麽何处怎

27、样检验特征检验程序检验顺序检验范围检验间隔质量数量检验类型检验手段检验方法100 %检验抽检时间数量过程管理过程考察 (实物产品)人员/培训工装设备/设施运输 零部件装卸 库存 包装故障分析 纠正措施 连续改进 KVP用户服务/ 用户满意度产品/过程设计 供货厂预装过程(M6 生产)过程管理FORMWL-Q FORMEL-Q概述VOLKSWAGEN EXCELLENCE “大众卓越” 图释成熟的产品（方案质量） 稳定的过程（重复准确性）优质的顾客服务（服务质量）以过程为导向质量方法能力顾客热情大众卓越“大众卓越”的三个主攻方向大众卓越战略期望我们的供应商也能实现卓越经营Business Exc

28、ellence该战略的目标是顾客满意度和顾客热情，供应商是最重要的因素之一供应商技术审计供应商自审 （自我评价）FORMWL-Q 第5版的修订着眼于德国汽车工业联合会（VDA）范围内的制造商和供应商之间达成的质量战略：即，汽车工业的供应商必须证明其质量管理体系符合ISO/TS16949或VDA6.1的要求，并能实现VOLKSWAGEN EXCELLENCE （大众卓越）的理念。大众汽车集团与供应商之间的质量战略新的定义FORMWL-Q外购件质量管理协议构架供应商评价为了持续改进质量、服务、价格、物流、环境和创新Formel-QNeuteileIntegral新零件的质量开发计划2日生产验收“Q

29、PN”Formel-QFhigkeit供应商质量能力评审准则Formel-QFormel Q-konkret大众汽车集团与供应商之间的质量管理协议结果ABC由此得出年度表彰上层协议作为合同的一部分评价系统和各支持过程FORMWL-Q 提高供货厂的素质与持续改进供应商质量规划 批量生产前大众集团与供应商需开展的工作 批量生产时的质量保证措施 原则上供应商对提供的外购件的质量负责，同时作为供应商对所有二次供应商的要求准则。Formel-Q质量能力手册是对Formel Q-konkret的补充。外购件质量管理协议Formel Q-konkret主要内容FORMWL-Q供应商评价 质量能力评审是供应商

30、评价的一部分，质量绩效的评价可以通过所提供的产品/服务度量出，同时也反映出质量管理体系和过程的有效性。质量能力和质量绩效肯定的评价是订单的前提 审核的结果反映出供应商针对单个产品组的质量能力，它表明了质量管理体系的状况，表明了其在实践中的有效性如何，同时它也验证了供应商针对大众集团产品的各个过程的运转是否和顾客的特殊要求以及技术条件相一致。首次纳入质量能力评价体系FORMWL-QB2B平台 通过自由链接到B2B供应商平台（vwgroupsupply）供应商可以获知所有的规范和要求，但是必须按各自DUNS编号填写并维护供应商数据库。若大众汽车集团采购部门（CSC-Team）对报价给予肯定的评价，

31、则可在该平台上要求对其质量能力评审或对补充的要素评审。 本手册的有效版本只有在大众汽车集团B2B平台网站vwgroupsupply中以电子文档的方式供供应商使用，手册中的各项要求是为落实顾客的特殊要求，并作为质量管理体系要求的补充，供应商有义务到B2B平台上了解这些有效版本的状态，并落实这些要求。FORMWL-QFORMWL-QFORMEL-Q第五版主要内容FORMWL-Q过程审核时机 定级符合率EGES / ED / EP % 定级说明规定/要求A92具备质量能力 顾客对开发/批量生产的要求绝大部分得到满足 没有严重的弱项 供应商要制订纠正措施/持续改进 B8291有条件的质量能力 限期制订

32、整改计划，在可接受的期间内完 成 纠正措施 复审 C081不具备质量能力 没有外购件订单制定立即整改措施 不签订新零件合同 供应商要落实整改和投资计划 必要时复审 FORMWL-Q定级标准降级标准由A级降至B级的理由，即使符合率大于等于92%： 不具备符合VDA 6.1或ISO/TS 16949 质量管理体系认证。 质量管理体系或过程审核中的一个或多个评价要素的符合率低于75% 。 关于体系审核/过程审核/D/TLD存档责任件的文件管理的一个或多个提问被评为0分/否 。 产品审核中发现了A级或B级的缺陷。AB C降至C级的理由，即使符合率大于等于82%： 未达到大众汽车集团确定的质量目标。 未

33、遵守项目的时间期限或在SOP之前整改计划/投资计划不可实现。 拒绝或多次督促后仍未落实改进措施。 自审小于82。 无法按时达到大众汽车集团所要求的质量目标（A级）。FORMWL-Q升级标准 原则上，由大众汽车集团在供应商的生产场所进行的审核必须达到上述符合率后才能升级。 只有当大众汽车集团的审核结果中的定级结论为“稳定B级”，即大于等于85（E过程且必要时EQMS85）时，才可以由C级升至B级。FORMWL-QFORMWL-Q条款变化FORMWL-Q条款变化FORMWL-Q 潜在供应商审核FORMWL-Q潜在供应商审核潜在供应商审核概述评价范围包括：顾客关怀/顾客满意度（服务）经验/参考生产（

34、全部生产过程）具备过程规划、工艺设备，由质量保证措施/检测设备，物资运转/物流 原材料/外购件 （分供方资格）满足零件的重要要求（重要特性）过程开发的可能性/项目策划FORMWL-Q潜在供应商审核应用的质量方法/质量技术供应商质量审核部门潜在供应商审核评价内容包括：试验、实验和测量技术标准和要求设计和模拟系统设计资源产品开发的方法工艺和产品的革新样件制作项目能力/沟通产品开发部门潜在供应商审核FORMWL-Q潜在供应商审核FORMWL-Q潜在供应商审核FORMWL-Q 批量生产过程审核 FORMWL-Q批量生产过程审核批量生产要求FORMWL-Q批量生产过程审核FORMWL-Q 批量生产过程审

35、核-供应商管理 FORMEL-Q供应商管理FORMEL-Q供应商管理 供应商质量管理程序 发订单前评价供应商 商定供货和验收的技术条件 首批样品检查 发货前检验 在供应商处进行产品质量验证 在批量供货时评价供应商的供货质量业绩 定期供货商审核FORMEL-Q供应商管理供货商评价主要目的： 通过采购方来评价供货商的质量能力，积累有关供货商在质量能力方面的系统信息。 法律意义： 在产品责任方面，根据质量能力来挑选供货商是一种慎重的义务。FORMEL-Q供应商管理质量能力验证，针对以下几个方面，如：人员 工艺 设备 (Cmk)过程 (Cpk)供应商 物流FORMEL-Q供应商管理首批样品的检验 定义

36、：样品 出于特殊原因将其进行质量检验或在质量检验范围内需要的有形实体。 定义：首批样品（根据VDA丛书第2卷） 首批样品是完全使用批量生产规定的设备和工艺，在批量生产的条件下生产出的产品或材料FORMEL-Q供应商管理首批样品的检验 首批样品是完全使用批量生产规定的设备和工艺，在批量生产条件下生产出的产品和材料 首批样品的检验通常包括如下： 尺寸检验 材料检验功能检验 过程能力调查可靠性 及其检验报告FORMEL-Q供应商管理首批样品的检验 在新的及更改过的产品/过程进行批量投产的时候 必须实施生产过程认可和产品认可（PPF），认 可工作包括： 首批样品检验报告（EMPB） （对于重要的特性值

37、）必须出示能力证明 根据现有经验和供应商共同确定PPF和EMPB的范围和文件FORMEL-Q供应商管理与分供方的质量协议 同分供方应达成明确的协议，如关于： 检验方法 检验设备 检验流程 检验范围 与此相关的协议有利于检验结果的比较FORMEL-Q供应商管理 供应商质量管理 在互助的基础上，信任地建立合作伙伴关系 优化伙伴的共同费用 在价格上资助质量管理活动 在共同确定配套厂缺陷预防措施的基础上建立系统质量管理，直 到它对产品质量起作用FORMEL-Q供应商管理FORMWL-Q 批量生产过程审核-质量统计分析 FORMWL-Q质量统计分析FORMWL-Q质量统计分析FORMWL-Q质量统计分析

38、FORMWL-Q质量统计分析质量信息收集原则-认清顾客和他们的期望-识别关键过程-信息具有可评价性 你的顾客是谁？顾客期望是什么？怎样确定顾客期望？顾客期望是否会随时间改变？查看每个顾客期望，利用已有的经验知识及合适质量工具找到最影响用户期望的关键过程。FMEAQFD鱼刺图什么是评价对象？有那几类评价对象？怎样识别过程评价对象？怎样识别结果评价对象？怎样选择评价对象？怎样设定目标？FORMWL-Q质量统计分析质量统计分析 质量工具运用 -排列图,饼图 -鱼刺图/8D -趋势图FORMWL-Q质量统计分析质量改进及质量目标 -改进小组 -改进计划 -改进跟踪 -目标实现必须对每一个评价对象设定目

39、标，目标必须：有挑战性但可达到广泛认同对企业有益可变的 过程优化输入自审FORMEL-QFORMEL-Q-自审供应商自审必要性高昂的成本：供应商及主机厂都要为审核提供人力、物力，供应商自身对内部情况最了解，能准确提出改进方向，及时改善 增值过程中的问题，供应商主动提升需要：部分供应商缺乏自我提高的意识，给上海 大众的供应商战略带来阻力，同时也影响了供应商发展， 供应商提高质量意识，改善质量管理体系，提高过程能力，优 化产品质量的手段，FORMEL-Q-自审供应商自审实施不断监控自己的业绩和成功持续改进原则自审是持续改进的工具将由大众集团通过审核进行验证可测量性原则达到A级作为自己的最终目标目标

40、协议原则VOLKSWAGEN EXCELLENCE 大众卓越 不要将按Formel-Q质量能力的自审和通常的内部过程审核相混淆，它针对顾客特定要求，从内部验证确定的改进，以此验证大众汽车集团特殊要求的实施情况以及在一定时期内的有效性。重要性：“自审”是大众对供应商质量能力评价的组成部分之一。自审中证明其改进措施有效并定级为A级时，大众汽车集团才对自审进行验证由生产场所的内部审核员（符合资格）进行过程审核和产品审核FORMEL-Q-自审供应商自审的验证 大众汽车集团保留在关键项目或在供应商的反应时间无法接受时，对其随时进行过程审核和产品审核的权利。 在下述情况下，应补偿大众汽车集团的审核费用：

41、因反应时间无法接受而必须安排一次大众汽车集团的过程审核； 因供应商在接受工厂处的供货问题或质量问题而被要求进行计划外的大众汽车集团审核； 因供应商的自审定级为A级，而在大众汽车集团过程审核中没有被证实； 因未能在可接受的时间内达到A级，而被要求进行一次额外的大众汽车集团过程审核。FORMEL-Q-自审“升级”原则 当出现重复不断的补偿审核费用，和不满足诸如在整改计划、遵守期限和/或达到规定目标（A级）方面的大众汽车集团的要求时，按以下“升级”原则的规定实施：第3级第2级第1级在集团层面上与最高管理层举行质量会议如有必要，降至C级由实施审核的部门和管理层举行质量会议由大众汽车集团实施一次产品审核

42、和过程审核，验证供应商自审确定的措施FORMEL-Q-自审FORMEL-Q-自审FORMEL-Q-自审FORMEL-Q 过程优化输入产品审核为什么进行产品审核？目 的目的1： 识别出与顾客要求不符之处 （可能会导致降级）目的2： 有针对性的找出过程问题的关键，并采取纠正预防措施目的3: 评价检验和测量能力（校准）目的4： 涉及人、机、料、法、环的评价 产品审核的任务：检验准备交付的产品与顾客所要求的重要特性是否一致，从而推断出零件质量和供货质量，追溯出引起偏差的过程的不足，并在必要时采取纠正措施。FORMEL-QFORMEL-Q 产品审核FORMEL-Q 产品审核产品审核的定级及可能的措施缺陷

43、级别缺陷特征/后果立即整改措施后续整改措施A类缺陷肯定引起顾客抱怨的缺陷 人身安全的危险、不满足法律/法规、汽车不能使用 产品卖不出去/功能没能满足 非常严重的外表面缺陷 隔离/筛选现有零件通知接受工厂并评估风险在制造过程/检验过程中采取纠正措施，如有必要对全部制造过程和检验过程进行全面的检查对过程和成品采取更严格的检验措施如有必要，在供货前进行全数检验导致A级降为B级。对过程/检验活动加以进一步分析修订并实施纠正措施提供过程能力和零缺陷的证据如有必要，更改技术规范B类缺陷可能会引起顾客不满或投诉的缺陷 预计功能会出现故障 影响可使用性C类缺陷可能会引起极高要求的顾客抱怨的缺陷 对使用或运行无

44、影响的偏差 不影响可使用性通知用货厂以获得对整改措施的同意措施的同意。FORMEL-Q 产品审核2019年质量目标2019年上海大众整车质量目标整车 / KomplettfahrzeugSVWDuchschnittPolo JinqingPolo JinquCrossPoloSantana B2Santana VistaTouranPassat LingyuOctavia MingruiModell YModell F批产后12个月奥地特评分，无A类缺陷.Audit-Note 12 Monat nach SOP, Keine A-FehlerAudit 目标Audit Ziele1.11.5

45、(SOP)1.3 (6M nach SOP)1.81.81.11.11.31.1(KW12,12M nach SOP)1.5 (SOP)1.3 (6M nach SOP)1.5 (SOP)1.3 (6M nach SOP)外购件Audit内控目标851151401571059087115115整车B缺陷B-Fehler11 *1 *11111外购件B缺陷B-Fehler0.2/0.20.22次2次无否是是否解决跟踪四周有无重复出现是否有每周在MQS信息栏公布出现B类缺陷的工程师及厂家姓名2019年重点项目- B/C1 类缺陷改进计划记入月份和年度考核评价系统一、信息的发现及其传递1、现场工程师

46、参加Audit会议，收集B类缺陷信息。2、现场工程师把B类缺陷传递给零件主管工程师并抄报专业股股长及科长3、零件主管工程师通知供应商二、整改措施的制定 1、供应商与零件主管工程师分析原因，24小时内提交临时措施和长期整改措施 2、供应商把缺陷产品变成缺陷样品并拍照，提供给供应商内部相关人员作为培训素材，杜绝此类缺陷产品流入SVW 3、供应商参加第二天Audit会议，汇报短、长期措施及其落实情况三、实施效果的跟踪1、MQS零件主管工程师根据整改内容，跟踪装车效果一周，验证其有效性2、此类缺陷再次发生，供应商总经理及其质保部长参加TOPQ会议，汇报其整改措施及控制方法3、此类缺席多次发生，供应商质

47、保部长连续四周参加Audit会议，并跟踪零件质量4、每周在MQS信息栏公布出现B类缺陷的工程师及厂家姓名外购件 Audit B类缺陷控制方法FORMEL-Q产品审核上海大众要求： 策划产品分类产品审核规程产品审核计划实施改进及跟踪检测手段有效性审核人员资质产品审核辅助手段（场地/环境）审核报告（内部、外部）产品审核缺陷分析产品审核缺陷改进措施、跟踪评价FORMEL-Q 批量生产过程审核人员素质FORMEL-Q 人员素质FORMEL-Q 批量生产过程审核-生产过程控制FORMEL-Q 生产过程管理什么是TPM?FORMEL-Q 生产过程管理-TPMTOTALPRODUCTIVEMAINTENAN

48、CE全员生产维修制通过改善设备和人员的素质，追求企业生产效率的最大化，提高企业的综合素质。FORMEL-Q 生产过程管理-TPMTPM的定义1. 追求生产系统的效率化的极限（综合效率化），以提高企业的素质为目标。2. 延长生产系统的生命周期，预防“灾害损耗，不良损耗，故障损耗”等一切损耗，并在现场落实具体措施。3. 涉及以生产部门为首的开发、经营、管理等一切部门。4. 从总经理到第一线人员全体参与。5. 通过重复的小集团活动达到零损耗。FORMEL-Q 生产过程管理-TPMTPM的起源故障维修制预防维修制生产维修制全员生产维修制FORMEL-Q 生产过程管理-TPMTPM的目标通过改善人和设备

49、的“素质”，来改善企业的素质。FORMEL-Q 生产过程管理-TPM 人的素质和设备的素质操作人员应具备自主保养能力。维修人员应具备保养机电一体化设备的能力。生产技术人员应具备设计出不需保养的设备的能力。所有人员应具有工作热情和干劲。改善现有设备，提高综合效率。实现新设备的LCC设计和垂直提高。FORMEL-Q 生产过程管理-TPMTPM的无形效果彻底的自主管理，即人人做到“自己的设备自己保养”实现故障为0，废品为0，充满事业必定成功的自信心保持车间的清洁、明亮，不存在丝毫油污、切屑和灰尘给参观人员以良好的企业形象FORMEL-Q 生产过程管理-TPMTPM的8大支柱安全环境管理管理间接部门的

50、活动品质保养设备初期管理技能教育训练计划保养自主保养个别改善FORMEL-Q 生产过程管理-TPM为了提高设备综合效率TPM目标是要排除影响设备效率的“七大损耗”故障损耗*功能停止型、功能下降型准备调整损耗刀具调换损耗加速损耗检查停机损耗速度损耗（速度下降损耗）废品、修整损耗FORMEL-Q 生产过程管理-TPM设备损耗的计算方法时间工作率=（负载时间-停止时间）/负载时间*100%性能工作率：速度工作率=基准周期时间/实际周期时间*100%净工作率=加工数量（产量）*实际周期时间/（负载时间-停止时间）*100%性能工作率=速度工作率*净工作率*100%设备综合效率=时间工作率*性能工作率*

51、正品率*100%FORMEL-Q 生产过程管理-TPM故障突发型慢性型原因易于查明原因和结果的因果关系十分明显易于制订措施原因很少只有一个往往很难明确掌握其原因原因与结果的因果关系不明显很难制订对策FORMEL-Q 生产过程管理-TPM慢性损耗发生的原因不知道发生慢性损耗或认为某种程度损耗是不得已而放任之知道发生： 1.采取措施未见效 2.生产忙，只作应急措施，未采取根本性解决措施 3.知道发生慢性损耗，但对损耗程度未予注意而未采取措施 4.责任心不强FORMEL-Q 生产过程管理-TPM慢性损耗对策的推进方法彻底解析对象修整管理上应具备的要素将各要素的缺陷表面化FORMEL-Q 生产过程管理

52、-TPM实现“0故障”五大对策1. 具备基本条件：清扫、加油、紧固等*清扫本身也是检查2. 严守使用条件*如电压、转速、安装条件及温度等都是根据机器特点来决定的3. 使设备恢复正常*隐患劣化明显化，使之恢复正常4. 改进设计上的缺点5. 提高技能FORMEL-Q 生产过程管理-TPMTPM的最大特点是重复的小集体活动成功关键：干劲方法活动场所FORMEL-Q 生产过程管理-TPM用步进的方式开展自主保养初期清扫发生源、困难部位的对策编写清扫、加油基准综合检查自主检查整理、整顿自主管理的彻底化FORMEL-Q 生产过程管理-TPM能修理设备熟悉设备功能和结构，发现异常的原因理解设备和质量的关系能

53、复原或改善自己所发生的问题发现异常的能力处理异常的能力制订基准的能力维持管理的能力掌握能力的四个阶段操作人员的能力 FORMEL-Q 生产过程管理-TPM初期清扫初期清扫的含义：以设备为中心彻底清扫灰尘初期清扫的意义：通过清扫设备发现设备的问题和缺陷如果不除掉灰尘、垃圾、异物就会导致设备故障用手摸、用眼看，就能容易地发现异常如果加油不充足，也会带来很大的损失螺栓松动会导致故障FORMEL-Q 生产过程管理-TPM发生源、困难部位对策发生源对策是从根本上杜绝泄漏和污染（抓住问题的根源，采取措施）主要对策有：防止飞散、局部加盖、密封以防侵入困难部位是指难以清扫加油的部位发生源、困难部位的改善要点：

54、便于清扫把污损范围控制于最小限度杜绝污染源尽量防止切割油、切屑飞扬缩小切削油的流动范围FORMEL-Q 生产过程管理-TPM制定清扫、加油基准明确时间目标SMART原则具体（Specific）、可测量的（Measurable）、可行的（Achievable）、富于挑战性的（Reasonable）、时限（Timebound）维护保养的含义：加油，润滑，保持油位，温度，压力，防护罩，防护门，管道，软管在理想状态。FORMEL-Q 生产过程管理-TPM综合检查培训如何进行维护保养列举综合检查项目准备教材、制定教育培训计划对领导进行培训对操作人员传达培训学习后再实践（实施综合检查）推进目视管理FORM

55、EL-Q 生产过程管理-TPM自主检查小组自己组织维护保养自主检查要求操作人员掌握设备的综合知识明确设备和质量的关系会进行故障及次品分析自主检查基准：符合各设备的运转、保养基准检查周期检查时间FORMEL-Q 生产过程管理-TPM整理、整顿标准化和维持管理、工作现场干净有序目标：明确管理对象确定管理基准遵守管理基准各种工具和仪器都有其固定的位置，不会因找工具而耽误时间。FORMEL-Q 生产过程管理-TPM实现自主管理的彻底化小组独立对生产设备进行维护保养）自主管理=严于律己+自主性操作工对自己的工作现场负全部责任，操作工自己进行一定量的维护保养和简单维修，只是遇到较大的维护保养和修理工时才咨

56、询专业人员。FORMEL-Q 生产过程管理-TPM个别改善的开展方法选定典型设备成立项目小组把握确认7大损失决定题目制订推进计划开展个别改善活动提高设备固有可靠性提高设备效率提高使用可靠性、校正标准自主检修体制预防检修体制关键工艺损失大水平方向的影响较大以设备、生产线为对象与自主保养的典型设备相一致生产组长生产技术人员设计人员设备维修人员故障停机检修速度下降换刀具不良品调整工艺开始阶段按题目进行个别改善活动向实现七大损失为零的目标挑战停止功能降低功能减少行为故障解析手法PM分析IE手法（工业工程）QC手法（质量工程）VE手法（价值工程）TPM五大支柱和质量保证的关系自主保养自主保养的七个步骤保

57、障设备的基本条件自主保养基准/检查技能5S/目视管理个别改善提高改善能力追求理想状态/进行修复改善损耗的明显化/消除微小缺陷要因分析PM分析/QC7个工具整理出理论上的所有要因计划维修预防/预知维修设备诊断技术定期检查/整修设备初期管理MP信息/MP设计技能教育培训培养精通设备、产品、操作的工人质量保证设定无不良品的条件（技术面）“明确规定”管理无不良品的条件（管理面）“严格遵守”保持无不良品结果管理和要因管理质量保证结果管理产品质量的统计管理检查系统避免失误其它要因管理人设备材料方法信息QC 7个工具统计分析FTAFMEA原因分析PM分析管理对象管理工具要因分析技能教育/培训标准化设备保养避

58、免失误其它开展质量保证的七个步骤把握现状：实施质量的实际情况调查，划分层次；检查加工条件、作业条件的实际情况第一次不正常的修复：对原因清楚的不良现象和偏离基准的条件实施改善对策分析慢性不良的要因：分析原因不明的不良的要因；PM分析对设备有关的慢性不良进行分析时有效果消除慢性不良的原因：对PM分析中的出的不良因素、不正常因素实施对策；争取消除慢性不良设定无不良品的条件：整理出质量保证矩阵表；作为检查项目，追加在自主保养、专门检修的基准中管理无不良品的条件：按照检查基准实施检查；对检查结果进行倾向管理，在发生异常前修复不正常改善无不良品的条件：修改检查方法、检查周期、检查结果、判断基准；改善成更有

59、效的无不良品的条件把握现状的六个步骤整理出各层次的不良状态划分不良状态的影响力、频率、重要性的档次和整理现行的质量管理方法。现在发生的不良状态用直方图表示注意调查各不良状态中设备的运转、作业条件、工人的标准作业与实际作业的差异从影响力、发生频率出发对重要的工艺/设备的质量特性的误差和加工能力进行调查制订今后发生不良时的数据收集方法并加以实施FORMEL-Q 生产过程管理-TPMPM分析的七个步骤查明现象对现象进行物理解析整理出现象的促成条件整理出4M的关联性探讨调查方法，决定调查步骤归纳出不正常的项目制订改善方案FORMEL-Q 生产过程管理-TPMFORMEL-Q物流管理 物流管理FORME

60、L-Q物流管理物流控制提示： 涉及整个生产过程：采购，生产，分发。FORMEL-Q物流管理物流原则 在如下过程中能够确保产品的可追溯性和不受损：运输搬运储存包装FORMEL-Q物流管理物流控制的人员保障要点：工作岗位描述（岗位要求和岗位职责）工作岗位人员配置计划工作流程人力资源发展FORMEL-Q物流管理物流控制的硬件保障考虑要点：仓库空间及其配备（如空调、去湿机等）合适的搬运工具合适的包装设备和运输器具（如料箱）生产过程中物流链的合理布局（不交叉）FORMEL-Q物流管理物流控制的软件保障考虑要点：物流软件的选择和使用仓储、物流的成本考虑定置管理、看板管理等方法的应用FORMEL-Q物流管理