企业组织论文

1、良好的组织，要善用各种各样的人，将其安排在最适当的位置，发挥集体的功能，组织 工作实际是计划功能之一，因为组织工作要不断的审核并修正公司的结构，才能改善组织的 效率。在未来生存大趋势下，企业组织结构应该是一个什么样的模式？根据企业未来生存管理 理论分析，企业组织结构可以用一个比较形象的比喻来说明。这个比喻就是你手中握着的一 团泥，你的手就是企业未来生存的环境，一团泥就是企业适应未来生存趋势的组织结构。你 的五个手指怎么动完全可以随心所欲，这代表未来生存环境变化莫测、高度不确定，但是这 团泥是紧贴你的手，手怎么动怎么使力，这团你就怎么变，完全贴近环境变化的要求，将手 的变与泥巴的应变融为一体。因

2、为泥巴是软的，充满可塑性和可变性，所以，我将类似一团 泥的组织结构生存称为“柔性生存”。未来生存理论认为，柔性生存将是企业未来生存的大趋势。随着经济全球化与信息技术 的发展，用户需求日益多样化和个性化，产品技术含量和研究费用增加而产品寿命周期缩短， 市场竞争全球化且不断加剧，经济环境日超复杂，企业经营环境动荡且不确定性加大。越来 越多的企业注重增强企业柔性、敏捷性和自适应以应对日益动荡的、不确定的环境。柔性、 敏捷性和自适应已成为企业在不确定环境中求得生存与发展的关键，从而日益受到企业界和 理论界的关注和重视。战略管理学家Ansoff在评价企业的“柔性”时指出：企业要适应 环境，一个很重要的方

3、面就是能够对所处的环境以及未来的变化趋势有所认识，特别是对环 境中不确定事件的分析和应付能力尤为重要。进入21世纪知识经济时代，企业组织系统的弹性化和生产的柔性化特征，对于以“创 新即生命”的知识型企业来说，“柔性生存”将是适应这一特征的未来企业生存的发展模 式。柔性是指对变化的反应能力，变化包括产品设计特性的改变、客户需求量的增减以及企 业提供的产品组合的改变等。尤其是在客户需求增长的时候，企业一般能应付。当客户需求 快速上升时，规模经济促使成本递减，此时在新产品研发时的投入会很快收回。但是在客户 需求下降时，则能够及时减小规模，或减少资产或减员，以适应市场环境变化。按照企业未来生存规律即将

4、变与不变融为一体，企业必须建立一套应对变化、适应环境 的组织管理系统，这个系统贯穿的理念就是柔性生存。彼得。德鲁克曾预言：“未来的企业 组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向柔性式结构演进。”旧式的由规则确 定的机械性组织正逐渐被灵活的、适应性更强的有机性组织所取代。所谓组织结构柔性化，是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员，使组织的 决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，以便使组织最大可能将决策权延至最远的底 层从而提高企业效率的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织。它具有敏捷、灵活、快速、高 效的优点。未来生存理论强调，常规的应变方式不外乎两种：一是动态型的以变应变，一是

5、静态型 的以不变应万变。虽然企业未来生存管理的核心也是“应变”，但这种“应变”处于动态与 静态之间，实际上是一种动静结合的新型的企业管理模式，它将变与不变融为一体。柔性化 组织结构正是遵循企业未来生存管理的要求，体现变与不变特点的新型组织结构，是一种静 态架构下的动态组织结构。其最大的特点就是等级型组织与机动的计划小组并存，具有不同 知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过凝缩未来时间与空间，加速知识的全方位 运转，以提高组织的绩效。目前国际上有很多公司都大刀阔斧地压缩管理层次，扩大管理幅度，通过组织柔性化提 高竞争优势。例如，美国的通用电气公司通过“无边界行动”及“零层次管理”，即组织结

6、 构的柔性化，使公司从原来的24个管理层次，压缩到现在只有6层，管理人员从2100减少 为1000人，雇员人数由41万减少到29.3万，瓦解了自20世纪60年代就根植于通用组织 的官僚系统。不但节省了大笔开支，还有效改善了企业管理功能，企业效益也大大提高，销 售额由200亿美元增加到1004亿美元，利润也大幅度增长。根据企业未来生存管理理论环境要素分析，组织结构柔性化是新形势下环境变化未来走 势的必然要求。环境的高度不确定性，信息传播由传统的不对称走向全面开放，信息技术的 迅速发展使社会组织各层面的活动量显著增加，知识流动大大加快。市场瞬息万变、机遇的 转瞬即逝、时间的效率倍增，这些压力迫使企

7、业组织做出快速反应和迅速决策以保持企业的 竞争力，而传统的多层次、职能性、金字塔的等级体制严重地阻碍了快速反应和迅速决策。 正因为计算机和互联网技术的发展，使得企业内外部各层级之间的信息传递更为方便，文件 在网上的传输也更为快捷。因此，原来组织内大量的、臃肿的、富余的中间管理层级不得不 被撤除，管理层的减少无疑增强了企业组织的快速反应能力，企业组织因而变得更加柔性化， 反应也更加敏捷了。柔性化组织结构特征主要体现在：一是围绕工作流程或过程来建立结构。传统部门的边 界被打破。例如瑞典新崛起的Astra-Merck集团，一开始就围绕药品开发、产品分销等流程 将自己设计成一种横向型组织。二是纵向的层

8、级组织柔性化。可能只在传统的支持性职能部 门，如财务部门存留少量高级管理者。三是管理的任务委托到更低的层次。自我管理型团队 是横向组织的基本单位。团队一般由5至30名拥有不同技能的员工组成，团队有决策权， 并被授予完成整项任务所需的资源。如柯达公司拥有100多个这样的团队。四是流程必须以 满足顾客需求为基础。员工不仅与供应商建立密切的关系，而且与顾客进行直接经常的联系。 柔性化结构最显著的优势就是能对环境的变化迅速作出反应，从而获得更高的顾客满意度。柔性化组织本质上是一个知识体系，其竞争优势的建立主要在于如何对组织所拥有的知 识、信息进行整合、创造和管理，从而更直接地面向市场、面向用户。为了支

9、持这种知识、 信息的整合、创造和管理，柔性化组织内部不能以职能为单位，而是形成一个个完整、统一 的知识团队，这种团队将个体和组织结合起来。柔性化组织的运作核心就是通过这种团队式 管理，不断释放整体知识能量，进而实现企业价值创造空间的创新和拓展。团队的形式一般 有部门内的工作团队、跨部门团队和特殊任务设计的团队，如改进团队、成本控制团队、服 务团队等等。在柔性化组织中，要组织跨部门团队以援助者和训练者的角色来代替管理者的 角色，以提高应变力和平衡力。在柔性化组织中，人力资源成为组织的第一资源，而人力资源的本质就是凝聚在人身上 的知识、信息、技能等。由于柔性化组织的充分授权、分权，加大管理幅度，决

10、策中心下移， 对人力资源的要求是非常高的，要求每个人都是各自领域的专家，知识员工是企业的主要载 体。因此，企业组织要对员工进行专业化的教育、培训，并强调终身学习，以适应剧烈变迁 的外在环境。在组织内要建立一个量化与质化的知识系统，让组织中的信息与知识，通过获 得、创新、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断地回馈到知识系统内，形成 个人与组织的知识不断积累，最终成为组织智慧的循环。计算机网络技术是组织结构柔性化的支撑。在传统的科层组织结构中，信息只掌握在少 数人的手中，信息意味着权力，上级是把信息有选择地逐级地向下级传递，在这种情况下是 无法推行柔性化的。只有当组织的信息技术得到相当普

11、及，可以通过网络等手段，指令几乎 可以同时传递到不同层级的人员时，实施柔性化管理才能得到保证。如果不能做到这一点， 仍然维持传统的上下沟通方式，不仅沟通的成本很高，信息传导的线路会很长，并也有可能 导致信息的漏传、误传和失真。另外，企业的外部环境是复杂、不断变化和难以确定的，如 果不能及时从外部获取准确、全面的最新信息，企业内部就不能协调运转，就不能适应环境， 就势必失去竞争能力；同时，如果企业不能正确地收集、存储、整理、处理和传递来自各个 方面的信息，将会导致企业的决策无所适从。在计算机系统平台上实施柔性化管理，还可以 解决柔性化管理的难点。借助先进的计算机管理手段，有序、有效地整合物流、资

12、金流、计 划流的节奏，产生决策的“共振”效应，从而可最大限度地发掘柔性化管理的“潜能”，提 高企业整体效益和竞争能力。组织柔性化管理实际上是权力中心下移，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程。目前，企业的集权制等级组织是建立在纵向和横向分工基础上的，要求规范工作程序，要求 员工服从命令、听从指挥。这种结构对组织成员的行为有一种约束限制，会制约创造力的发 挥。企业只有在内部提供给员工更多的自由空间，才能更大程度地发挥员工的创造力。而分 权化组织结构就比较适合，它将一定的决策权授予较低层级和较多组织成员，可以增强员工 的参与感和自主性，有利于在企业中营造创造潜力发挥的氛围。市场经济的发展，使我国的

13、 市场由卖方市场为主导，转化为买方市场为主导。一方面，顾客成为企业竞争的焦点，这要 求企业从产品开发、生产、销售及售后服务等方面始终能把握顾客需求的脉搏；另一方面， 市场经济的发展，使市场细分化日益加剧，个性化越来越明显的市场正在形成，企业只有快 速地对市场做出相应反应，实行以经营核心业务为主的多样化战略，才能适应市场的多样化、 个性化的需求，才能降低经营风险。因此，企业过去集权的组织结构必须向组织分权化转变， 分权分到什么程度要看具体企业。要正确处理“分权”与“集权”的关系，组织柔性化管理 的本质内涵应界定为“有控制的分权”，而不是绝对“集权”和“分权”的概念。这种“动 态”、“连续”和“折

14、中”的集分权思想，关键是要根据企业的具体情况，决定哪些权力该 集中、哪些权力该分散，做到“集而不死，分而有序”。在经济全球化的大趋势下，市场竞争越来越激烈，为提高企业核心生存力，我国一些具 有前瞻眼光的优秀企业已经开始走上柔性化未来生存之路，最典型的莫过于海尔的战略事业 部制的变革。海尔集团根据国际化发展思路及时对组织机构进行战略调整，对原有的职能结 构和事业部进行了重新设计，把原来的职能结构转变成流程网络结构，垂直业务结构转变成 水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。海尔在流程化的基础上，通过 SST为手段，用市场链把各流程有效的咬合起来。结构的创新必然带来企业系统功能的创新，

15、 海尔的实践证明，流程化后企业达到“三个零”，即顾客零距离、资金零占用及质量零缺欠， 使海尔的经营进入了更高的层次。目前绝大部分企业，尤其是大型国有企业集团，企业组织基本上还属于金字塔型结构， 普遍存在如下问题：（1）分工过细，管理幅度较窄，使得管理部门林立，科层复杂，机构 臃肿，人浮于事。（2）由于管理部门和科层结构复杂，使信息渠道延长和节点增加，因而 企业内部信息传递失真，决策失误，同时决策执行和反馈困难。（3）组织结构僵化，官僚 主义盛行，文山会海、多谋寡断、议而不决、扯皮推诿现象严重，协调困难。（4）组织僵 化导致企业对社会、政治、宏观经济、技术等环境的变化和发展趋势以及竞争态势反应呆

16、滞， 因此在运行过程中，不适应环境变化，显得老态龙钟，力不从心。（5）企业组织形成超稳 态结构，懒于进取和变革，一切按部就班，缺乏革新精神。这些问题充分说明我国企业患有大企业病，已从机体上开始老化，致使企业管理效率低 下、信息传递不畅，导致企业生产经营成本不断上升，效率低下，无竞争活力，严重地束缚 了员工的手脚，极大地挫伤了下属的积极性，阻碍了人才健康成长，已经无法适应发展市场 经济和迎接知识经济的要求。因此，我国的企业组织结构必须作战略性的变革，才能适应未 来社会发展的要求，适应未来市场竞争发展的需要。企业未来生存管理理论认为，柔性化组织结构可以提升企业应对复杂环境的生存能力， 这种生存能力

17、主要体现在七个方面：一是预测未来走势的能力，二是应对危机和处理危机的 能力，三是不断学习的能力，四是组织变革的能力，五是持续创新的能力，六是简单管理的 能力，七是专注核心业务的能力。虽然以上能力看上去是企业生存的表象，实际上这些表象 是由企业按未来生存规律办事散发出来的生存光辉。未来的网络化企业组织（即N型组织）呈现出如下特点：第一、组织的扁平化。组织构建中一种可靠的结构原是具有最少的层次，即拥有一个尽 可能“平面”的组织。信息技术的迅猛发展使社会各层面的活动量显著增加，知识流大大加 速。时间的压力要求组织作出快速反应和决策以保持企业的竞争力。传统的等级制严重地阻 碍了这种反应和决策。正是企业

18、计算机技术及互联网技术的应用，使企业内外的信息传递更 为方便、直接，原有组织内大量中间层面得以删除，管理层次的减少有助于增强组织的反应 能力。企业的所有部门及人员更直接地面对市场，减少了决策与行动之间的延迟，加快对市 场和竞争动态变化的反应，从而使组织能力变得柔性化，反应更加灵敏。第二、组织的网络化。在管理组织中，既强调等级，更强调协调。网络化组织的中心有 个由关键人物组成的小规模内核，他们为组织提供着持久的核心能力。网络经济条件下可以 充分利用互联网强大的整合资源能力，进行网络化的管理。通过互联网的开发，将企业所面 临的众多分散的信息资源加以整合利用，通过一个界面观察到很多不同的系统，从而实现迅 速而准确的决策。第三、组织的无边界化。组织更多的不是表现为一种有形的障碍，其界限越来越趋向于 无形。企业再也不会用许多界限将人员、任务、工艺及地点分开，而是将精力集中于如何影 响这些界限，以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。“无边界化”并不 是说企业就不需要边界了，而是不需要僵硬的边界，是使企业具有可渗透性和灵活性的边界， 以柔性组织结构模式替代刚性模式，以可持续变化的结构代替原先那种相对固定的组织结构。伦敦商学院的管理发展学教授查尔斯汉迪也有同样的观点。他提出，“存在着一些通 用的组织原则。组织必须是透明