模块三----管理道德与社会责任

1、精选优质文档-倾情为你奉上精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业专心-专注-专业精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业模块三 管理道德与社会责任任务一 管理道德美国安然公司假账事件，中国山西黑砖窑事件、三鹿奶粉事件、瘦肉精事件、潲水油事件，麦道夫诈骗案，新西兰毒奶粉事件等，都无可辩驳地证明，任何人性的自利和贪婪无节制发展，都会造成严重后果。组织在追求利润的同时，必须遵守管理道德和承担必要的社会责任。一、管理道德的概念（一）道德的概念道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。道德在本质上是规则或原则，这些规则或原则旨在帮助有关主体判断某种行为是正确的还是错误的，或者这种行为是否为组织所接

2、受。不同组织的道德标准可能不一样，即使是同一组织，也可能在不同的时期有不同的道德标准。此外，组织的道德标准要与社会的道德标准兼容，否则这个组织很难为社会所容纳。道德一般可以分为社会公德、家庭美德和职业道德三种。其中，职业道德是同人们的职业活动紧密联系的符合职业特点所要求的道德准则、道德情操与道德品质的总和，是从事一定职业的人在职业劳动和工作过程中应遵守的与其职业活动相适应的行为规范。（二）管理道德的概念管理道德作为一种特殊的职业道德，是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和，是特殊的职业道德规范是对管理者提出的道德要求。对管理者而言，管理道德可以说是管理者的立身之本、行为之基、发展之源；对

3、组织而言，管理道德是对组织管理价值导向，是组织健康持续发展所需的一种重要资源，是组织提高经济效益、提升综合竞争力的源泉。可以说管理道德是管理者与组织的精神财富。二、四种道德观1.功利主义道德观功利主义道德观是完全根据行为结果即所获得的功利来评价人类行为善恶的道德观。功利主义的目标是为尽可能多的人谋求尽可能多的利益。“不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫”非常生动地描述了这种道德观的基本精神。接受功利观的管理者可能认为解雇员工是正当的，因为这将增强赢利能力，使余下的的员工工作更有保障，并且符合股东的利益。2.权利至上道德观这种观点认为决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下做出。所谓基本权利就是人权，只

4、要是人就应当平等地享有人的基本权利，如生存权、受教育权等。这些权利不是别人赐予的，而是与生俱来的。权利观积极的一面是它保护了个人的自由和隐私。但它也有消极的一面：接受这种观点的管理者把对个人权利的保护看的比工作的完成更加重要，从而在组织中会产生对生产效率有不利影响的工作氛围。3.公平公正道德观这种观点要求管理者按公平的原则行事，不应有歧视行为。例如某民办学校规定，单亲家庭子女不得入学，这就是一种不道德的行为。按公平原则行事，也有得有失。得的是它保护了弱势群体的利益，失的是它可能不利于培养员工的风险意识和创新精神。4.综合社会契约道德观这种观点认为只要按照组织所在地区政府和员工都能接受的社会契约

5、所进行的管理行为都是善的。这种观点主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入到组织道德中，即要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。这种道德观综合了两种契约：（1）适用于社会公众的一般契约，这种契约规定了做生意的程序；（2）适用于特定的社团里的成员的特殊契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。这种道德观与其他三种的区别在于它要求管理者考察各行业和各公司现有的道德准则，从而决定什么是对的、什么是错的。如美国公司在中国的雇员，与美国本国的同等技能、同等绩效或同等职责的员工相比，工资待遇差别可能有510倍之多，并且中国员工在失业、医疗、休假等方面的保障往往更少。但这些行为通常

6、并不被认为不道德，而视为正常，至少是可以理解和接受的。知识链接推己及人道德观这是中国儒家道德观的高度概括。推己及人道德观所追求的结果不是经济利益，而是“无怨”的“和为贵”，也就是我们今天所讲的“合作”、“和谐”、“双赢”的结果。管理者在决定管理行为时，都学会了“换位思考”。重视对上级“忠诚”；对下属的“仁爱”；对朋友的“义气”和“诚信”以及各方面关系的“和谐”。三、管理道德的特点（一）普遍性管理道德是人们在参与管理活动中依据一定社会的道德原则和基本规范为指导而提升、概括出来的管理行为的规范，它适用于各个领域的管理。无论是行政管理、经济管理、组织管理、文化管理，还是单位、部门、家庭和邻里人际关系

7、管理，都应当遵守管理道德的原则和要求。（二）特殊的非强制性人类最初的管理，属于公权的、人人都可以平等参加的管理，没有强制性。与之相应的调整管理行为的规范，即管理道德也没有强制性。人类社会进入阶级社会以后，管理被打上阶级的烙印，具有阶级的性质和内容。它依靠国家或组织的权力实行管理活动，具有强制的性质。但是，与此相适应的管理道德并没有改变其非强制的性质。（三）变动性人类的管理活动是随着人类的社会实践的发展而不断变化的，作为调整管理行为和管理关系的管理道德规范，也必然随着管理的变化和发展而不断改变自己的内容和形式。到了近代，随着管理内容的复杂化、管理方式的制度化和管理目标的多样化，与此相应的管理道德

8、的内容页随之增加和丰富，形式也多样化。特别是当代科学管理的迅速发展，进一步推动了管理道德的变化和发展。（四）社会教化性道德教化是一个古老的概念，重视教化是中国传统文化的一个优良传统。中国古代的思想家大都重视德治，所以都强调道德教化的作用。孔子主张用“仁爱”的道德原则教化人，认为人只要做到“仁”，就能自爱，就能“爱人”，对人宽容宽恕。孟子发展孔子的仁爱思想，提出“亲而仁民，仁民而爱物”的思想，认为“仁”就是“爱之理，心之德”。此外，儒家还把公正、廉洁、重行、修养、举贤选能等，都看做“仁爱”教化的结果，要求管理者都应具备这些道德品质。当代中国的社会主义管理道德，应当吸收中国传统文化中的合理的道德教

9、化思想，高度重视管理道德的教化作用。尤其应当强调组织管理者的道德示范和引导作用，使管理道德的意识、信念、意志、情感更加深入人心，并化为人们的自觉行为，这对于有效促进社会主义管理目标的实现具有非常重要的作用。四、影响管理道德的因素（一）道德的发展阶段研究表明，人类的道德发展要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段。随着阶段的上升，个人的道德判断越来越不受外部因素的制约。如表3-1所示。表3-1 道德发展阶段层 次阶 段前惯例层次只受个人利益的影响。决策的依据是本人利益，这种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的。1.遵守规则以避免受到物质惩罚。2.只在符合你的直接利益时才能遵守规则。惯例层次受

10、他人期望的影响。包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期望的一般感觉。3.做你周围的人所期望的事。4.通过履行你允诺的义务来维持平常秩序。原则层次受个人用来辨别是非的偷准则的影响。这些准则可以与社会规则或法律一致，也可以与社会规则或法律不一致。5.尊重他人的权利。在自身价值观和权利的选择上，置多数人的意见与不顾。6.遵守自己选择的道德准则，即使这些准则是违背法律的。第一层次是前惯例层次，个人只有在其利益受到影响的情况下才会作出道德判断，即事不关己，高高挂起；第二层次是惯例层次，道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望；第三层次是原则层次，个人试图在组织和社会的权威之外

11、建立道德准则。研究表明，人们的道德从第一层次到第二层次、第三层次，只能逐步发展或停顿，不能超越。多数成年人的道德发展处在第二层次，只有少数人的道德水平处于第三层次。（二）个人特征组织中的每个人一般都会有一套相对稳定的判断是非的价值准则，它们是关于正确与错误、善与恶、勤奋与懒惰、诚信与虚假等基本信条的认识。这些认识是个人在长期生活实践中发展起来的，也是教育与训练的结果。管理者通常也有不同的个人准则，它构成道德行为的个人特征。由于管理者的特殊地位，这些个人特征很可能转化为组织的道德理念与道德准则。人们发现有两个个性变量影响着个人行为，即自我强度和控制中心。自我强度用来度量一个人的信念强度，自我强度

12、越高，克制冲动并遵守信念的可能性就越大。控制中心用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。具有内在控制中心的人认为他们控制自己的命运；具有外在控制中心的人认为自己的命运是由运气和机会决定的。后者不大可能对自己的行为负责，只有前者可能对自己的行为负责，并依赖自己内在的是非标准来指导其行为。（三）结构变量组织结构设计对管理者道德行为影响巨大。首先，组织结构是否有比较完善的内外制衡监督机制，以防止不道德的管理行为产生；其次，组织内部是否有明确的规章制度、行为规范和道德准则；再次，上级管理行为的示范作用，即所谓的上行下效；最后，绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用。（四）环境与组织文化环境和组织文化对管

13、理者道德行为的影响很重要。在一个健康向上、团结互助的环境和组织文化中，管理者会用高的道德标准要求自己；在一个消极、充满勾心斗角和腐败气息的环境或组织文化中，由于破窗理论的作用，管理者可能以亚文化为标准作为行动的指南，甚至放任不管。（五）问题强度影响管理者道德行为的最后一个因素是道德问题本身的强度，所谓问题强度是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度。管理者如果比较在意道德评价，认为道德问题很重要，他就会自觉遵循道德规范和道德原则，并且会不断提高自身的道德水平；否则，就会我行我素。具体看来，道德问题强度取决于六个因素：1.某种道德行为对受害者的伤害有多大或对受益者的利益有多大？例

14、如，组织不景气，业务缩减，裁员可以降低经营成本，减少人力、物力、财力的消耗。2.有多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的）？如果大多人认为这种行为恶劣则不道德；若很少人这样认为则无所谓。3.行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利益）的可能性有多大？如公司拖欠员工工资比按时给员工发放工资更有可能引发信用危机。4.在该行为和其预期后果之间，时间间隔有多长？例如，减少目前退休人员的退休金，比减少目前年龄在4050岁的在职员工的退休金所带来的直接后果更为严重。5.你觉得行为的受害者（或受益者）与你（在社会、心理或物质上）挨得多近？丰田车主对丰田“召回门”事件，比通用车主所受的伤害更大。6.道德行为对有

15、关人员影响的集中程度如何？例如，担保政策的一种改变（拒绝给10人提供每人10000元的担保），比担保政策的另一种改变（拒绝给10000人提供每人10元的担保）的影响更快更集中。综上所述，受伤害的人越多，越多人认为这种行为是不道德的，行为发生并造成实际伤害的可能性越高，行为的后果出现越早，观察者感到行为的受害者与自己挨得越近，问题强度就越大。这五个因素决定了道德问题的严重程度，道德问题越重要，管理者越有可能采取道德行为。五、提高员工道德的途径（一）挑选高道德素质的员工每个人由于所处的道德发展阶段、生存环境、所接受的教育等不同，具有不同的个性特征，形成不同的价值观念和道德准则。这些不同的价值观念和

16、道德准则可能会带到工作中去，因此组织在员工特别是管理人员的招聘过程中，就必须进行道德考察，剔除道德上不符合要求的求职者和候选人。挑选的过程，应当视为了解个人道德发展水平与道德品质的一个机会。从某种程度上讲：“有德有才是正品，有德无才是次品，无德无才是毒品。”组织一般不会录用有案底（或前科）的人，一个有过道德不良记录的人也是很难改变其态度的，“江山易改，本性难移”讲的就是这个道理。（二）建立道德准则和决策准则在一些组织中，员工对“道德是什么”认识不清，这显然于组织不利。建立道德准则可以缓解这一问题。道德准则是表明一个组织基本价值观念和它希望员工遵守的道德规则的正式文件。道德准则不能太笼统，即既要

17、相当具体以便让员工明白以什么样的精神来从事工作，以什么样的态度来对待工作，规定的内容也要相当宽泛，允许员工在不违反原则前提下有个人的见解和行动自由。因此，建立道德准则是减少道德问题、改善道德行为的一项有效的办法。知识链接麦道公司的道德准则为了使正直和道德成为麦道公司的特征，作为公司成员的我们必须努力做到：在我们所有的交往中要诚实和守信可靠的执行分派的任务和责任我们所说的和所写的一切要真实和准确在所从事的所有工作中要协作和富于建设性对待我们的同事、顾客和其他所有人都要公平和体贴在我们的所有活动中要守法始终以最好的方式完成全部任务经济地利用公司资源为我们的公司和为提高我们所生活的世界的生活质量奉献

18、自己的服务正直和高尚道德标准要求我们努力工作、具有勇气和做出艰难选择。有时为了确定正确的行动路线，员工、高层管理人员和董事会之间进行磋商是必要的。正直和道德有时可能要求我们走在生意机会之前。从长期来看，我们做正确的事情比做权宜的事情能获得更好的结果。管理者对道德准则的态度（是支持还是反对）以及对违反者的处理办法对道德准则的效果有重要影响。如果管理者认为这些准则很重要，经常宣讲其内容，并当众给违反者指明，那么就能为道德准则提供坚实的基础。（三）在道德方面引领员工道德准则要求管理者尤其是高层管理者应以身作则。因此，要使组织的管理道德准则得到员工的认同与有效执行，组织的管理者必须做好以下两件事情：1

19、.言传身教管理者应当以自己克己奉公、敬业奉献的行动和诚信友善的态度取得员工的敬佩和支持，在道德方面起模范带头作用。每一个管理者都应当推己及人，要求别人做的，首先自己要做到。只有自己廉洁自守，兢兢业业，才能要求员工为集体尽力。所谓“上行下效”，“上有所好，下必甚焉”的道理就是如此。管理者通过他们的言行建立了某种文化基调，这种文化基调向员工传递和暗示了某些信息：如高层管理者把公司的资源据为己有、虚报支出、公车私用、公款吃喝玩乐或优待好友，这无疑向员工暗示，这些行为都是可以接受的。2.高层管理者通过奖惩机制来影响员工的道德行为选择什么人作为提升的对象，选择什么事作为奖赏的对象，将向员工传递强有力的信

20、息。现实生活中，有一些人擅长溜须拍马、弄虚作假，通过不正当手段博取领导信任。晋升这些人实际是对不良道德的鼓励，对诚实正直、实事求是品德的否定。奖惩也同样如此，必须奖励真正该奖励的人，不让老实人吃亏。同时对明显不道德行为应及时作公开谴责和必要的行政处罚，让组织中所有人都认清后果，这就传递了这样的信息：做坏事要付出代价，不道德行为不是你的利益所在。从而促进社会风气的好转。（四）设定工作目标目标是行动预期要实现的结果，工作目标集中体现组织管理者对员工工作的要求。员工应该有明确和现实的目标。如果目标对员工的要求不切实际，即使目标是明确的，也会产生道德问题。过高的目标把员工压得透不过气，即使是素质较高的

21、员工也会迷惑，很难在道德和目标之间做出选择，有时为了达到目标不得不牺牲道德。而明确的目标可以减少员工的迷惑，并能激励员工而不是惩罚他们。（五）对员工进行道德教育越来越多的组织意识到对员工进行适当的道德教育的重要性，它们积极采取各种方式来提高员工的道德素质，如开设研修班、组织专题讨论会等。人们对这种做法意见不一。反对者认为，个人价值体系是在早年建立起来的，从而成年的教育是徒劳无功的。而支持者指出，道德是一种意识形态本身就是动态发展的，无论是高尚的道德品质还是低劣的道德品质，都有其形成和发展过程。进了工作单位后员工的道德水准会因工作环境、组织文化和单位管理水平的差异而有较大的变化。另外，他们也找了

22、一些证据，这些证据表明：第一，向员工讲授解决道德问题的方案，可以改变其行为；第二，这种教育提升了个人的道德发展阶段；第三，道德教育至少可以增强有关人员对职业道德的认识。（六）对绩效进行全面科学的评估如果仅以经济成果来衡量绩效，人们为了取得成果，就会不择手段，从而产生不符合道德的行为。如果组织想让其管理者坚持高的道德标准，它在评价的过程中必须把道德方面的要求包括进去。在对管理者的评价中，不仅要考察其决策带来的经济成果，还要考虑其决策带来的道德后果。（七）进行独立的社会审进行独立的社会审计，是改善管理道德的重要手段。独立的社会审计，是制止和预防这些不良行为产生的有效手段。根据组织的道德准则对管理者

23、进行独立审计，可发现组织的不道德行为；惧于社会审计的威慑力，可以降低不道德行为发生的可能性。这种措施抓住了人们害怕被抓住的心理，被抓住的可能性越大，产生不道德行为的可能性就越小。审计可以是例行的，如同财务审计；也可以是随机抽查的，并不事先通知。有效的道德计划应该同时包括这两种形式的审计。审计员应该对公司的董事会负责，并把执行结果直接交给董事会，这种比较有利于保证审计结果的客观性和公正性。（八）提供正式的保护机制正式的保护机制可以使那些面临道德困境的员工在不用担心受到斥责或报复的情况下自主行事。例如，组织可以任命道德顾问，当员工面临道德困境时，可以从道德顾问那里得到指导。道德顾问首先要成为那些遇

24、到道德问题的人的诉说对象，倾听他们陈述道德问题、产生这一问题的原因以及自己的解决方法，在各种解决方法变得清晰之后，道德顾问应该积极引导员工选择正确的方法。另外，组织也可以建立专门的渠道，使员工可以放心地向上一级政府部门或纪律检查委员会进行信访或上访。改善管理道德是一项长期的任务，不是一朝一夕可以完成的，要贯穿于组织发展的全过程和全体员工，从而减少组织中的不道德行为发生。在以上措施当中，单个措施的作用是极其有限的，但若把它们中的多数或全部结合起来，就很可能收到较好的效果。任务二 社会责任在现代，社会对组织的预期发生了变化，组织要想获得长期的发展壮大，在追求利润的过程中应该考虑对社会有利的长期效益

25、。因此，组织在经营过程中不仅要承担法律责任、经济责任，还要承担社会责任。一、组织社会责任的概述（一）组织社会责任的发展历史组织社会责任的发展过程大体经历了以下几个阶段。第一阶段：18世纪，组织高效率地使用资源，为社会提供所需的产品和服务，并遵循市场原则，在法律允许的范围内追求利润最大化，这就能被认为履行社会责任了。一些富有的组织家如果还能为社区提供捐助和做点慈善事业，则会受到颂扬。第二阶段：19世纪中后期，西方国家工业化完成，公司制日趋成熟。但面对工伤事故频繁，劳工缺少安全保障和生活保障等问题，遵守经营伦理，改善劳动条件和劳工地位，就成了社会对组织的普遍要求。第三阶段：20世纪初期，公司的公共

26、性加强，组织的社会责任开始向“对外”和“对内”两个方向发展。对外，更强调组织在国民经济中的责任，强调组织为公共福利、慈善以及科学与教育进行捐助；对内，则从公司治理的角度，进一步强调了对全体股东负责。第四阶段：20世纪60年代后以来，社会责任问题已引起人们的普遍关注。一方面，从社会实践角度看，管理者经常遇到与社会责任有关的决策，如产品质量与安全问题、产品定价问题、慈善事业问题、环境与资源保护问题、组织与员工的关系问题等；一方面，反映在理论界。越来越多的学者关注组织社会责任问题，随之出现许多文章和论著也在探讨市场失灵和市场缺陷。同时，随着社会生产力的迅速发展，人们环保意识、维权意识的提高，组织社会

27、责任问题更加引起人们的强烈关注，许多社会团体纷纷开始对组织提出承担社会责任的要求。这是道德问题对组织和社会提出的新要求。（二）组织社会责任的含义美国管理学家斯蒂芬罗宾斯（Stephen PRobbins）认为，社会责任是工商组织追求有利于社会长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务。因此，可将组织的社会责任定义为：组织追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律和经济对组织所要求的义务。社会责任是组织管理道德的要求，完全是组织出于义务的自愿行为。也就是说，一个组织不仅需要承担法律上和经济上的义务，还要承担实现社会长远目标的义务。社会责任虽然没有法律的直接规定，但道德伦理要求组织承担对

28、社会的责任。况且，法律的规定也不能包罗万象、面面俱到，社会责任便成为法律责任的必要补充。二、两种社会责任观管理者在追求组织利润的同时，是否应该承担一定的社会责任，对这个问题存在两种不同的观点。（一）古典观（或纯经济观）米尔顿弗里德曼（Milton Friedman）是这种观点的代表人物，他最著名的格言是：“组织的社会责任是增加利润”。 弗里德曼支持组织承担社会责任，但这种社会责任仅限于为股东实现组织利润最大化。他认为当今大多数的管理者是职业经理，这意味着他们并不拥有他们所经营的组织。他们只是员工，仅向股东负责，从而他们的主要责任就是最大限度地满足股东利益。那么，股东的利益是什么呢？弗里德曼认为

29、股东只关心一件事，那就是财务收益。持这种观点的组织在经营决策和制定经营方针的过程中，往往把社会责任置于脑后，把组织的利益放在首位。（二）社会经济观持这种观点的人认为，随着时代的变化，社会对组织的期望发生了变化，追求利润最大化不再是组织的唯一目标，组织同时应承担社会责任。因此，一个真正对社会负责任的组织，不仅要使股东利益最大化，而且还要考虑其决策和行为对所有利益相关者的影响。社会经济观认为，古典观的主要缺陷在于目光短浅，只看到眼前利益。管理者应该关心资本的长期收益最大化，为此，必须承担一些必要的社会义务及相应的成本。如以不污染、不歧视、不发布欺骗性广告等方式来维护社会利益。他们还必须在增进社会利益方面发挥积极的作用，如参与所在社区的一