山东自考管理学原理自记笔记(新版教材)(共27页)

1、 管理(gunl)与管理学人体群体(qnt)活动的历史就是管理活动的历史。管理(gunl)概述产生：管理产生于欲望无限性和资源有限性之间矛盾的协调；管理是人类群体活动的产物。人类活动：为实现自身目的而进行的作业活动和为使作业活动变得更有效的管理活动。组织，是具有特定使命的人们为了实现共同的目标而组合成的有机整体。必要性：从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量；管理是任何组织生存发展的重要条件；管理活动具有的普遍性，任何组织和组织中的任何层次都有必要进行管理，管理的基本原理也是普遍适用的。孔茨，管理工作是一切有组织的协作所不可缺少的。概念：泰勒，确切地知道你要别人去干什么，并使他用

2、最好的方法去干。亨利法约尔，工业管理与一般管理，管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。赫伯特西蒙，管理就是决策。彼得德鲁克，管理就是经由他人的劳动，以完成工作目标的一系列活动。哈罗德孔茨，设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。斯蒂芬罗宾斯，通过其他人或者与其他人一起有效率和有效果地将事情完成的过程。徐国华，管理就是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。芮明杰，管理师对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。周三多，管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相

3、关资源的过程。管理就是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程。含义：管理是对组织的管理，组织是管理的载体；管理是一项有目的的活动，管理的目的是为了实现组织目标；管理是由一系列活动构成的，包括计划、 组织、领导、控制等基本职能；管理是一个追求有效的过程；管理的实质是协调。协调就是使表面上似乎相互矛盾的事物有机结合、和谐统一。实际上，每一项管理职能的开展，都是为了更好地促进协调。特性：管理活动不同于作业活动；管理工作既具有科学性又具有艺术性；管理的核心是以人为本。管理活动与作业活动的关系：管理活动的范围更广；管理活动比作业活动承担更多的责任；管理人

4、员的本职工作是管理活动而非作业活动。管理既具有科学性又具有艺术性：科学性强调了管理过程中有自己的规律、原理、原则，管理活动可称为科学分析的对象，可上升为科学知识体系并为人们传授。但管理活动中又存在着大量无法理性、无法上升为一般理论的部分，它需要管理者创造性地、灵活性地、随机变通地处理各种问题，而这就是管理的艺术性。所以管理是科学性与艺术性的有机统一。管理的核心是以人为本：现代社会，人已经成为最重要的资源，而且人是最具有积极性和创造性的因素。组织为了满足人不断增长的需求，同时也提高员工的工作质量和生活质量，必须依靠全体员工的智慧和力量。因此，现代管理强调以人为本，最大限度发挥人的作用。职能：最早

5、进行管理职能描述的是法国的亨利法约尔，工业管理与一般管理，五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。管理基本职能包括计划、组织、领导和控制：计划是对组织未来活动进行的预先筹划和安排；组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排；领导是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程；控制是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监督检查工作。职能(zhnng)间关系。管理职能之间存在某种逻辑上的先后顺序关系：先计划，继而组织，然后领导，最后控制。计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的基础和依据；组织、领导和控制职能是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及目标得以实现的保障。但由于管理工作

6、过程的复杂性，管理职能实际上并不可能完全按照理论上介绍(jisho)的某种固定顺序按部就班地进行。只有统一协调这几个方面，使之形成连续一致的管理活动过程，才能保证管理工作的顺利进行和组织目标的圆满完成。管理(gunl)有效性的衡量：管理的有效性由效率和效果来衡量。效率，投入与产出的比值。效果，目标达成度，涉及活动的结果。管理者概念：在组织中行使管理职能、通过协调他人的活动以实现组织目标的人。分类：按管理者所处层次分为高层管理者、中层管理者和基层管理者；按管理者所从事管理工作的领域及专业分为综合管理者和专业管理者。高层管理者，指对整个组织负有全面责任的管理人员。中层管理者，负责制定具体的计划，是

7、对某一部门或某一方面负有责任的管理人员。基层管理者，又称一线管理者，是管理作业人员的管理者。综合管理者，指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者。专业管理者，指仅负责管理组织中某一类或职能的管理者。角色：角色就是处于组织中某一位置的人所需要做的一系列特定的任务。亨利名茨伯格，管理者10种角色，组合成三大类：人际关系方面（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递方面（监听者、传播者、发言人）、决策制定方面（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）。技能：根据罗伯特卡茨研究，管理者需要具备技术技能、人际技能、概念技能。技术技能：使用某一专业领域内的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。

8、基层。人际技能：处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。中层。概念技能：纵观全局、洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。高层。有效的管理者与成功的管理者：美国组织行为学专家，弗雷德卢森斯，四种管理活动：传统管理（包括决策、计划和控制）；沟通（包括交流例行信息和处理文书工作）；人力资源管理（包括激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训）；网络联系（包括社交活动、政治活动和与外界交往）。工作数量多、质量好以及下级对其满意程度高的管理者称为有效的管理者。在组织中晋升速度快的管理者称为成功的管理者。研究结论：对于成功的管理者而言，网络联系对管理者的成功相对贡献最大，从事人力资源管理

9、活动的相对贡献最小；对于有效的管理者而言，沟通的相对贡献最大，网络联系的贡献最小；社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的晋升起着重要作用。管理学管理学：管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。1911年，美国泰勒，科学管理原理，标志管理作为科学的诞生。特点：综合性、不精确性、实践性、历史性、发展性。学习方法：唯物辩证法、理论联系实际法、系统方法。 管理理论的形成与发展管理理论的发展划分为四个阶段：第一阶段，古典管理理论，主要由泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论和韦伯的行政组织理论构成。打破传统经验管理办法，实现科学理性管理，提高管理效率。但忽视了人的因素和环境因素

10、的影响。第二阶段，霍桑实验(shyn)，行为科学。管理研究的重点由物转向人。第三阶段，现代管理理论(lln)阶段。强调了环境对组织的影响。第四阶段，当代(dngdi)管理理论的发展阶段。管理理论产生前的管理实践与管理思想19世纪末管理理论产生前，思想主要分两个阶段，即早期的管理实践与管理思想、管理理论萌芽时期的管理思想。早期的管理实践与管理思想古代管理实践偏重于宏观行政组织管理，这是由当时生产力和生产关系的发展状况所决定的。中国古代管理思想代表著作：尧典、孙子兵法、周礼、管子、货殖列传、梦溪笔谈、天工开物等。论语、范蠡（经营财政）。外国古代的管理思想。巴比伦，汉摩拉比法典。意大利马基雅维里君主

11、论。希伯莱旧约圣经出埃及记。古希腊，柏拉图，共和国。管理理论萌芽时期的管理思想亚当斯密，资本主义古典政治经济学的创始人，1776发布国民财富的性质和原因的研究，提出分工协作原理、生产合理化概念和经济人观点。查尔斯巴贝奇，1832，论机器和制造业的经济。一，深化劳动分工原理；二，提出边际熟练原则；三，提出管理的机械原则。罗伯特欧文，英国空想社会主义代表人物，现代人力资源管理的先驱。提出人是环境的产物。古典管理理论的形成管理成为一门科学，却是由资本主义生产力和生产关系的发展而导致的社会化大生产所引发的。古典管理理论形成的背景：资本主义生产方式的发展，推动了管理实践在微观方面企业生产组织方面的发展。

12、另外，由于管理落后，生产率不高，存在着大量人财物浪费的现象。两权分离，越来越需要管理职能专业化。古典管理理论的主要学派：科学管理理论、一般管理理论和行政组织理论。科学管理理论，形成于19世纪末20世纪初，以美国泰勒1911年科学管理原理为正式形成标志，泰勒被称为科学管理之父。以劳动管理为主，抛弃根据经验和习惯或主观想象与假设管理的做法，用科学的观点分析工作，制定各种标准操作方法和制度，并用此方法对工人进行指导训练来提高劳动生产率。科学管理的主要内容包括工作定额原理、标准化原理、科学地挑选工人并使之成为第一流工人、实行差别计件工资制、管理工作专业化原理、管理控制的例外原理。甘特人的因素最重要思想

13、等。一般管理理论，也称经营组织理论，法约尔，经营管理之父。1916年一般管理与工业管理。特点：从企业管理的整体出发，着重研究管理的职能作用、企业内部的协调等问题，探求管理组织结构合理化、管理人员职责分工合理化等。主要思想：经营与管理不同，经营是指导或引导一个组织趋向某一既定目标，它的内涵比管理更为广泛，管理仅仅是经营的一项活动，经营活动概括为六大类，即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动；管理的五要素，计划、组织、指挥、协调和控制；管理的十四条原则，劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员的报酬要公正、集中与分散、等级链、秩序、公平、人员

14、稳定、首创精神、集体精神。行政组织理论，马克斯韦伯，德国，社会组织与经济组织理论，行政组织理论之父。理想的行政集权制，又称官僚集权模式，通过职位或职务来实现管理职能的一套管理体系，即理想的组织形态、理想组织形态的管理制度、理想组织形态的组织机构。理想的组织形态：超凡权力神秘化组织，最不稳固；传统权力（传统或继承沿袭）传统组织，效率最差；法定权力法律化组织，最有效，理想组织形态。法定权力即领导者按技术资格或其他既定的标准挑选出来，其权力是组织赋予的。建立在该种权力基础上的组织是一个按规则或程序来行使正式职能的持续性组织，组织中的决定、规则都以制度形式规定与记载。优点是能有效地实现组织目标，组织形

15、态是建立在法理、理性基础上的最有效率的形态。理想的行政集权制理论中，韦伯把组织结构分为三层次：最高领导层、行政官员、一般工作人员。古典(gdin)管理理论的主要特点：以提高(t go)生产率为主要目标；以科学求实(qish)的态度进行调查研究；强调以个人为研究对象，重视个人积极性的发挥；强调规章制度的作用。行为科学的兴起资本主义生产力的发展和资本主义资料私有制决定了泰勒科学管理的局限性。梅奥，霍桑试验。试验包括照明试验、继电器装配室试验、访问职工试验、布线观察室试验。1933，工业文明中人的问题。霍桑试验结论：工人是社会人，不是经济人；生产率的高低主要取决于工人的态度以及他和周围人的关系；企业

16、中存在着非正式组织；对领导能力提出新要求。霍桑试验基础上产生了人际关系理论。1949年正式提出行为科学名称，研究主要集中在四个领域：关于动机激励的理论，行为科学最基本的理论核心，实质上是研究如何根据各种人所具有的各种不同需要去激励人们的动机，从而产生符合组织需要的行为。代表性理论有马斯洛人类需求层次论，赫茨伯格双因素论，麦克利兰成就需要论，斯金纳强化理论和弗鲁姆期望理论等。关于企业管理中的人性理论，即如何看待人性。主要代表理论有麦格雷戈的X理论与Y理论，阿吉里斯的不成熟成熟理论及约翰莫尔斯和杰伊洛希的超Y理论等。关于领导方式的理论，以动机激励和人性理论为基础，强调对人的激励和对人性的看法最终是

17、要通过一定的领导方式来体现的。代表性理论有坦南鲍姆和施米特领导方式连续统一理论，列克特支持关系理论，斯托格第和沙特尔等双因素模式，布莱克和穆顿的管理方格法等。关于组织与冲突理论，重视对群体行为的研究。代表性理论有卢因团体力学理论，莱维特和利克特等意见沟通理论，布雷福德敏感性训练，勃朗群体冲突理论等。现代管理理论的丛林1961年，美国哈罗德孔茨发表管理理论的丛林，成为西方现代管理理论形成的标志。现代管理理论的各学派：管理过程学派，又称管理职能学派，起源于法约尔管理五要素，主要代表是哈罗德孔茨。特点：以管理的职能及其发挥作用的过程为研究对象，认为管理是通过别人或同他人一起完成工作的过程。管理过程与

18、管理职能分不开，管理的过程就是管理的各种职能发挥作用过程。社会系统学派，美国切斯特巴纳德，经理人员的职能。观点：协作系统的性质，两个或两个以上的人的有意识协调的活动或效力的系统；协作系统的基本要素，协作的意愿、共同目标、信息联系；效力与效率；正式组织与非正式组织之间的关系及相互作用；经理人员的职能，建立和维持一个信息联系的系统，从组织成员那里获得必要的服务，制定和规定组织目标。决策理论学派，赫伯特西蒙、詹姆士马奇。决策理论学派主要着眼于合理的决策，即研究如何从各种可能的决策方案中选择一种令人满意的行动方案。主要思想：强调了决策在管理中的重要性，决策贯穿于管理活动的全过程；提出了决策的标准，令人

19、满意取代最优；明确了决策的程序，搜集情报、拟定方案、选择方案、评价选定方案；决策的技术，程序化和非程序化。系统管理学派，美国约翰逊、卡斯特、罗森茨韦克，合著系统理论与管理，卡斯特和罗森茨韦克组织与管理一种系统学说。观点：企业是开放系统，同外部环境动态相互作用，以适应环境和企业的需要；企业内部包括各种子系统；从系统的观点考察企业管理的具体职能。社会技术系统学派，美国特里司特，只有既满足社会系统的需要，又满足技术系统的需要的组织才是最好的组织。所以，应把社会系统与技术系统结合起来考虑。经验主义学派，以向大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标。学派认为不存在管理原则的普遍性，只侧重于管理

20、者亲身实践经验的总结。提出管理理论来自于实践并为实践服务的观点。彼得德鲁克、艾尔弗雷德斯隆、亨利福特等。权变理论学派，20世纪70年代美国产生。所谓权变，就是随机应变，即根据不同的情况和条件，灵活地区别对待某种事物。创始人，美国劳伦斯和洛希，二人合著组织和环境。卢桑斯和赫尔瑞格，1973，管理导论权变学派和管理学权变学派。三部著作标志权变理论学派的正式产生。权变理论内容(nirng)：关于组织结构的特点，企业是一个开放性系统，它的组织结构应按照环境特点来设计，并分成不同的结构模式；关于领导方式的观点，不存在一种普遍适用的最好或不好的领导方式，依据实际情况而定。权变理论还提出了关于人的激励和管理

21、的权变观点，即超Y理论(lln)。经理(jngl)角色学派，亨利明茨伯格，1973，经理工作的性质。以经理所担任的角色为中心来分析和研究经理工作性质的，提出了有关经理工作的性质、经理人员担任的角色和提高经理工作效率等理论。管理科学学派，又称数学学派。创始人，英国布莱克特，代表人物有美国伯法、莫尔斯和金希斯等。观点：管理就是用数学模式与程序来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优解答，达到企业的目标。特点：形成以运筹学和计算机应用为主体的管理定量方法。当代管理理论的发展当代管理理论的新发展：战略管理理论，起源于20世纪美国。战略管理注重研究企业组织与外部环境之间的关系，研究企业如何

22、适应充满危机和动荡的不断变化。迈克尔波特，竞争战略，强调通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。业务流程再造，20世纪90年代初于美国发展起来的一种企业组织转型的新理论和新方法。创始人，迈克尔哈默与詹姆斯钱皮，认为企业应以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。业务流程再造对管理学最突出的贡献是彻底改变了两百年来遵循亚当斯密的劳动分工思想能够提高效率的观念，任务企业管理的核心是流程，即一套完整的、贯彻始终的、共同为顾客创造价值的活动，而不是一个个专门化的任务。学习型组织，核心就是对知识的管理，知识的创新、传播和运用。创始人，彼得圣吉，1990，第五项修炼学

23、习型组织的艺术与实务，还有后来第五项修炼实践篇变革之舞，标志着学习型组织理论框架的基本形成，被称为20世纪90年代的管理大师。当代管理理论发展的趋势：人本管理趋势。人本管理指一切管理活动以人为根本出发点，调动人的积极性，以充分发挥人的主观能动性。跨文化管理。20世纪70年代后期在美国形成。全球经济化。它对企业在跨文文化条件下如何克服异质文化的冲突，如何在不同形态的文化氛围中涉及出切实可行的组织机构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和使用企业人力资源的潜力和价值，从而最大地提高企业的综合效益方面也将祈祷切实的指导作用。参与管理趋势。参与式管理，就是包括职工在内的集体决策、集体

24、责任、集体思考，重视创造力的开发和重视人及其所构成的集体的才智。 组织环境与组织文化组织环境概述概念：组织环境，就是指影响组织生成与发展的各种力量和条件因素的集合。重要性：组织环境的特点制约和影响着组织活动的内容和进行；组织环境的变化要求管理的内容、手段、方式和方法等随之调整，以利用机会，趋利避害，更好地实施管理。分类：通常分为外部环境和内部环境。外部环境，指存在于组织周边、影响组织经营行动及其发展的各种客观因素与力量的组合。外部环境包括一般环境和具体环境。一般环境是组织的大环境，也称宏观环境，指可能对所有组织的活动产生影响的各种因素所构成的集合，具体包括政治环境、经济环境、社会环境、技术环境

25、。具体环境也称特殊环境，是与实现组织目标直接相关的那部分环境。对企业来讲，包括供应商、顾客、竞争者、政府机构以及所在社区等，直接影响着企业的竞争能力。内部环境，指组织内部的各种影响因素的总和，包括组织资源、组织文化等因素，是组织内部的一种共享价值体系。根本。特点：客观性，组织环境是一种客观存在，有着自己的运行规律和发展趋势；复杂性，组织环境的复杂性不仅(bjn)表现在环境因素的数量上，还表现在多样化方面；关联性，构成组织环境的各种因素和力量是相互(xingh)联系、相互依赖的；不确定性，外部环境(hunjng)的变化引起的组织环境变化速度的不确定性、组织环境的信息和情报的不确定性；层次性，组织

26、环境因素是个多层次的集合。Y轴环境动态性，X轴复杂性，即要素数量：简单和稳定的环境：标准挂衣架制造商、容器制造商、啤酒经销商。复杂和稳定的环境：医院、大学、保险公司、汽车制造商。简单和动态的环境：唱片公司、玩具制造商、时装加工厂。复杂和动态的环境：电子行业、计算机软件公司。组织与环境的关系：环境对组织的影响：环境是组织赖以生存的土壤；外部环境影响着组织内部的各种管理工作；环境制约组织的管理过程和管理效率。组织对环境的影响：适应环境，改变自己；影响环境；选择新环境。组织环境分析组织环境分析指通过对组织自身所处的内外环境进行充分认识和评价，以便发现机会和威胁，确定组织自身的优势和劣势，从而为战略管

27、理过程提供指导的一系列活动。一般环境分析：一般环境分析主要通过政治、经济、社会和技术四个方面的因素分析，从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对组织的影响，这种分析法通常称为PEST分析法。政治因素指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。如国家社会制度、政治形势、国际关系、执政党的性质，政府的方针政策、国家法律和法令等。经济因素又分为宏观和微观两类因素。宏观因素主要指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。微观因素主要指组织所在地区或所需服务地区消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素，这些因素直接决定着组织目

28、前及未来的发展规模与结构。社会因素指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。社会环境中最为重要的是文化传统和教育程度。技术因素不仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。具体环境分析：迈克尔波特的行业竞争五力模型，即现有竞争者、潜在竞争者、替代品生产者、买方、卖方，它们决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。现有竞争者之间的抗衡、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力（通过提高

29、投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力）、购买者的议价能力（通过压低价格、要求较高的产品质量或更多的服务项目等来影响行业中现有企业的盈利能力。影响购买者议价能力的因素主要包括买主数量、购买量、可替代产品的数量、买房选择替代产品的成本等）。内部环境分析：内部环境指组织内部的物质、文化环境的总和，包括组织资源、组织能力、组织文化等因素，也称组织内部条件。目的：在于掌握组织历史和目前的状况，明确组织所具有的优势和劣势。组织内部环境分析的内容包括组织结构、组织文化、资源条件、价值链、核心能力分析等。按组织的成长过程，内部环境分析又分为组织成长阶段分析、组织历史

30、分析和组织现状分析等。组织内部环境分析的方法方法可归纳为两大类，即纵向分析与横向比较分析。纵向分析，即分析组织各方面职能的历史演化，从而发现组织在哪些方面得到了加强，在哪些方面有所削弱。横向比较分析，即将组织的情况与行业平均水平作横向比较。更有实际意义。组织环境综合分析法SWOT分析法：SWOT分析(fnx)是在外部环境与内部环境分析的基础上，将外部环境中的机会与威胁和内部的优势与劣势结合在一起的一种分析方法。SWOT分别代表优势(yush)、劣势、机会和威胁。SWOT分析(fnx)步骤：分析组织的内部优势与劣势，既可以相对组织目标而言，也可以相对竞争对手而言；分析组织面临的外部机会与威胁，可

31、能来自于与竞争无关的外部环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认；将外部机会和威胁与组织内部优势和弱点进行匹配，形成可行的组织发展战略。四种类型组合：SO、WO、ST、WT。组织文化组织文化，也称企业文化，孕育于日本，于1980年在美国商业周刊中首次出现。组织文化是组织在其管理实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与对外形象的体现的总和。组织文化由三个层次构成，即理念层、制度与行为层、象征层。理念层，可称为精神层，指组织的

32、领导和员工共同信守的基本信念、价值观和道德观等，是组织文化的核心和灵魂。制度与行为层，指对组织员工和组织行为产生规范性和约束性的部分，规定组织成员在共同的活动中应遵循的规章制度即行为准则。象征层，又称物质层，是精神层的载体，是组织的思想、哲学、工作作风和审美观念的具体体现。特征：客观性、独特性、相对稳定性、继承融合性、发展性。基本内容：共同价值观。企业文化核心。价值观，组织全体成员对组织的生产经营、产品服务、公众形象、社会声望等的总的观点和看法，是组织长期形成的价值观念体系。企业使命，指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企

33、业目标的确立与战略的制定提供依据。包括企业的经营哲学、企业的宗旨和企业的形象。企业精神，指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。企业道德，指调整该企业与其他企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。团体意识，组织成员的集体观念。企业制度，在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。行为规范，组织群体所确立的行为标准并通过公众舆论调整员工的行为。企业形象，企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体形象。由外部特征表现出来的企业形象称为表层形象，通过经

34、营实力表现出来的形象称为深层形象。营业环境属表层。功能：导向功能，通过共同的价值观和行为规范，引导全体成员朝着组织的目标前进。凝聚功能，组织文化培养员工的认同感和归属感。激励功能，一旦成员作出符合组织要求的行为选择，就会被这种文化所接受、认同和鼓励。调试功能，价值观的影响。辐射功能，组织文化具有学习性、分享性和传递性，不仅影响组织内容，还辐射社会文化。组织文化塑造的途径：确立合适的价值观标准；选择与组织价值观相融合的应聘者；强化员工的认同感；建立符合组织文化要求的奖励系统；不断丰富和完善组织文化。 管理道德与社会责任管理道德概述道德，就是依靠社会舆论、传统习惯、教育和人的信念力量去调整人与人、

35、个人与社会之间关系的一种特殊的行为规范，是规定行为是非的惯例和原则。道德一般(ybn)分为社会公德、家庭美德、职业道德。职业道德(zh y do d)，同人们的职业活动紧密联系的符合职业特点所要求的道德准则、道德情操与道德品质的总和，是从事一定(ydng)职业的人在职业劳动和工作过程中应遵守的与其职业活动相适应的行为规范。管理道德，是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和，是特殊的职业道德规范，是对管理者提出的道德要求。特征：普遍性、特殊性、非强制性，变动性、社会教化性。影响因素：道德的发展阶段。前惯例层次（个人利益）、惯例层次（利益期望参半）、原则层次（充分施展和发展自我）。个人特征。个

36、性变量影响个人行为，即自我强度和控制中心。组织结构变量。有指导力的组织结构设计。组织文化。组织文化的内容和强度会影响道德行为。最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化。问题强度。管理者所面对问题的大小和严重程度。培育途径：挑选高道德素质的管理者。做好管理道德的教育工作。提高管理道德认识；培养管理道德情感；锻炼管理道德意志；坚定管理道德信念；树立管理道德典型。提炼规范管理道德准则。管理道德行为列入岗位考核内容。提供正式的保护机制。社会责任社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利方面所承担的职责和义务。企业的社会责任指企业在创造利润

37、、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的社会责任，包括遵守商业道德、保障生产安全、维护职业健康、保护劳动者的合法权益、保护环境、支持慈善事业、捐助社会公益、保护弱势群体等。两种不同的社会责任观：古典观。企业只应该对股东负责。代表人物是弗里德曼。社会经济观。除了要赚取合理利润以外，还应为相关利益群体承担其应该负担的社会责任。社会责任与经营业绩：随着社会环境的变化和消费者意识的提高，企业承担社会责任已经成为企业长期发展的必备条件。企业履行社会责任有助于提升企业绩效，能够树立良好的公众形象，获得更多的外部支持，从而提高经济绩效。社会责任的具体体现：对雇员的责任。坚持以人为本，维护

38、员工的合法权益，建立规范和谐稳定的劳动关系。对顾客的责任。提高安全的产品、正确的产品信息、售后服务、必要的指导以及赋予顾客自主选择的权利。对竞争对手的责任。竞争与合作是市场经济条件下的永恒主题。对环境的责任。将环境保护、环境管理纳入企业的经营决策之中，寻求自身发展与社会经济可持续发展目标相一致。对社会发展的责任。 决策决策概述决策是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。科学决策，20世纪出现。美国西蒙创立决策理论，形成决策理论学派。西蒙对决策理论的贡献：突出决策在管理中的地位；对决策原理提出了许多新见解，如用满意标准代替最优标准；既强调在决策中采用

39、定量方法、计算技术等科学方法，又重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的应用。西蒙满意(mny)标准决策(juc)的原因：信息的有限及利用信息的局限；拟定出数量有限的方案而不是全部可能的方案；方案在未来实施的过程中，都要受到各种不确定因素(yn s)的影响和干扰，其实施结果并非完全可以控制。地位和作用：决策不仅仅渗透于管理活动的各个方面，同时，其正确与否直接关系着管理活动的成败，关系着一个组织的生存与发展。类型：按照决策的性质不同，可以分为战略决策、战术决策和业务决策。战略决策，指与企业发展方向和远景有关的重大问题的决策。具有长期性、方向性、全局性特点。高层管理者。战术决策，石伟实现战略目标

40、所采取的决策，也称管理决策。具有局部性、短期性特点。中层管理者。业务决策，为提高日常生产经营活动的工作效率而作出的决策。适合企业外部环境稳定时。按照决策活动表现的形式不同，分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策，常规的、重复的、例行的决策。中下层。非程序化决策，指独一无二的、不重复发生且无先例可循的决策。按照决策的方法不同，可以分为确定性决策、风险型决策和不确定型决策。确定性决策，每个方案只有一种确定的结果。理想化。风险型决策，由于存在不可控制的因素，一个方案有可能出现几种不同的结果，对每一种结果出现的概率可以预先做出估计。不确定型决策，同风险型决策的区别就是概率无法估计。按照决策的主体不同

41、，可分为群体决策与个人决策。群体决策特点：能在更大范围内汇总信息；能提供更多的备选方案；能得到更多的认同；能更好地沟通；能做出更好的决策。群体决策缺点：耗时耗费、责任不清晰等。群体思维，指集体成员为了达成一致，以对决策相关信息不做准确评价为代价，从而导致决策有缺陷的现象。克服群体思维的两种常用的方法是魔鬼的争辩和辩证的质询。决策的原则、标准与影响因素决策是在科学的理论指导下，通过科学的方法所作的有依据的、经过优选的、符合客观规律的过程。决策的原则：信息原则。信息是决策的物质基础，信息充足是科学决策的必要条件。预测原则。科学预测，为决策提供依据。可行性原则。决策要建立在可靠、可行的基础上。系统原

42、则。决策，一是要有整体思想，统筹兼顾、全面安排，以所有目标的满意为准绳；二是强调系统中各部门、各层次、各项目之间的相互关系，达到平衡协调发展，从而形成最大的综合能力；三是需要建立反馈系统，实行动态平衡。对比择优原则。关键步骤。反馈原则。实践检验决策。决策的标准：泰勒，最优标准。西蒙，满意标准。哈罗德孔茨，合理性标准。合理性就是以符合目的为根本标准，其实质是强调各决策阶段的效果与工作质量。决策的影响因素：环境因素。环境对决策的影响表现为推动决策和制约决策。组织文化。组织文化影响着组织及其成员的行为和行为方式。决策者的个人因素。时间因素。威廉金和大卫克里兰提出时间敏感型决策，速度大于质量。知识敏感

43、型决策，质量大于速度。过去的决策。有利于决策的连贯性和维持组织的相对稳定。不利于创新，不适于环境巨变。决策的程序与方法、决策程序：识别机会或诊断问题决策的始点。确定(qudng)目标决策(juc)的前提。决策(juc)目标的确定要求：目标必须具体明确；目标必须落实，并可以确定责任；明确目标的约束条件；多目标问题的处理，以总目标为基准。拟定可行方案决策的基础。方案评优决策的关键。西方四标准：合法性、合乎伦理道德、经济可行性和实用性。典型试验决策的试点。科学的步骤、进行。普遍实施决策的落实。明确责任，及时掌握执行情况。跟踪控制决策的检查。决策方法：定性决策方法：定性决策方法更多地依靠决策者的直觉、

44、经验和主观判断，也称决策的软技术。优点：方法灵便，通用性大，容易运用，特别适合于非程序化决策。缺点：缺乏严格论证，容易产生主观性。头脑风暴法。适合群体决策，最大特点在于鼓励创新思维。头脑风暴法强调四项原则：勿评优劣、畅所欲言、大胆创新、集思广益。名义群体法。又名名义小组技术。优点：在不限制小组成员独立思考的前提下进行会议交流，克服了传统会议的某些缺陷和弊端。德尔菲法。又称专家意见法或专家函询调查法，采用背对背的通信方式征询专家小组成员的决策意见，经过几轮征询，使专家小组的意见趋于集中，最后做出选择。德尔菲法特点：匿名性、反馈性、统计性。优点：简便易行，具有一定科学性和实用性，可以避免会议讨论时

45、产生随声附和等弊病，同时也能较快形成易接受的结论，在一定程度上具有综合意见的客观性。缺点：专家集体主观判断；在选择专家方面较困难；决策速度太慢。电子会议。群体决策。优点：匿名、诚实、高效。缺点：打字速度影响；缺乏面对面交流所传输的大量丰富的信息。定量决策方法：确定型决策方法。具体方法有盈亏平衡分析法、内部投资回收率法，价值分析法等。盈亏平衡分析法，也叫保本分析或量、本、利分析，是通过分析生产成本、销售利润和产品数量三者之间的关系，掌握盈亏变化的规律，从而指导企业能够以最小的成本生产出最多的产品，并获得利润最大化的经营方案。此法取平衡点即利润刚好为0处为基本，此时收入=成本+利润（0），见以下公

46、式：销售量*价格=固定成本+单位变动成本*数量+利润（0）。由此推出盈亏平衡点的基本计算公式如下：Q为盈亏平衡点产销量；R为盈亏平衡点销售额；C为总固定成本；P为单位产品价格；V为单位变动成本。按实物单位计算：盈亏平衡点=固定成本/（单位产品销售收入-单位产品变动成本），即Q=C/(P-V)。按金额计算：上述公式两边同乘P得出，盈亏平衡点销售额=固定成本/（1-变动成本/销售收入），即R=C/(1-V/P)。风险型决策方法。风险型决策的目标大多是经济性、可货币计量的。决策依据是使净收益达到最大化，或者使净损失减至最小。风险型决策的评价方法有决策树法、收益表法、边际分析法和效用理论法等。决策树最

47、常用。决策树法把可行方案、可能的结果以及决策所冒的风险等直观地表示在图上。决策树起始节点为决策点，引出的线为方案枝，由方案枝引出的线为概率枝或状态枝。决策树基本步骤：根据已知条件绘制决策树；计算各种方案的期望值；比较不同方案的期望值大小，保留最大期望值方案。不确定型决策。常用有5种，即悲观决策法、乐观决策法、折中决策法、最大最小后悔值法、同等概率法。悲观决策法，也称华德准则。倾向于从各种方案可能带来的最大收益出发，然后从各种方案的最低收益中选择出收益最大的方案，决策的原则是从小到大。乐观决策法，也称赫威斯准则。倾向于从各种方案可能带来的最大收益出发，最终从各种方案的最大收益值的比较中，选择收益

48、值最高的方案作为拟实施的决策方案，决策的原则是大中取大。折中决策法，介于悲观决策法和乐观决策法之间。具体操作：在悲观和乐观中取中值，先确定折中系数a，a在01（0悲观，1乐观）之间，然后找出各个方案在各种自然状态下可能取得的最大收益值，乘以a，再加上最小收益值乘以1-a，即可计算出每个方案的折中收益值，通过对其比较选择折中收益值最大的方案。最大最小后悔值法。把选择方案可能产生(chnshng)的后悔值降到最低，称为该方法的决策原则。同等(tngdng)概率法，即有n个自然状态，那么(n me)每个自然状态出现的概率为1/n，然后求出各种方案的损益期望值，以此作为依据，进行决策。 计划计划概述计

49、划，明确管理的总体目标和各分支目标，并围绕这些目标对未来活动的具体行动任务、行动路线、行动方式、行动规则等进行规划、选择、筹谋的活动。计划内容可以概括为5W1H：What、Why、When、Where、Who、How。特点：目的性。管理的核心任务是实现组织目标。首位性。计划工作相对于其他管理职能而言位于首位。发生时间和影响性。普遍性。计划工作是各级管理人员的一个共同职能。适应性。制定计划时要保证计划能够灵活地适应变化着的客观环境。经济性。计划的经济性要求计划能够保证以最少的成本投入获得最大的收益产出。作用：有利于明确工作目标，提高工作效率；有利于增强管理的预见性，规避风险；有利于减少浪费，取得

50、最佳经济效益；有利于控制工作的开展。类型：按计划的表现形式分类分为宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等。宗旨，表明组织是干什么的，应该干什么。指明组织机构在社会上应起的作用和地位。目标，具体规定了组织及其各个部门在一定时期要达到的具体成果。战略，实现目标的总计划，组织选择发展方向、确定行动方针，以及资源分配的纲领。政策，组织对成员做出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。程序，规定了一个具体问题应该按照怎样的时间顺序来进行处理。规则，在执行程序中每一个步骤的工作时所应遵循的原则和规章。规划，为了实施既定方针而制定的综合性计划。预算，以数字表示预期结果一种报告书，数字化的计划，

51、能使计划工作做得更细致、更精确。规则与政策的不同：政策的目的是指导行动，并给执行人留有酌情处理的余地；规则虽然也起指导行动的作用，但在运用规则时，执行人员没有处理权。规则与程序的区别：规则用于指导行动而不规定时间顺序；可以把程序看成是一系列规则的总和，但一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。按计划的期限分类，可将计划分为短期、中期和长期计划。长期计划，组织在较长时间内的发展目标和方向，属于纲领性和轮廓性计划。中期计划，按照长期计划的执行情况和预测到的具体条件变化而进行编制的，衔接长期、短期计划。短期计划，以年度计划为主要形式。按计划的性质划分为战略计划与战术计划。战略计划是应用于整个组织，为

52、组织设立总体的较为长期的目标，寻求组织在环境中的地位的计划。战术计划是为了服从、实行战略计划而制定的计划，目的是解决实际操作过程中存在的问题。战略计划与战术计划的区别：战略计划的一个重要任务是设立目标，而战术计划则是假设目标已经存在，而提供一种可按照一定程序来实现目标的方案。战略计划是战术计划的依据，战术计划是战略计划的落实。计划制定的程序：评估机会、确定目标、确定前提条件、拟定可供选择的方案、评价各种备选方案、选择方案、拟定辅助计划、编制预算。计划工作的原理：限定因素理论(lln)原理。在制定计划时，必须找出影响计划目标(mbio)实现的主要限定因素或战略因素，有针对性地采取得力措施。所以又

53、称木桶原理(yunl)。许诺原理。任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，工作任务越多，许诺越大，实现许诺的时间就越长，计划的期限也就越长。灵活性原理。计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必花费太大的代价。最重要。改变航道原理。计划实施过程中，在保持计划总目标不变的前提下，实现目标的进程可因情况的变化而变化，使计划的执行过程具有应变力。战略计划战略计划，是组织根据外部环境和内部资源条件而制定的全局性的、较长时期（一般为5年以上）发展方向和寻求组织在环境中地位的重大计划。战略计划的作用：战略计划是协调组织内部各种活动的总体指导思想；战略计划能促使决策者从全局出发，高瞻远

54、瞩地考虑问题，不仅要考虑顺境下，尤其要考虑逆境下应当采取什么行动；可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对企业造成的问题，避免可能出现的波动。总之，战略计划有利于统一思想，统一步调，能够大大提高组织各项工作的目的性、预见性、整体性、有序性和有效性，增强组织的竞争能力和应变能力。制定有效的战略计划都是维系组织生存与发展的关键。战略计划过程：战略计划过程，又称战略管理过程，指组织的最高管理层为组织的生存和发展而制定长期战略所采取的一系列重大步骤。战略计划过程内容：愿景和使命的陈述与战略目标制定；战略定位（环境分析），即在外部环境和内部条件研究基础上，确定组织在行业中的地位；战略选择，即选择合适的

55、发展途径；战略计划的实施，即通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施。愿景与使命：愿景是对组织未来发展方向和目标的构想和设想，是对未来的展望和憧憬。使命是组织存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。使命有三个特点：长期性、指导性、激励性。目标：目标是使命的具体化，是组织在一定时期内所要达到的预期成果。有效目标具备五要素，即具体、可衡量、可达成、相关性、时限性，即SMART原则。战略环境分析：分析外部环境，包括直接环境、一般或宏观环境。分析内部条件，包括组织结构分析、组织文化分析、资源条件分析。组织结构是指组织内部人员、职位、职责、关系、信息五大要素的相互连接方式。组织文

56、化，组织在长期的管理实践中逐步形成的共同价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。战略选择：总成本领先战略。主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。差别化战略。使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势。集中战略。主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。战略计划的实施。计划的方法与技术目标管理：美国，德鲁克。目标管理，由组织的员工共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行自我控制，努力实现工作目标。目标管理的理论基础是人本主义与效率主义二者的结合。目标管理的特点：员工参与管理、以自我管理为中心、强调自我评价、

57、重视成果。目标管理(gunl)的程序：确定(qudng)目标。包括搜集和掌握(zhngw)情报信息、拟定目标方案、评估目标方案等方面的活动。目标展开。包括目标分解、目标对策、目标责任。目标实施。目标成果评价。目标管理的意义：方向标作用；助推器作用；调控阀。滚动计划法：滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法，按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向前移动。特点：动态编制，分段编制，近细远粗，长短期计划紧密结合。优点：1，把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接问题，使计划更符合实际；2，较好地解决了计划的相对

58、稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。甘特图：甘特图也称条状图，1917年亨利甘特开发，以图示的方式通过活动列表和时间刻度，形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。甘特图是一个线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。甘特图特点：简单、醒目和便于编制。 组织组织概述概念：组织是人们为了实现共同的目标而组成的有机整体。静态组织指为实现一定目的而建立起来的人与单位的有序结构，使人能在折中结构里进行有效的协同工作。动态组织指把分散的人或事物进行安排，使之具有整体性、连续性和比例性，形成一个协调系统。特征：具有明确的目标，

59、拥有资源，具有一定的权责结构。分类：按组织规模划分为小型、中型和大型组织。按组织性质划分为政治、经济、文化、群众和宗教组织。按组织目标划分为营利性、非营利性和公共组织。按组织特性分为机械式与有机式组织。机械式组织也称官僚行政组织，具有高度专业化、高正规化和集中化等特征。有机式组织也称适应性组织，具有低复杂性、低正规化和分权化等特征。按照组织有意建立还是自发形成，划分为正式和非正式组织。正式组织的活动以成本和效率为主要标准，对个人有强制性；非正式组织以感情和融洽的关系为标准。按照组织的形态划分为实体和虚拟组织。作用：工作任务清晰化、资源分配统筹化、工作内容专业化、工作衔接无缝化。目标：实现组织的

60、效率与效益，积聚组织成员的士气，使组织持续发展。组织设计组织设计就是根据组织目标对组织的结构和活动进行筹划和考虑。组织设计的内容：根据任务和目标的要求，进行职能与职务的分析，设计组织机构；进行部门设计和层级设计，划分各机构间的上下左右关系、职责权限和分工协作范围；建立机构间的工作流程和沟通渠道；制定一定的政策方针和措施使机构有序运转。组织(zzh)设计的影响因素：环境(hunjng)，组织(zzh)结构要适应环境；战略，组织设计要适应战略；技术，组织设计适应技术变化；规模，组织结构设置要根据组织规模而变化；发展阶段，分为创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。组织设计的原则：目标统一原则，一