生产计划与物料控制224页ppt课件(同名1357)

1、生产计划与物料控制1生产的本质 运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动 生产25M1E人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment3生产的型态一、预估生产型 为因应一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的型态。如食品、服装、汽车、家电等行业

2、。4 预估生产除作业度安定、成本较低外，还具有如下特征： 1、依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产； 2、产品的设计在一定时间内是定型的； 3、使用的机械设备大都为专机、单能机； 4、工厂布置基本依产品类型来进行； 5、产品的单位制造周期较短； 6、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练程度要求不很高； 7、所需的材料，可依生产计划做相当有计划的采购。5二、订货生产型 每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。典型的如：造船、土建工程等。 一般地说，订货生产多为多品种少批量的生产，所以工作量不稳定，作业程序变更频繁，机械运转率较低，作业度容易改变。但

3、由于是接到订单才生产，故能做健康的经营。6 订货生产具有如下特征： 1、依照订货进行生产，基本上是多品种少批量的生产； 2、接受订单后才进行设计或生产组织； 3、使用的机械设备多广泛通用的机械； 4、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行； 5、产品的制造周期较长； 6、对员工的作业熟练程度要求高； 7、所需的材料除部分通用品/标准品外，需要每次订购。7 三、混合生产型 因应产品多品种化、规格个别化（少批量多品种）要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。8生产管理的范畴工程管理品质管理成本管理作业管理设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管理第一次管

4、理第二次管理交期确实生产迅速品质提高品质均一降低生产成本成本维持作业标准设定标准时间设定与标准维持各种生产主体的充分配置与维护物料准备与供应物料的合理使用企业的全面性管理管理方法 管理目标9明确的产销组织与部门间的沟通、协调 产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。10销售与生产运作流程图订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门产品/工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录人工、机器设备计划材

5、料需求计划工作进度计划前期准备工作11产销协调方式客户销售部门生管部门制造部门订单下达 交期回复订单通知 交货期确认/通知交期变更通知 交期变更协调/确认制造命令 生产变更通知12销售计划、生产计划、出货计划的协调 企业应依本身的经营方针，做有效的产销检讨，拟定综合性的产销计划，以为销售、生产、制造等部门拟定计划的依据，使各项计划同企业经营配合又相互步调一致。13综合性产销计划表产品编号上月底库存量2002年7月2002年8月2002年9月销售生产库存销售生产库存销售生产库存销售别：内销 外销 编制日期： 年 月 日说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次； 2、计划安排量通过产销

6、协调会决定。14定期产销协调会议制度资料准备会议检讨内容销售部门1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求。生产管理部门1、生产计划及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。其他部门有关人员、设备、材料等产销事项。1、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。15日常产销工作链接流程图客户销售部门生产部门产销1、产能设定2、最佳排程3、用料计划4、产销控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.订单 2.变更单(a)1.交期答复 2.变更协调(B)1.销售目标 2.销售计划 3.订单变更通知(b)1.订单内容

7、不明反应 2.交期安排、异常反应(C)1.生产计划 2.生产日程安排 3.制造通知修改(c)1.生产日报 2.异常 报告16生产计划的内涵 一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划； 一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。17生产计划的任务1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。18生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其

8、他相关计划的制定依据。19生产计划的种类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群23年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）36月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时20生产计划的内容1、生产什么东西产品名称、零件名称；2、生产多少数量或重量；3、在哪里生产部门、单位；4、要求什么时候完成期间、交期；21生产计划应满足的条件1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；2、必须是有能力基础的生产计划；3、计划的粗细必须符合活动的内容；4、计划的下达必须在必要的时期。22生产计划的标准作业

9、计划的标准作业及加工的场所；作业及加工的种类、顺序；标准工时等。制程计划、余力计划的标准作业及加工制程别的能力基准；作业及加工制程别的负荷基准。日程计划的标准基准日程表；加工及装配批量材料、零件计划的标准零件构成表及零件表；安排分区、供给分区；批量大小、产出率拟定库存计划的标准库存管理分区；订购周期；订购点、订购量；安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！23途程计划 途程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。 途程计划的目的有二： 即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法； 籍着作业方法

10、的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。24途程计划的内容标准途程（SOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定25途程计划的要点1、充分考虑Q、C、D的特性 必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、“C”成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设

11、备的限制如何等。2、加工方法的合理化余地3、作业分割与制程组合的合理化余地4、重视加工设计的检讨 为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。26途程计划的编制“途程计划表”须对下列内容进行规范:1、加工工序的顺序；2、各工序的作业内容；3、各工序的标准时间；4、各工序使用的机器设备、必要的工具；5、各工序必需的作业人员及技能要求；6、所需材料规格、尺寸等；7、缓急顺序；8、其他必要事项。27途程计划表简图工号产品区分CP-16外盖图号名称人数/机FA-1882人序号工序作业内容机械、工具作业人员准备主体01画线石笔、直尺10分1分02切断切断机10分1分03切角将角切下(45度)发角机靠模10分5分

12、04弯曲曲率R8游标尺、弯曲机5分4分05折弯预备折弯游标尺、折弯机10分6分0607缓急顺序材质原料尺寸需用数量工程分类工事分类开始完成1815角钢L33.52机械专用28负荷计划 负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。 为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。29负荷计划的目的和标准一、目的1、负荷、能力的实态把握；2、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产的适当作业率。二、计划标准1、基准负荷 每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。2、基准能力

13、对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。30负荷计划的要点1、负荷与能力必须取得平衡； 调整负荷使之不集中于某一时段/工序。2、追求作业率的提高； 工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。3、使日程别（间）的负荷变动小。 实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。31生产能力的掌握能力（人/机） =1个月开工日数每天平均实际工作时间开工率人员或机械（台）数人员开工率=出勤率（1-间接作业率）机械开工率=开机率（1-故障率）32生产能力不足时的对策1、加班以增加能力；2、外协支援；3、调整日程计划，部分工作后推；4、增加零时用

14、工；5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。33案例 某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划： 客户订单明细表：产品ABC数量300500200交期30天34 产品别、机械别负荷产品制程使用机械标准工时/个负荷（工时）A(300)甲0.32(H)0.32300=96（H）乙0.24(H)0.24 300=72(H)甲0.18(H)0.18 300=54(H)丙0.15(H)0.15 300=45(H)B(500)乙0.34(H)0.34 500=170(H)丙0.08(H)0.08 500=40(H)甲0.25(H)0.25 500=125(H)C(200)甲0.43(H)

15、0.43 200=86(H)丙0.25(H)0.25 200=50(H)说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 机械能力（单机） =25(天) 8(小时/天) 90%=180(小时)基准能力:甲机械=3180=540(H)乙机械=1180=180(H)丙机械=2180=360(H)35 机械别、制程别负荷机械产品制程负荷（H）负荷合计（H）甲A96361A54B125C86乙A72242B170A45丙B40135C5036 负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表100200300400500600540(能力)360(负荷)180242(负荷)135(

16、负荷)360(能力)A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）甲（3台）乙（1台）丙（2台）37负荷计划步骤1、依产品别、制程别计算出负荷；2、依机械（人员）别、制程别作负荷合计；3、进行负荷、能力的比较、分析；4、对负荷、能力进行调整，使之一致。38个别订货生产型生产计划个别订货生产的特征： 1、个别订货生产是按客户的订单，展开设计生产的形态，其工作的性质，依客户要求的品种、规格、交期、价格而定； 2、 通常客户对交期的要求严，且每次下的订单同以前完全一样的产品不多，虽非完全是新产品，但都可能有新的设计，大小、尺寸、形状多少有所改

17、变； 3、 物料采购的前置时间较长； 4、 订单量多少不一，工作负荷变动大，外包的情形多。39个别订货生产与预估生产的比较 类型项目个别订货生产型预估（计划）生产型订货（接单）方式按客户的订货生产假想不特定多数的顾客需求计划生产产品的规格按客户的要求，变化多考虑多数的顾客，事先确定生产的反复性因规格等变化多，所以小连续性、反复性大生产的批量通常较小比较大库 存持有原材料、零件，有时持有在制品库存但基本无成品库存原材料、在制品及成品均持有库存生产设备使用通用机械的情形较多备有专用机械的情形较多生产编组依机械别配置，使之具有通用性依加工系列、产品形状的生产线别组成的情形较多40各生产相关计划要点

18、产品开发计划 考虑样品的试制与小量的试制，产品开发的进度是日程计划安排的重要组成部分。 途程计划 从途程计划中可知产能负荷状况，使日程计划安排更切实际。 人员计划 现场作业人员的掌握，须由现场主管负责，生管只依编制加以计划安排，但应考虑出勤率。 负荷计划 在动态当中寻求企业产能与负荷的平衡与统一。 库存计划 可调整长短期订单及季节性产销变化，是生产计划中极主要的部分。 出货计划 依交期的优先次序编制，是生产日程安排的目的，生产活动配合的目标。 用料计划 依生产日程计划安排，库存情况等而编制。 外协计划 41个别订货生产计划程序订单生产计划物料管制记录存量记录产能负荷调整日程计划途程计划42生产

19、计划内容及订立依据 说明种类计划内容订立计划依据注意事项36个月生产计划1、各月份、各规格/机种及销售别的生产数量；2、批量。1、订货记录；2、成品库存政策；3、各种产品月份批生产数量。1、紧急订单必须规定其生产计划方式；2、每月至少修订一次计划。月份生产计划1、当月各规格/机种生产数量及生产日期；2、生产别部门/单位；3、批量。1、36个月生产计划；2、订货记录；3、紧急订单；4、成品库存政策；5、当月份各种产品生产数量及日期。1、注意连贯上月、本月和次月的生产计划；2、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合。43销售别、产品别生产计划表 月别项目 月 月 月 月产品品名批量数量批量数量批

20、量数量批量数量销售别：内销 外销 日期： 年 月 日 共 页第 页说明：1、生产计划周期：36个月； 2、编制日期：每月25日提出； 3、批量：订单号、计划批量。44月份生产计划表NO批号产品名称数量金额制造单位生产日期预定出货日期备注开工完工本月份工作天数： 天 日期： 年 月 日 共 页第 页45生产日程表序号品名规格单位计划量日 期123282930部门： 月 日至 月 日 日期： 年 月 日 共 页第 页46日程计划 日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。 企业的生产活动是一个涉及面

21、广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。47生产日程计划架构日程计划目的计划手段计划数量计划日期计划成本计划品质计划对象计划主体计划方法计划(生产管理)(成本管理)(品质管理)(产品管理)(设备管理)(制程管理)48生产日程计划体系生产计划月生产计划周生产计划(制程别)(作业日程表)日生产命令(作业别)(生产日程表)出货计划基准日程1.标准工时表2.途程表3.产能负荷分析表(生产计划)(生产日程)(制造日程)(操作日程)49日程计划拟定1、决定基准日程 按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先

22、后顺序。2、决定生产预定 依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。3、安排日程按照交期先后安排按照客户优劣安排按照制程瓶颈程度大小安排4、前期作业准备 充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。50日程计划实施步骤1.依生产计划决定月别生产计划；2.依基准日程决定产品开工及完工日；3.确定个别制程的标准加工时间；4.依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及完工时间；5.以生产日程表明确产品开工及完工日；6.以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日；7.确认日程计划的前期生产准备；8.必要时，调整/修订日程计划。51影响日程计划的因素1.紧急订单的处理；2.

23、客户订单及需求的稳定性；3.长、短期订单的搭配；4.季节性的变化；5.制造途程的安排；6.生产状况的确实掌握；7.设备、材料、人员的稳定性；8.存货调整的必要性。52计划生产型的系统构成产品库存需求预测新产品初期管理生产计划的建立方法生产指示进度管理绩效把握与评估53生产计划程序预测销售计划接单库存计划必须生产的产品及数量负荷计划(调整)编制月生产计划日程计划各种安排及准备着手生产生产能力负荷基准54生产计划量的确定生产计划量=该 期 间销售计划量 期末产品库存计划量期 初产品库存量55月份生产计划的拟定 月份生产计划，虽不只限于一个月的期间计划，但无论计划期间是一个月或是三个月的，都必须每月

24、拟定，以应对可能出现的：1、产品的变更；2、库存的调整；3、销售计划的修订；4、生产能力的变化。56案例：月份生产计划表项目产品期初库存4月5月6月生产销售库存生产销售库存生产销售库存数量计划A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计802862501162462808227629068负荷工时(H)每个产品平均=10(H)生产数2860(H)2460(H)2760(H)生产能力(H)10(人)10(H)作业日28天 2800(H)24天 2400(H)27天 2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)拟定部门:生产

25、部 日期:2002年3月25日 期间:2002年4月至2002年6月批准日期: 审核: 编制: 57日程计划追求的目标1、缩短生产周期；2、减少在制品；3、作业的稳定及效率的提升；4、对最终产品组合装配的同步化。58日程计划拟定的考量点一、以客户要求为中心来确定1、按客户要求交期的先后顺序；2、今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排。二、以生产效率为中心来确定 分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备/辅助时间降到最低。59日程计划的类型一、同一产品的生产总量做连续生产安排日期123456789101112计划 产品A 1000个 产品B 3000个 产品C 4000个60二、

26、同一产品的生产总量做分批次生产安排日期123456789101112计划产品A 产品A500个 500个 产品B 产品B 1000个 1000个 产品C 产品C 2000个 2000个61二、同一产品的生产总量做每日都生产的安排日期1234计划 A A A50个 50个 50个 B B B 100个 100个 100个 C C C 200个 200个 200个62日程计划的拟定要点 在确认作业本身需要多少时间？各作业必须在何日开始？在何日完工？这两项基本条件后，其要点是：1、能力的保证；2、对紧急生产量及作业的对策；3、对计划变更的考虑及贯彻；4、日程计划实施部门的工作计划；5、与销售、研发/

27、生技、资材等相关职能部门的合作。63基准日程日程计划的标准一、基准日程的目的 基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。64二、基准日程的构成基准日程加工日程宽裕 辅助 主体作业时间 辅助 宽裕65基准日程表作业日期 8/28 8/30 9/1 9/4 9/7 9/8所需天数（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程设计采购加工装配检验试车次序号543210基准日程 11天前 9天前 7天前 4天前 1天前 基准日开始日 完工日66生产异常对策 所谓的生产异常，是指因订单变更、交

28、期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。67生产异常的掌握建立异常情况及时呈报机制；由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；设定异常水准以判断是否异常；运用目视管理以迅速获得异常信息；设定异常表单以利异常报告机制运作；会议检讨，以使异常问题凸显；定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。68生产异常的反应订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果

29、时，应立即发出生产异常报告。69生产进度异常因应对策表异常项目异常现象因应对策计划不当(应排未排)影响生产及交货1.报告/通知相关部门2.依交期管理制度处理应生产未生产影响生产进度1.生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前3天具体反应应完成未完成应入库未入库影响出货1.生产看板反应2.发现时即刻反应补生产(尾数)影响出货1.查核在制品状况2.发出新的生产命令70交期延误的原因探讨1、接单管理不良，紧急订单多；2、产品技术性变更频繁；3、物料计划不良；4、制程品质控制不良；5、设备维护保养欠缺；6、排程不佳；7、能力、负荷失调。71交期延误的改善原则1、加强产销配合；2、完

30、善设计/技术变更规范；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及实施生产绩效管理制度。72交期延误的改善对策一、销售部门的改善对策1、源自销售部门的原因频频变更订单/计划；答应客户的交期随意，期限极为紧迫；无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划；临时增加或急需即刻完成的订单多；有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。73 2、改善对策用全局性、综合性的观点指导工作；销售职能运作改善：定期召开产销协调会议，促进产销一体化；生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；加强销售部门人

31、员的培训，提高工作技能和业务能力；销售部门应编制36个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考；对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。74二、研发/设计部门的改善对策1、源自研发/设计部门的原因出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟；图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期；突然更改修订设计，导致生产混乱；小量试制尚未完成，即开始批量投产。752、改善对策编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径；当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；尽量避

32、免中途对设计图纸/资料的更改、修订；推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；设计工作的分工，职责清晰、明确。76三、采购部门的改善对策1、源自采购部门的原因所采购的材料/零件，滞后入库；材料品质不良/不均，加工麻烦；物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；外协的产品品质不良率高，数量不足。772、改善对策进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式；以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家；对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。78四、生产部门的改善对策1、源自生产部门的原因工序、负荷计划的不完备；工序作业者和现场

33、督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足；工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；设备/工具管理不良，致使效率降低；作业的组织、配置不当；792、改善对策合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力；确定外协/外包政策；谋求缩短生产周期；加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质；加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。80交期作业及管制重点管制项目作业及管制重点交期设定1.销售部门依据“产能负荷分析”

34、、“出货日程表”及客户需求定订“交期”;2.生管部门依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定“交期”;3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期”.交期变更1.提前 2.延后3.取消1.销售部门发出“交期变更联络单”通知相关部门;2.生管部门修改“交期预定表”,并发出“进度修订通知”调整“生产计划”.生产异常1.依对异常的原因分析,采取相应的对策;2.影响“交期”的责任部门,向生管部门呈报“延误报告”,以便生管同销售协调“交期”的修正.81生产绩效评估、分析指标1.生产力=产出量投入量原材料生产力=生产量原材料使用量设备生产力=生产量设备运转时间劳动生产力=生产量从业人员数2.作

35、业能率=计划工数实质实际工数计划工数=计划生产量单位产品标准工时实质实际工数=实际工数(非责任)除外工数823.有效率=有效作业时间实际总工作时间实际总工作时间=上班时间实际休息时间有效作业时间=直接作业时间有效率的把握:A.赚钱的工作 作业者/机械在加工产品;B.不赚钱的工作 开会、安排、商量、搬运等;C.亏本的工作 返工、机械修理等.834.机械效率=实际生产量标准生产量5.成品制成率=成品重量材料使用量6.良品率=良品数检查数生产数量=预定生产数(1+不良率)84生产绩效评估体系表见附页85采购活动选择、考核供应商评定供应商的业绩洽谈合同比较价格、质量和服务水平寻找产品与服务的供应来源制

36、定采购活动时间安排评价所购买的产品、服务的价值预测价格与服务确定具体收货方式86采购的重要性 采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%60%。这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。87采购杠杆原理当前值销售额价格劳务费和工资一般管理费用采购17%5%50%20%8%销售额100117105100100100购入的商品和服务607060606055劳务费和工资10121051010一般管理费用252525252025利润51010101010单位：百万元88采购

37、资产回报率资产回报率同样也能说明采购的重要性 。除了提高利润外，采购价格的降低还会降低企业资产的基数，同样会使得资产回报率增长的幅度大于价格下降的幅度。89假设某公司的年销售额为1000万元，总开支为950万元。公司拥有500万元的资产，其中200万元为库存。购入物料的成本占销售额的50%。我们使用标准资产回报率模型，可看出如果价格可以全面下调5%，那么资产回报率将提高多少？90销售额1000万元总成本950万元利润50万元(75万元)销售额1000万元毛利率5%库存200万元销售额1000万元总资产500万元资本周转次数2次资产回报率10%(925万元)(7.5%)(190万元)(490万元

38、)(2.04)(15.3%)减除以乘以除以 由于杠杆作用,这样的价格小幅度下降可以使利润增长50%。另一方面，价格下降使库存价值降为原来的95%，以此减少了公司资产的基数，使资产周转率由原来的2.00提高到2.04。资产回报率从原来的10%增长到15.2%，提高了53%。91采购策略重新就合同进行谈判提供帮助不断施加压力减少供应商数量92供应商选择 可能的供应商的名字能通过购买者和他们的同事、从销售代表、贸易杂志、行业协会、购买者指南或电讯的黄页专刊中得到。93供应商确定 各项材料的供应商至少应有三家（独家供应或总代理等特殊情况下除外），各家背景及交易资料应记载于“供应商资料库卡”存档备用。对

39、于未达本企业标准的供应商，采购部门应开发新的供应商，或报送主管部门拟定开发计划。94供应商资料卡厂商名地址邮编类别归属营业执照号码电话注册资金对外联络人负责产品重要关系企业名称法人代表资本额经营项目年营业额职工人数法人代表产品名称年生产能力质量等级市场占有率销售区域商 场经营状况评估（正面）95供应商资料卡主要制造设备状况主要检测设备状况主要原材料名称规格厂商数量运转状况名称规格厂商性能名称规格质量等级来源交易异常记录时间事由结果（背面）96询价 由采购经办人员参考过去采购记录或供应商资料拟定至少三家询价对象（特殊原因如独家制造、独家代理、原厂零配件无法替代等并报经主管核准者除外）； 对于加工

40、契约采购项目，采购部门应要求供应商填具“成本分析表”连同报价单一并送来，以为议价参考； 采购经办人员询价时，应将询价截止日期通知供应商； 采购经办人员通知供应商报价后，应即跟催进度。97成本分析表品 名规 格商 标单 位报 价年成交额原材料成本品名规格质量等级单位单价单位产量消耗量单位产量的单项成本人力成本=单位产量每小时产量每小时每人工资用人数单位产量的人力成本其他成本电费/月设备折旧/月水费/月设备保养/月热力/月事务开支/月总计：月产量事务开支/月运 费包 装税 款总 成 本利润率（%）被征询厂商： 征询厂商：98议价 采购经办人员收到不需会签或已会签完成的询、报价资料时，应结合会签结果

41、、各供应商报价，查阅前购记录及供应商资料卡、市场行情，经成本分析后，拟定议价对象、议价策略及拟购底价，凭以进行议价作业。 议价可采用面谈、通信等多种形式进行。99供应商评核满足产品或服务质量要求的能力；在所要求的技术水平上对机械、工具和人力的可获得性；在商业上和财政上的生命力；所具备的生产能力和保证规定的交货计划的能力；质量保证体系的有效性。价格100供应商能力评价方法 对选定的供应商，要由如加工工程、质量控制、财政方面的专家和采购部门共同组织专家组，专家组要到其工作场地对其设施、结构和质量保证体系进行实际评价。当专家组需要获得所需要的数据时，不要扮演检查员的角色，不要对供应商及其设施提出批评

42、。专家组应亲自确认直接影响供应商执行相关订货的能力的区域。一般情况下，应使用标准的询问单。101采购进度控制 采购部门应依询价、订购、交货三个阶段，依靠“采购进度控制表”控制采购作业进度。 采购部门未能按既定进度完成采购时，应填制“采购交货延迟情况表”，并注明“异常原因”及“预定完成时间”，与请购部门共同拟定处理对策。102采购进度控制表1请购日期请购单号码供应商地点代理订 购付款条件需要日期交货记录日期数量单价金额103采购进度控制表2序号请购部门物品编号品名规格单位数量需要日询价日订购日开发日装船日到港日交货日备注104采购交货延迟检讨表序号请购部门采购经办品名事由延迟天数出产厂未交量说明

43、（含保证事项）最终完成情况请购部门意见105外发加工适用范围虚拟加工作业；本企业人员、设备不足，生产能力负荷已达饱和时；特殊零件无法购得现货，也无法自制时；协作厂商有专门性的技术，利用外协质量较佳且价格较廉。成品外协半成品外协材料外协106外协厂商的审查方式 外协加工及外协制造的申请，是否符合规定，数量方面是否适宜； 申请核准后，判定是否有协作厂商承制，若没有则选择三家以上厂商的资料，填具厂商资料调查表； 视加工或零件制造的重要性，由企业质量、生产、技术和采购等部门组成考察组，进行实地考察； 实地考察后可选定其中一家厂商试用（三个月）。107厂商资料调查表厂商资料调查及评分公司名称负责人调查内

44、容质量能力供应能力价格管理总计公司地址电话质量管理观念及质管组织进料管理、制程管理材料、成品保管及运输检查、检验等各种标准设备预防保养制度检验仪器的精密度及校正设备规模、生产能力技术水准、操作方法过去供应是否按期组织制度现场管理财务状况经营情况工厂地址电话营业执照号码营业品名员工人数管理者： 人操作者： 人生产设备配分10910966551015555100备注得分填表人员： 调查人员： 调查日期：108外协厂商的审查基准质量供应能力价格管理试用考核期间的成绩达70分以上者则可正式判定为本企业的协作厂商109须提供的资料蓝图工程程序图操作标准检查标准检验标准材料的规格数量110外协厂商的指导外

45、协厂商的指导使其确实按照本企业的规定来加工或制造；协助其提高质量；经常联系协调，了解外协的进度和质量；指导教育与考核。111案例：供应商选择1、案例背景 某企业生产的机器上有一种零件需从其他企业购进，年需求量为10,000.00件。有3个供应商可以提供该种零件。3个供应商的基本数据供应商 价格/元/件) 合格率(%) 提前期/周 提前期的 采购批量/件 安全期/周 A 9.50 88 6 2 2500 B 10.00 97 8 3 5000 C 10.50 99 1 1 200112 如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。 为了比较分析

46、评价的结果，共分三个级别评价供应成本和排名： 第一级：仅按零件价格排序； 第二级：按价格+质量水平排序； 第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。1132、供应商供货绩效及排序分析 首先按第一个级别即价格水平排序。结果如下：其次，按价格和质量成本的绩效排名：供应商 单位价格(元/件) 排名A 9.50 1B 10.00 2C 10.50 3供应商 缺陷率(%) 缺陷费用 缺陷处理 质量成本 总成本 排名 (元/年) 成本/元 (元/件) (元/件)A 12 1,200.00 7,200.00 0.72 10.22 2B 3 300.00 1,800.00 0.18 10.18 1C 1 10.

47、00 600.00 0.06 10.56 3 114 最后，综合考虑价格、质量和交货时间的因素，评价供应商的运作绩效。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。 我们用下列方式计算考虑提前期和安全的库存量： 安全库存(SS)=KsLT+LTS 式中 K根据质量可靠性(95%)确定的系数, 取K=1.64; s标准偏差,在这里取s=80,即每周的零 件数量偏差为80件; LT交货提前期; LTS交货提前期的安全期。115 下面以供应商A为例计算库存相关费用。 SS=1.64806+2=371(件) 则库存物资的价值为:3719.50=3,575.00(元) 供应商A要求的订货批量为2500件,由

48、订货批量引起的成本为: (2500/2) 9.50=11,875.00(元) 用于预防有缺陷零件的成本是根据缺陷率和零件的总的库存价值计算的,即: (3575.00+11875.00) 12%=1848.00(元) 综合以上结果,得到:供应商 提前期引起的 批量引起的 总库存 年缺陷零件造 实际总库 库存价值/元 库存价值/元 价值/元 成的费用/元 存成本/元A 3,525.00 11,875.00 15,400.00 1,848.00 17,248.00B 4,352.00 25,000.00 29,532.00 881.00 30,233.00C 1,377.00 1,050.00 2,

49、427.00 24.00 2,451.00116 与零件库存有关的维持费用，如房屋租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算(这个系数根据企业的不同而不同)。计算结果如下： 那么，根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为： 3、结论供应商 实际总库存价值/元 维持费用/元 单位零件成本(元/件)A 17,148.00 4,312.00 0.43B 30,233.00 7,558.00 0.76C 2,451.00 612.00 0.06供应商 价格(元/件) 质量成本 交货期成本 总成本(元/件) 排序 (元/件) (元/.件)A 9.50 0.72 0.43 10.65 2B 10.00

50、 0.18 0.76 10.94 3C 10.50 0.06 0.06 10.62 1117订货数量时间安排采购的数量和时间安排也影响着价格、运输成本和库存持有成本。一种采购策略是仅在需求产生时购买，采购量就是需求量。这就是适时管理战略，又称为按需购买。企业也可采用其他方法，如某种形式的先期采购或预测采购。同样，如果企业想要回避未来价格上涨的风险，也可采用投机性采购策略，一般是购买铜、金、银之类的原材料。118混合采购战略如果可以预测到某种商品价格的季节性变化，那么，采用混合采购战略（即，既有按需购买，也有先期采购）比单纯使用按需购买得到的平均价格更低。当价格看涨时，这种战略很有吸引力，但也由

51、此产生了一定量的库存，从而必须权衡价格优势与库存增加引起的成本负担。119设某种商品的价格呈季节性波动：(全年的计划需求量固定为每月10000件)月份价格(元/件)月份价格(元/件)13.0071.0022.6081.4032.2091.8041.80102.2051.40112.6061.00123.00120 我们的目标是找到按需购买和先期采购这两种策略的最佳组合方案： 按需购买 提前2个月购买 提前3个月购买 提前6个月购买月份 采购成本(元) 采购成本(元) 采购成本(元) 采购成本(元) 30000 30000 30000 30000 26000 26000 26000 26000

52、22000 22000 22000 22000 18000 18000 18000 18000 14000 14000 14000 14000 10000 10000 10000 10000 10000 20000 30000 60000 14000 18000 36000 22000 66000 26000 52000 30000 小计 240000 228000 216000 180000库存持有 50000 75000 100000 175000成本总计 2900000 303000 316000 355000 121金额平均法只有价格的季节性波动是平稳且可以预测之时，先期采购的策略才有

53、效果。使用金额平均法也可以达到同样的效果。该方法假定价格一般会随着时间的推移而增长，此外，它还假定价格会有不确定的上下波动。公司定期采购，但是采购的数量决定于购买时的价格水平。企业根据未来合理时期内的平均价格设定一个购买预算，这一合理时期至少为一个完整的季节性周期。预算金额除以价格就得到采购数量。因此，如果价格普遍上涨，这种方法就会使企业在低价位时购买的数量大于高价位时的购买量。使用这种策略的风险在于价格很高时，采购的数量可能会低于实际需求量，因而有必要持有一定量的库存来规避风险。122 某种办公用品下一年度的全年平均成本估计为2.5元/件。预计使用量为20000件/月，每3个月采购一次。每年

54、的库存持有成本为25%。 金额平均法的第一步是设定3个月的采购预算。预算金额为(2000032.50)=150000元，每次采购都支出这一金额。假定下一年度的实际价格如下表所示：月份 价格(件/元) 月份 价格(件/元) 2.00 7 2.55 2.05 8 2.65 2.15 9 2.75 2.25 10 2.80 2.35 11 2.83 2.45 12 2.86将上述价格加总求和后，再除以12,就得到了实际的年平均价格2.47元/件。第一次采购在一月份进行，采购量为 150000元2.00元/件=75000件123继续用该方法计算得出每次的采购量，结果如下：月份 采购数量 价格元/件)

55、总成本(元) 平均库存量(件) 75000 2.00 15000 37500 66667 2.25 15000 33334 58824 2.55 15000 29412 53571 2.80 15000 26786 254062 600000 31758每件产品的平均成本为600000254062=2.36元/件。与每月按需购买相比，金额平均法可以降低价格 (2.472.36) 2.47 100=4.45%使用按需购买法进行采购的成本将为 2540622.47=627533元。 使用按需购买法每月进行采购的年度库存持有成本为(200002) 2.470.25=6175元；而使用金额平均法的年度

56、库存持有成本为317582.360.25=18737元。124对上述两种采购策略进行总结，得到如下结果：采购策略 采购成本(元) 库存成本(元) 总成本(元)每月按需购买 627533 6175 633708金额平均法 600000 18737 618737可见,当市场价格不断上涨时，金额平均法是最经济的采购策略。值得注意的是，使用这种方法时必须要维持足够的库存，以免在采购量较小的时期出现供不应求的局面。125建立和供应商的长期伙伴关系 长期合作伙伴关系是由企业和供应商双方在商业上的约定，不管怎样的大小，以清晰地一致同意的目标为基础的长期关系为提高世界级的能力和竞争性而努力。目的：使通过合作的

57、工作产生的效益达到最大126长期伙伴关系的益处对于企业对于供应商保证的供应长期改善的经营管理能力较快的产品和服务的开发改进技术能力准时交货（JIT）销售业务的好处减少成本协定长期的和较意见一致的改进质量财务的稳定127从完全的企业角度来看：增加存货周转减少检查要求减少搬运减少会计核算中的活动减少未付款订货单的价值和数量减少购买和迅速完成的活动增加销售的范围而没有增加采购的管理费128 英国Partnership Sourcing（合伙关系源公司）于1995年在英国的调查显示：降低成本（占75.5%）降低存货/库存（占72.9%）产品和服务的质量增长（占70.3%）供应保证（占69.4%）减少产

58、品试制费（占58.4%）129实现长期伙伴关系的前提 1、首先鉴别哪一些市场和哪一些产品和服务是适合建立长期伙伴关系的； 2、把这概念向企业最高管理部门和企业内部以及向潜在的伙伴进行宣传，指出这些方面如市场营运和成本的优点、战略的优点等； 3、按照潜在伙伴以前的业绩和他们从事伙伴关系工作潜在的能力，选择可靠的合作伙伴；130 4、与潜在的伙伴一致同意关系的类型，有形的和无形的效益。也一致同意不断改进的方针。双方必须对伙伴关系作出和保持承诺； 5、用下述去做伙伴关系工作 保持向所有各方提出意见 建立由双方的合适部门来的成员组成工作组； 不间断地监测和测定进展情况； 经常的精选与开发。131选择一

59、个伙伴 在确定哪些采购是战略性的和值得考虑利用建立长期伙伴关系供应之后，企业应该选择一个合适的伙伴。 在这里，最重要的就是要确定所寻找的伙伴的实力和弱点 。实力是伙伴能对关系作出贡献的品质；弱点是应被伙伴的实力抵消的品质。评价这些品质怎样超越时间的发展是重要的。132成功的因素一、能相容共存的文化 需要加强相容性和需要把不相容的文化方面减至最小或完全消除。关键是：与合作伙伴的最高管理部门之间有良好的同事般的关系；大小和资金的相似；相似的工作环境。133二、信任 成功的伙伴关系来源需要在伙伴之间存在显著的信任，因为，采购机构与供应商之间需要紧密地一起工作。 为了压低一个特定组件的成本，采购者通常

60、把的供应来源减少到单一的供应商。这样依靠单一来源能使供应商处在一个强势的地位。但供应商为了长期关系而不敢滥用这一实力。134三、共同接受新的成功概念在供应链内的成功 供应是共同的活动。通过在一起工作，在供应链安排中，伙伴成功地寻找与其他供应链竞争而取胜。这个概念的基础是竞争的供应链而不是个别的供应来源。135四、公开帐面成本 这一概念要求双方能自由地相互得到有关他们的成本的所有的信息，为了在一起工作去降低成本。五、专门知识 依靠伙伴的专门知识是长期伙伴关系来源的重要组成部分。大家公认最成功的伙伴必是包括具有值得称赞技能的公司，以致每一个合作伙伴都能对长期伙伴关系做出有意义的贡献。136六、评价