BLM(含样例)(培训调研)课件(PPT 121页)

1、战略与执行的力量IBM业务领先模型第1页，共121页。课程目的课程的大部分：综述战略执行领导力讨论与问答BLM是一个IBM中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等各个方面帮助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪此次课程重点是介绍上述9个方面的具体内容及其关联度，帮助参加者从整体上端到端地了解一个全面、深入并可以落地的战略是如何制定与执行的 市场结果氛围与文化 关键任务正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力第2页，共121页。真正可应用的全球企业战略制定的领先实践C

2、EO拍板拨出预算总部战略小组牵头学术界领头羊参与确定BLM模型自上而下实施第3页，共121页。同一种语言最基本的方法共同的目标自上而下实施逻辑的力量执行的跟踪对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值BLM使IBM成功的三要素战略、执行、领导力之间相一致，从而为IBM带来了多方面的业务价值第4页，共121页。IBM业务领先模型市场结果氛围与文化 关键任务正式组织人才市场洞察力业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力第5页，共121页。业绩差距与机会差距战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。

3、机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计填补一个机会差距却需要有新的业务设计。第6页，共121页。业绩差距：“我们在2001年前半年减少50%客户投诉的目标没有达到。”机会差距：“我们正在失去在每年以15%速度增长的行业相关的业务流程外包领域与客户合作的机会。”业绩差距和机会差距的例子第7页，共121页。A、 集团 1-9月份收入、利润一览表：2007年经营业绩总揽:现在业绩（1-9月）收入、利润与母本对比分析收入完成率 %，同比增长 %利润完成率 %，同比增长 %样例第8页，共121页。2007

4、年经营业绩总揽:现在业绩（1-9月）收入、利润与母本对比分析 项目 收入/亿 利润/万 收入增长速度 行业增速20与母本差距 亿元 母本差距收入差距 亿元利润差距 预算差距结论:从数据上看我们距离母本的差距巨大，若竞争对手增速按照目前的XX发展，我们按照行业增速20的三倍发展到2010年才能和竞争对手持平BM 预算（年度）预算（1-9月）实际（1-9月）B、与竞争对手 1-9月份收入、利润一览表：06年： 06年： 数据来源：联合证券XXX行业未来几年年增长15-20%X XX XX X XX XX X XX XXX XX XX样例第9页，共121页。影响收入和利润的几个要素分析：1.产品结构

5、上，赢利产品下降，D类产品存在：A类产品上升X%，B类产品下降x%，D类产品上升x%2.单型号产品盈利能力弱（最赢利产品KMR、KVR占比低于预算22%）：占收入80%的型号个数为x个，占比x%占收入20%的型号个数为x个，占比x%损失收入损失利润收入的80%来自于占型号数X%的机型X万X亿X万占利润80%的型号个数为x个，占比x%占利润20%的型号个数为x个，占比xx%利润的80%来自于占型号数X%的机型3.承诺的预算完不成（此部分影响收入和利润大）：X个大区（占比X%）收入完成率低于50%X个大区（占比X%）利润为负总体收入完成率X，利润完成率XX亿X万4.大项目丢标严重：500万以上项目

6、中标率X；1000万以上项目中标率X5.留不住老客户，没有战略客户，没有企业级客户经营平台：客户保有率X%，X家老客户流失，损失率X；X亿X万X亿X万6.新产品投产拖期：X等拖期损失合计：X亿 X万 样例第10页，共121页。执行差距造势产品销量不达标：19月份X收入占比不足x%，完成率x%销售差距：漏斗里无机会当月1/3在手，1/3现抢，1/3没着落；后几个月不管信息化日清：不能信息化日清，月定单均衡无数不足10天，月底论明显，最后一周销量占比平均为x定单预测:不能准确预测订单，准确率低于x，库存大，而客户缺货，内外怨声载道专家使用：请进了研发、质量专家，带来了母本体系，x销量同比增长x，专

7、家改善了产品质量，没有改善市场差距执行差距1、本部长没有请到开发出盈利产品的人；2、本部长不懂，也不请懂项目管理的人，也不用会做项目的人；3、本部长容忍怎么做都行4、定单评审的人不合格5、本部长请来会干的人，不让其干该干的事1.没有对单型号产品量的要求，缺乏对利润的考核；2.缺机会管理流程和漏斗过程控制体系；3.没有控制终端销售，没有日清体系；4.没有定单评审的流程；5.专家考评机制不完善1.终端只有好销的产品，不管赢利否；2.终端只管眼前，不管以后项目；3.终端月初无事，月中要款，月底压货；4.终端不做定单预测，现中标现要货；5.产品质量问题没有根治；6.专家让干什么就干什么，不管其他表面原

8、因（终端执行不到位）深层原因（没有流程，躲开流程）本质原因（本部长不会干，也不请会干的人）样例第11页，共121页。机会差距发展差距：2007年上半年固定资产投资x亿元，增长x%；预计下半年增长达到x%我们增长不到x% 抓不住紧急发展机会行业差距：2007年国内行业容量x亿元我们应该占到x%的份额，但实际目标只有x亿，不足x% 抓不住行业发展机会战略创新：有机会在08年超越A、B进入前三名（A份额XX%，B份额XX%）我们却没有战略创新，没有增长突破 抓不住超越对手机会营销策略:奥运工程、中国10大建筑奇迹，给我们作大项目提供了机会却没有把握好，没有带动形象，带动大面积销售提升，有XX个奥运项

9、目，十大建筑只进入1个 抓不好提升品牌 的机会产品推出：节能、环保、健康成为行业趋势没有充分利用“奥运风”来推出我们的一系列节能环保产品，新品推出一拖再拖 抓不住技术发展机会差距机会差距（“抓不住紧急发展机会”，“抓不住高速发展机会”）1.本部长不会市场洞察，也不请一流人洞察市场；2.本部长没咬死第一目标，所有人丧失目标；3.本部长用胡乱开发的人，产品就没有经竞争力4.本部长不会营销，也没有请一流的营销人员组建一流的团队1.没有营销部，没有市场洞察的体系平台； 2.根据同期定目标，不管市场容量；3.有什么产品卖什么产品，卖多少无所谓；4.没有组织营销和企划产品 ；1.没有看清楚行情、敌情、我情

10、；2.目标定得低；3.市场和产品的主攻方向不明确；4.没有创新的产品和营销模式 表面原因（终端不做）深层原因（没有流程）本质原因（本部长不认同目标就没有人追求目标）样例第12页，共121页。市场目标收入/亿元100%100%100%目标：以行业前 两 名为 目标 年份2007200820092010目标收入国内海外小计利润国内海外小计收入增长利润增长份额国内海外排名国内第五NO.1: NO.2: NO.3: NO.4: NO.5: 国内第二NO.1: NO.2: 国内第一NO.1: 全球NO.8NO.1: NO.2: NO.3: NO.4: NO.5 NO.6: NO.7: NO.8: 客户满

11、意度80%90%95%98%样例第13页，共121页。IBM业务领先模型-战略市场结果关键任务正式组织人才氛围与文化业务设计创新焦点 业绩 机会差距战略执行领导力市场洞察战略意图市场洞察力战略意图业务设计创新焦点组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险,目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础。业

12、务设计涉及五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。第14页，共121页。市场洞察宏观分析竞争动向客户分析了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么市场结果氛围与文化 关键任务正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力第15页，共121页。总结与你的团队的差距相关的市场趋势客户价值竞争业务价值（模式）这些趋势意味着什么？ 突围性问题市场结果氛围与文化 关键任务正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力第16页，共121页。SPAN

13、帮助细分市场保持放弃收获市场吸引力竞争定位高高低投入第17页，共121页。三个成长的地平线第18页，共121页。宏观分析节能环保形式紧迫，5月23日国务院发布节能减排综合性工作方案，为推进国家“十一五”期间单位GDP能耗降低20%战略目标的实现，空调必须向高能效迈进；高效、环保和节能型中央空调主机受到政府产业政策的支持。继欧盟颁布ROSH指令后，3月1日中国版ROSH指令正式实施；2007年上半年GDP同比增长11.5%，增速创12年来新高；CPI指数连创新高，上半年同比增长3.2%，空调产品价格稳步攀升中东、印度、俄罗斯经济发展带动了建筑业的空前繁荣节约型社会：节能据建设部的数据,建筑能耗占

14、全国终端能源总消费量27.5%。 和谐社会建设，可持续发展，科学发展观成基本理念节能减排成了全球峰会的最重要议题美洲08年全部切换高能效13Seer产品；亚太地区08年全推新冷媒A级能效技术；全球市场倡导低噪音技术，和谐生活区域噪音指标要求高；新冷媒满液式螺杆机、离心机技术成熟，08年市场普及；内容给行业带来的机遇给我们带来的风险需要大量的环保型产品替换部分不节能产品如果没有XXX高能效产品，我们还将失去参与XX亿市场竞争的机会；如果不能开发以XX系列的全球产品，就会失去走出去的能力行业内各大空调品牌增长迅速，07年销量同比增长20%国内市场和出口市场均增长节能产品将会爆发式增长，政府的引导作

15、用凸显08年高能效新冷媒产品将在全球范围内快速替代传统产品；08年新冷媒满液式螺杆机、离心机成为市场主流；如果08年我们完不成预算目标，我们将被对手远远抛在背后；生存就成为问题政府可能成为最大的客户，不能创造机会就会被排斥在圈外如果我们不整合资源，掌握高能效新冷媒技术，08年我们的产品将在对手面前完全失去竞争资格；政治经济社会技术市场洞察（E）（P）（S）（T）样例第19页，共121页。全球的市场在2006年增长了10%，容量达到XX亿美元；其中，我们的产品容量XX亿美元1.全球容量前五名产品： 2.全球增量前五名东欧、南亚、南美、中东、独联体3.最容易成为领导型品牌的机会市场是印度、俄罗斯、

16、巴西、土耳其行情：市场的规模和增长全球市场洞察数据来源：样例第20页，共121页。排名企业2007年1-8月销售份额12345678910总计行情：国内市场的份额和排名（07年1-8月）数据来源：中华商务网市场洞察X一枝独秀，其余品牌差距不大，我们有赶超机会，但停滞不前会被XX甩开或被XX超越样例第21页，共121页。竞争对手分析焦点：A对手优点对手缺点给我们的威胁和机会战略层面市场洞察 A销售全系列环保XX产品B推出XX迈向超大型工程，推出XX抓住节能市场A缺少大项目的直单操作在奥运项目上，A、B客户对政府影响力弱，失去机会XX的技术优势和先入优势因缺少XX，造成超大型建筑项目中标率低战略意

17、图A在10年实现XX亿销量，继续占据第一；B在10年实现XX亿销量，力争中国第一，提高大中型机销售比重（达到XX）；迅速做大海外规模A渠道过多，容易导致恶性竞争B高速增长下的质量保障水平下降在赶超B、A的目标下，08年需要100%增长创新焦点A推进XX的同时，用低端XX打压国内品牌B08年增长XX、XXCMS影响其高端形象及利润B缺少XXX产品AProshop店和B体验中心挤压我们的市场业务设计A兼并XX，产品齐全，整合销售队伍B将销售部门分成大、中、小、XX四块，细分市场A未能发挥整合后优势B管理出现真空，人员不到位对A、XX引进人才对B可利用真空时机攻击B战略报告市场洞察样例第22页，共1

18、21页。竞争对手分析焦点：A、B对手优点对手缺点给我们的威胁和机会执行层面关键任务A主推XB08年技术规划： 目前缺少水源产品等多系列产品利用好我们的产品系列，建立多产品组合的营销模式正式组织A以客户为中心，全面服务于客户B以产品线建立组织，突出“横向管理、纵向组织”对客户的支持弱化对终端的控制能力差完成组织再造，整合资源人才A培养建立自己的销售队伍B配合海外设厂等国际化策略，研究人才配置需求并尝试人才外包，终端自主权大人才的天花板效应，已经不稳存在派系请进来，建立专家机制形成1+1+N体系氛围与文化B08年构建以高绩效导向的企业文化企业文化没有凝聚丰富企业文化，提升品牌影响力领导力A：管理者

19、的稳定，权力集中B：管理弱，不管过程，效率高限制了终端人员主动性，能力对终端控制弱引进国际化人才，提升领导力市场洞察样例第23页，共121页。一、市场洞察从使用场所细分市场初期投资(心理价位低)便捷快速(即用即装)性能稳定(要求可长期稳定运行)购买成本档次(提升楼宇价值)性价比(性价比高)节能(运行费用低)节能(COP值最高)环保(R410A冷媒)档次(提升楼宇价值)附加值(楼宇自动控制)关注品牌形象(传统观念认可美国品牌)关注品质稳定（工程质量影响较大）和当地的经济水平成正比，从东南向西北成递减趋势华东市场相当成熟，占市场总容量的XX%；华北市场趋于成熟，占XX%，北京、天津引领新的市场消费

20、趋势；其它区域家庭中央空调消费已经启动华东、华南：市场比较成熟，市场容量占据总市场容量的XX%以上；华北：高档办公楼、住宅增多东北、华北（以沈阳、天津滨海新区为中心）西北、西南（以重庆、西安为中心）中小型商用场所全装修住宅楼私人毛坯住宅高档大中型建筑超大型、大中型建筑细分市场用户关注点典型区域代表产品：空调标准较低、形式多样，以单元机为主要产品代表产品：家庭中央空调为主要产品场合：高档住宅、商住两用楼、别墅、公寓等代表产品：个别空调处理、多联系统为主要产品场合：高级办公楼、写字楼等代表产品：集中空调处理、传统中央空调为主要产品场合:工厂、宾馆、办公楼、体育馆等市场特征单元机主战场:华南、华东、

21、华北家中主战场:环渤海+长三角+珠三角+重庆+成都+郑州+西安多联机工程主战场：华东华南水机的主战场：东北、华北结论渠道销售工程配套+专业零售工程配套工程销售特征市场洞察样例第24页，共121页。一、市场洞察对手现状市场主要产品需求多联机第一竞争对手A市场竞争优势1产品品质行业口碑好2客户网络覆盖好3业务支持到位，操作简单4售前售中售后服务快捷对手份额29%品牌定位相信A，相信专业产品特征技术领先，全变频，全新冷媒市场竞争劣势1终端客户内部竞争激烈，利润下滑；2卖价高，而政府采购趋向低价中标；3社会基础平台靠客户经营，诚信问题受影响价格水平(比我司)高，1.1:1销售体制客户渠道特征量：100

22、0家，质：高市场策略引导市场，培育市场对手规划1确定CMS为新快速增长点2全推“低湿/强热”多联机渠道策略建设网络，经营网络优势地区华东优势用户群体政府、房地产从使用场所细分市场一：高档大中型建筑我司市场现状成长阶段，需要扩大市场份额 主攻区域华东、华南突破点1.大项目直单模式灵活运用 2.抢对手客户、市场 3.政府、房地产项目突破突破策略奥运产品升级差异化策略,体现品质和性能；差异化服务；差异化提案市场洞察样例第25页，共121页。一、市场洞察对手现状市场主要产品需求家中第一竞争对手A市场竞争优势1形象突出，定位高端和房地产结合较好2终端市场拉力强,消费者认可3环保产品对手份额XX%品牌定位

23、相信A，相信专业产品特征技术领先，全变频，全新冷媒市场竞争劣势1终端客户内部竞争激烈，利润下滑；2A对利润要求过高，客户获利少；3社会基础平台靠经销商经营，诚信有风险价格水平 高，1.15:1销售体制客户渠道特征量：1500家，质：广、强、稳市场策略引导市场，培育市场对手规划1.确定PROSHOP为新快速增长点3.推出3P、4P全新冷媒多联家庭中央空调渠道策略建设网络，经营网络优势地区华东优势用户群体房地产从使用场所细分市场二：私人毛坯住宅，全装修住宅楼 市场现状培育阶段，需抢占市场制高点 主攻区域环渤海+长三角+珠三角+重庆+成都+郑州+西安 突破点1.搭建良好的基础平台，树行业形象 2.抢

24、对手客户市场 3. 地产大项目突破 4.除甲醛家庭中央空调 5.新冷媒机型的推出 突破策略“节能、健康”概念营销市场洞察样例第26页，共121页。+/ 表示竞争对手是明显优于/低于我司中小型建筑在B保持着稳定的忠诚度的情况下，A略有下降（客户利润减少），我司在客户忠诚度上略有上升 + 大中型建筑在A保持高度用户忠诚度的情况下，我司的客户忠诚度略有上升（奥运项目拉动）C在中国的客户忠诚度急剧下降20062007-Q313市场洞察客户忠诚度我司VS.竞争对手20062007-Q3+ 注：通过大客户采购份额的变化来代表忠诚度样例第27页，共121页。中小型商用场:增加X亿元私人毛坯住宅，全装修住 宅

25、楼:增加X亿元高档大中型建筑：增加X亿元超大型、大中型建筑:增加X亿元增幅：数据来源：中华商务网总增量XX%合计：XX合计：XX收入（亿元）年XX%XX%XX%XX%XXXXXXXX XXXXXXXX0.0050.00100.00150.00200.00250.00300.002007年现状2008年预计市场新增机会,增量机会大行情：市场的规模和增长市场细分高档大中型建筑及全装修住宅增量最大，增幅最高：增加X亿元，成为第一目标市场市场洞察样例第28页，共121页。PAC：增长X亿（X%）家庭中央空调：增长X亿（X%）多联机：增长XX亿（XX%）CAC：增长X亿（XX%）合计：X合计：XX收入（

26、亿元）年行情：市场的规模和增长产品细分增幅：X%XXX产品增量最大，增幅最高：增长X亿元，占XX%，是有扩张机会的产品X%X%X%X%市场洞察样例第29页，共121页。中小型商用场所XX%私人毛坯住宅XX%高档大中型建筑，XX%超大型、大中型建筑XX%合计：X收入（亿元）年08年的市场空间有多大现状差距&目标2007年现状2008年可行份额目标差距最大的板块在超大型、大中型建筑和高档大中型建筑板块增幅：100%专家认为可行份额%2008年竞争力份额目标XX%XX%XX%竞争力份额%XX%合计：XX合计：XX结论A：从细分市场上有很大空间市场洞察样例第30页，共121页。KMR：XX%KVR：X

27、X%PAC：XX%CAC：XX%合计：XX合计：XX年每类产品的空间有多大增幅：XX%现状差距&目标收入（亿元）差距最大的产品为XX、XX和XX市场洞察XX%XX%XX%XX%25%10%30%25%专家认为可行份额%竞争力份额%2007年现状2008年可行份额目标2008年竞争力份额目标合计：XX结论A：从细分产品上也有很大空间样例第31页，共121页。2007年收入产品系列细分市场KMR-XX%PAC-XX%CAC-XX%私人住宅XX%中小型商用场所-XX%KVR-XX%高档装修住宅-XX%超大型建筑-XX%2007年我们的收入构成找出薄弱点单位：亿元2007年产品系列的收入组成2007年

28、细分市场构成KMR收入（占比%）KVRPACCAC超大型建筑收入（占比%）高档装修住宅私人住宅中小型商用场所市场洞察结论：在高端产品上和高端场所上要寻求突破A多联机产品占比在XX%A高档装修住宅中占比XX%样例第32页，共121页。2008年收入组成产品系列细分市场PAC-XX%高档装修住宅-XX%中小型商用场所-XX%KVR-XX%CAC-XX%KMR-XX%超大型建筑-XX%私人住宅-XX%单位：亿元2008年我们的收入构成重点提升/突破2008年产品系列的收入组成2008年细分市场构成其他KMR收入（占比%）KVRPACCAC超大型建筑收入（占比%）高档装修住宅私人住宅中小型商用场所KM

29、R由XX%XX%KVR由XX%XX%高档装修住宅由XXXX%通过KMR多联机产品构建核心竞争力市场洞察样例第33页，共121页。战略意图市场结果氛围与文化 关键任务正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力远景目的目标组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致第34页，共121页。战略意图战略愿景成为企业客户最信赖的XX服务品牌致力于为企业及客户提供XX产品和持续服务战略目的2009年中国占有率第一；2010年全球品牌形象第一；2015年全球市场占有率第一；提供战略目标08年：X亿； 09年：X亿； 2010年：X亿国内第二； 国内第一； 全球前三产品内容：为

30、大中型企业集团和工程单位提供最具价值集成解决方案发展面向中小型企业和工程单位的客户和服务体系，持续广泛的满足用户需求为大型机构提供安装、维护、保养和能源管理服务，持续获取客户服务价值样例第35页，共121页。1、从指标上分析竞争对手品牌行业增幅根据其方针目标推断超越对手目标200820092010200820092010结论：08年超越XX09年超越XX每年的目标：2008年最低X亿元2009年最低X亿元2010年最低为X亿元，力争X亿元由参与者到冠军年份倍速名次份额085209511051注：1.2010年国内市场容量为XX亿元，出口量预计为XX亿美元2、2010年竞争对手为XX亿战略意图样

31、例第36页，共121页。月份123456789101112合计收入收入预算内销外销合计2008年收入指标分解超大型建筑型号A B C高档装修住宅型号C D E私人住宅型号E F G中小商用场所型号D F G产品上多样性的产品选择行业界先进的产品性能满足特殊要求的细节设计客户上提供客户便捷的管理方案提供客户合理使用的指导提供客户设备管理人员培训售后服务上快捷的售后服务远程即时监测的维护产品上提升楼盘品质的产品售后服务上管理严密的施工快捷周到的售后服务个性化的设计方案产品上满足不同层次需求的产品满足个性需求的设计方案售后服务上创造增值的施工管理创造成功的售后服务专业服务商产品上满足各类需求的各类场

32、合的各类产品选择满足需求的优化提案售后服务上众多的服务网点我们能够给客户提供什么？战略意图样例第37页，共121页。驱动利润增长和高质量的价值1扩大市场覆盖面：千万级项目；50强大客户；二级市场渗透2细分市场：更细致的经营市场，精耕细作3让客户体验更好：重点客户的特殊、潜在需求和偏好4更好的解决方案：整体成本最优方案；整体设计风格；运营最节能 最环保5重点推进更赢利的产品和服务：高档大中型建筑， 多联机产品和Multi产品6投入关键的领域（关键客户）：政府领域；高档精装小区7提升营销效率，提高投入产出比：人均效率提升；宣传投入产出比； 应收帐款8组织优秀人才，强化流程和客户文化：大客户经理、营

33、销人才的引， 带动积极向上的氛围2008年营销战略重点战略意图样例第38页，共121页。创新焦点HealthCareLifestyle技术发明业务洞察市场结果氛围与文化 关键任务正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力进行与市场同步的探索与试验从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化时间点资源利用目标衡量第39页，共121页。创新焦点：构成创新焦点的核心能力“XX系列”XX型号销量X万台国内X万台，实现销售X亿元海外X万台，实现销售X 万美元营销（GTM）产品（PLM）供应链（SCM）大项目获取能力客

34、户开发能力终端销售能力方案设计能力营销宣传能力信息化日清能力产品竞争力产品标准化模块化竞争力产品的上市下市体系产品的持续开发能力新产品的质量保障能力供应链成本能力质量保证能力交货期保障能力全程服务维保能力注：07年为X万台突破重点：单型号竞争力样例第40页，共121页。创新焦点：选择单型号突破点的理由： 围绕XXX变频多联机单型号销量目标，构建整个系统的核心竞争力，从而带动整个市场目标的实现市场增量最大达到X亿，增长X%利润率最高，内销在X%以上，外销X%以上技术刚转换，能效比高，符合环保和节能政策属于“XX系列”安装产品，形象有竞争力除日本品牌外，国内A系列不全、B尚无该产品，国内外都刚刚开

35、始投放市场，处于确立市场地位的窗口期开发专家和质量专家集中于此产品，具有性价比优势电控技术自主开发市场试销XX套，未出现烧压缩机现象，已证明质量稳定样例第41页，共121页。GTM渠道建设工程客户开发现有客户XX家，年平均销售收入XX万/家。（母本A XX家，XX万/家年）渠道建设任务：创新焦点实现的营销途径客户销售能力提升XXXX万/年 家实现途径：360度培训产品知识，卖点应用，方案技巧销售支援营业同行，技术支持，商务支持管理支援项目信息，漏斗管理指导和应用 客户开发目标开发数量XX年销额XX亿，其中客户销量占XX（XX亿）直单销量占XX（XX亿）；按行业增量XX%计算，08年老客户销售收

36、入XX亿，直单XX亿，与08年XX亿的目标差距XX亿；按收入X万/家年的标准，08年需要新开发成功多联机客户目XX家；扩大安全系数XX*1.45=XX家，开发对象如下表：开发工具：价值体现之客户开发拜访手册奥运营销内容推广优势宣传，弱势转化说明客户对话话题级别A客户B客户其他厂家1000万以上300万以上创新焦点：样例第42页，共121页。GTM渠道建设创新焦点实现的营销途径工程客户开发维护和提升赢利保障市场价格秩序维护管理（建立客户管理制度）产品质量保障与A等国外品牌相同灵活的分配机制自主经营的能人挣钱机制小项目交货及时2天售后保障反应速度快，常用零部件当天供应造势支持提升产品知名度，便于销

37、售经营管理指导对客户经营者授课高层互动同级别领导交流，稳固合作关系联谊活动情感交流，提升客户员工的忠诚度客户开发团队类别 现状D类人员需求人员数量需引进人员资质要求引进办法如何用好产品经理有一定行业资源的实战型人才,以AB等品牌的在岗人员为对象,有3年以上同类管理经验国产品牌的快速发展带来的市场机会;灵活的分配机制形成1+1+N团队,发挥引进人员的潜力产品代表注重行业经验,有市场开发经验,锁定B等美资品牌快捷的业务模式灵活的分配机制人人是人才的公平的竞赛机制技术经理40845153年以上设计院工作经验,独立设计稳定灵活的分配机制升迁机制按效计酬创新焦点：样例第43页，共121页。GTM终端销售

38、能力的提升创新焦点实现的营销途径营销企划经理：XX带出1+N的团队大客户经理：引进专业型人才，强化对大客户的开发和维护技术支持人员：强化进行方案设计的前端支持人员设计院专员：强化按产品规格设计暖通图纸专家、招标公司推进专员：强化专家的支持监理人员：按鸟巢213条标准监理，确保工程质量GTM产品的差异化组合方案政府工程环保节能示范项目XX多联机全新风机智能除甲醛模块节能优势：业界最高能效比4.2926度节能锁定健康优势：全新风机，引进健康新风自动检测有害气体浓度, 智能开启除甲醛系统环保优势：采用环保新冷媒R410A普通办公楼、写字楼大型商场R22多联机全新风机智能除甲醛模块性价比优势：室外机变

39、频定频组合节能优势： 26度节能锁定健康优势：全新风机，引进健康新风自动检测有害气体浓度,智能开启除甲醛系统项目组合方案组合优势创新焦点：样例第44页，共121页。GTM营销宣传能力创新焦点实现的营销途径创新焦点之奥运多联机震撼上市（第一季度）创新焦点之国际制冷展（第二季度）创新焦点之奥运火炬计划（第三季度）创新焦点之奥运服务之星评选（第四季度）2008.12008.3把奥运事件做细做透，在市场上深深扎根2008.42008.62008.72008.92008.102008.12创新焦点：样例第45页，共121页。GTM营销的信息化创新焦点信息化（五项信息化内容）责任人产品代表产品经理大区总监

40、总部输入1、项目的跟进日清记录,项目的升级判断2、客户的跑店记录及内容1、产品代表的项目升级审核2、产品代表的任务下达3、资源提供4、其他同产品代表1、重大项目的升级审核和任务下达2、资源提供3、其他同产品经理1、计划的下达2、资源的提供HGVS系统的项目管理部分（预计11月份上线）输出工作效果评价1、机会管理的漏斗模型（针对不同人：产品代表、产品经理、大区总监、总部）2、信息化日清：业务人员每日工作内容与项目升级和客户升级结合，并形成评价机制任务下达、闭环项目信息化管理：系统自动生成部分+上一级领导的指导，形成每个项目的关键任务和对策，并跟踪闭环资料及定单管理1、定单预测：根据项目的成功概率

41、来预测13周滚动定单2、客户管理：客户资料的信息化管理日清信息化闭环模型判断工作效果强弱的任务：创新焦点：样例第46页，共121页。总结：与对手PK，xx多联机在26度节能控制、健康功能、高可靠性有明显优势产品的性价比优势性能PLM产品的竞争能力创新焦点：样例第47页，共121页。PLM产品的竞争能力产品的性价比优势创新焦点：类型类别项目优势如何扬长避短备注优势节能性绿色环保可靠性劣势便利性样例第48页，共121页。同A相比，在功能和性能基本相同的情况下，A性价比更有优势同B相比，在价格基本相同的情况下，A在功能和性能上更有优势PLM产品的性价比优势（价格）创新焦点实现的营销途径创新焦点：原则

42、：1、锁定A 08年底价下降10%作为我司的目标价格，12HP锁定价格xxx元2、用赢利率最差的套机组合A型号进行测算：我司与A对比：我司与B对比：样例第49页，共121页。1、单台型号竞争力提升目标：创新焦点：PLM产品标准化和模块化设计（单型号竞争力） 单型号盈利能力盈利xx万元提升至单型号盈利能力xx万元2、零部件标准化整合目标：零部件原来共有xx个；年底降低xx，达到xx个；08年6月降低xx，达到xx个3、产品标准化，模块标准的竞争力优势分析：第四季度内销、外销型号数不超过xx个，单台型号盈利由xx万元提升到xx万元08年第一季度内销型号达到xx个，外销型号xx个，单台型号盈利达到x

43、x万元样例第50页，共121页。4、上市退市预算，锁定单型号竞争力：创新焦点：（1）上市退市预算： 退市预算：市场上产品性价比下降，有更优产品C系列替代 不符合行业发展趋势，行业需求环保冷媒 上市预算： 行业发展方向，环保冷媒、高能效 外机成本相比对手低xx，内机降低xx 锁定销量xx台/年PLM产品标准化和模块化设计（单型号竞争力）样例第51页，共121页。5、产品后续提升计划：创新焦点：PLM产品标准化和模块化设计单型号竞争力1、多联机提升计划： 组建11N团队： 成本优化：外机成本降低xx 质量提升：不良率达到xx% 功能扩展：三季产品提升样例第52页，共121页。创新焦点：PLM流程上

44、对产品质量保障PLM阶段开发阶段开发环节保障措施见证性资料P1调研与计划阶段开发设计思路所有产品设计功能书的编制与更改，专家说了算P2开发与设计阶段开发设计过程先部件验证再整机试验而不是以前是检验试验，现在是开发试验P3验证与测试阶段验证过程建立设计、验证、评审标准体系，保证产品质量竞争力关键设计点第三方评价设计质量全方位验证合格，除按专家方案验证合格外，再经过第三方验证合格，出具验证报告后才可确认无问题自制驱动：1、让压机厂家进行评价，出具评价报告 2、整合专家猿田资源，提出评价方案，出具评价报告PLM专家人才保障措施样例第53页，共121页。举例：随需应变时代的开始Source: U.S.

45、 Department of Commerce (Sept. 2002), IBM analysis051015%IT 占资产额%（ U.S.）19601970197519801985199020002010196519952005主机时代行政管理生产力客户/服务器时代个人 & 部门生产力 随需应变时代业务生产力& 创新第54页，共121页。组件价值基础设施价值服务和软件用以改进业务业绩业务价值举例: IT 行业前景- IBM的理解硬件, 软件和服务集成于计算环境个体部件第55页，共121页。举例: IT 行业利润迁移服务/软件服务器/存储客户机200021%25%13%6%35%200533

46、%32%6%4%25%199514%28%13%11%34%趋势营业利润组件价值基础设施价值业务价值第56页，共121页。驱动业务生产力与创新举例: IBM的战略技术退出应用软件交付开放的与集成的中间件扩展合作提交低成本、高性能的成本利用组件来获取基础设施价值 组件价值基础设施价值业务价值第57页，共121页。举例: 目标?更强的业务战略与IT的联接e2e整合 在企业内以及企业间缩短周期重新平衡可变与固定成本可变的 IT 成本是机会的一小部分广泛范畴内的外包第58页，共121页。业务设计应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计客户选择价值主张价值获得活

47、动范围战略控制市场结果氛围与文化 关键任务正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力第59页，共121页。业务设计:客户选择市场结果氛围与文化 关键任务正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力谁是你的客户？他们的关键痛点是什么？他们是新客户群吗？应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和战略控制点第60页，共121页。业务设计:价值主张市场结果氛围与文化 关键任务正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力客户需求独特性有力应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和战略控制点第61页，

48、共121页。业务设计: 价值获得市场结果氛围与文化 关键任务正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计营业收入利润份额第62页，共121页。战略业务设计: 主要活动应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计产品价格渠道推销市场结果氛围与文化 关键任务正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力第63页，共121页。战略业务设计: 战略控制应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设

49、计竞争优势客户认可市场结果氛围与文化 关键任务正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力第64页，共121页。与公司的优先战略一致并作出贡献客户价值竞争战略技术转变行业结构和经济 可能的业务设计战略组合管理 市场实验战略意图业务设计创新焦点市场洞察力业绩或机会差距能力要求 对现有的和期望的业绩之间差距的感知触发战略创新选择客户价值主张价值获取战略控制活动范围对比现有的与期望的新的业务设计所要求的能力是什么？包括组织、技能、考核标准、文化和对价值网络中合作伙伴的依赖程度。战略意图战略战略制定的落脚点是业务设计第65页，共121页。对市场的洞察力这个业务设计所依赖的客

50、户角度和经济上的假设是什么?这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？正在发生的技术转变是什么？它们对IBM的影响是什么?是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图这个业务设计是否提升了IBM的战略重点？对能力的要求我们是否建立在现有能力上？能否获得所要的新能力？创新焦点新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？客户优先权的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户优先权？现有业务设计- 选择客户- 价值主张- 价值获取- 活动范围- 战略控制期望的业务设计- 选择客户- 价值主张- 价值获取-

51、活动范围- 战略控制创造一个新的业务设计IBM的业务设计方法借鉴了Slywotzky, Adrian和David J. Morrison的The Profit Zone, Crown Business,纽约1997，以及How Digital is Your Business?, Crown Business, 纽约2000. 8业务设计是迈向执行的关键第66页，共121页。1看重技术与行业经验2公开招标3专家意见重要1看重品牌2公开招标3招标趋向规范透明1看重性价比2议标邀标3具有行业连锁效应行业特点现状占总容量的比例08年目标2008年容量业务设计系统客户开发1看重价格与服务2公开招标或议

52、标3集中采购轨道交通项目集中采购项目房地产项目政府项目中小型商用场所全装修住宅楼私人毛坯住宅高档大中型建筑超大型、大中型建筑锁定目标系统集中开发，获取重点定单，减少投入成本，获取价值符合政绩为突破口提高住房价值战略层面合作战略合作为突破口以样板工程形成连锁效应样例第67页，共121页。项目所在地(北京、天津、深圳成都、重庆、杭州、武汉)行业专家方案营销(专业个性化)A行业推介创意活动 联谊活动 企业文化联盟提案个性提案行业造势专业突破政府采购办大项目采购办全国XX个主要大区B环渤海长三角珠三角经济区成都重庆郑州西安房管局行业协会文化营销强强联合母本营销模式重点突破对象工具主要突破地区业务设计系

53、统客户开发C总部采购办服务营销(跨区域服务)集采甲方总部所在地，以北、上、广为主轨道交通项目集中采购项目房地产项目政府项目中小型商用场所全装修住宅楼私人毛坯住宅高档大中型建筑超大型、大中型建筑通过专业开发工具提升中标率样例第68页，共121页。品牌形象定位“专注细节，创造卓越”PLM“楼宇节能健康解决提案”GTM“差异化工程解决方案”业务设计价值主张SCM“便捷的大小工程应对模式” 价值主张“世界第一”的全程服务体系世界第一要考虑样例第69页，共121页。业务设计价值获得获取利润招式机型单元机家中水机多联机合计2007年现状07年产品结构2007年利润率2008年目标08年产品均衡结构2008

54、年利润率利润率提升1、调整产品结构，获得利润率提升：2、方案组合，设计方案时主推高利润产品方案：分别预算引导；分配引导；个人费用引导；宣传引导3、通过增值服务提升利润价值：推出远程控制系统，实现产品状态远程监控，为用户、经销商提供便利，指导服务和系统维护管理，通过提供增值服务提升利润价值样例第70页，共121页。2008年区域收入指标业务设计价值获得收入预算确定原则：根据各区域的市场容量、份额、排名确定发展目标；在充分沟通的前提下，全国整体收入XX%增长，占到XX%的市场份额大区容量同期08年计划增幅份额合计东北华北华东一华南华东二西北西南中南样例第71页，共121页。2008年营销模型厂家客

55、户专家、设计院等社会资源社会评价目标用户群目标用户各类外部影响力样例第72页，共121页。业务设计价格体系工程价格体系市场细分高档大中型建筑私人毛坯住宅，全装修住宅楼 中小型商用场所超大型、大中型建筑对应产品多联机家中单元机水机对手AACB市场认可的目标价格比(对手:)对手价格对手价格比对手趋势下降3%/年下降3%/年未定不变我们的对策1、价格政策不变，以增值服务和优化方案支撑价格体系2、预留3%的降价空间，供应链、开发部提前把成本竞争力备足3、对手弱势区域的高价获取市场竞争，价格下滑，以增值服务、预留价格空间为原则，维护价格体系；细分区域获取利润，小项目低于X%利润不做样例第73页，共121

56、页。目标中标XX个大项目组织系统专人推+项目团队作战(1+1+N团队)（1）项目专家（1）项目经理（N）产品经理/设计院专员/技术经理/大区总监重点系统营销方案成功案例政府系统服务营销跨区域服务(总部采购、全国服务)+跨行业服务(其它家电)杭州休博XX万方案营销个性化方案设计+权威专家正面引导+成套服务房地产系统文化营销文化渗透+文化合作+文化感动成都麓山丽景苑XX万战略营销强强合作，1+12+强强合作，互惠双赢集中采购服务营销跨区域服务(总部采购、全国服务)+跨行业服务(其它家电)中国移动XX万轨道交通服务营销跨区域服务(总部采购、全国服务)+跨行业服务(其它家电)深圳地铁XX万方案营销个性

57、化方案设计+权威专家正面引导+成套服务附1：项目营销方案附2：2008年项目团队分工与考核业务设计千万级项目营销附3：2008年项目团队资源需求以系统的整体优势攻击对手经销商的个体力量；集中资源，以十攻一，从战略合作层面切入样例第74页，共121页。千万级项目漏斗模型08年中标XXX个千万级项目弥补途径：1、宝利网信息2、十一五规划信息业务设计千万级项目营销分解目标:每月中标XX个项目,分解到漏斗模型各阶段数量如下:ABCDEFG3008050181413508年每月保有量（个）07年现状（个）1582057533差距千万级项目明细12个月9个月7个月5个月4个月3个月142604511910

58、2下落周期信息获取10%甲方认可方案25%甲方项目管理者明确支持40%甲方项目决策者明确支持60%招标技术、商务条件和专家已控制70%中标、签约80%提货100%关键任务迅速拓展信息渠道，获取大项目信息补齐142个甲方管理者培训、推介、公关，使其认可我公司方案关键人公关决策人公关整合社会资源促进项目转化每阶段的下漏周期不同,各阶段的厚度不同1个月漏斗现有填充率43，最大差距阶段：甲方项目管理层推进和方案推进紧急任务：A、迅速捕捉工程信息；B、甲方基层推进；C、方案推进；样例第75页，共121页。大型企业、连锁店、通讯总部装修公司设计院、专家、采购办、招标公司总包社会资源(影响人)个别有突破个别

59、有合作但不成系统已全面推进,个别市场(青岛济南重庆)较好,大部分市场没有形成口碑没有系统推进现状无对手母本全国前100家大型企业、前100家连锁店、2大通信系统前500装修公司前500设计院/200名评标专家/前300招标公司发展成为的忠诚支持者锁定各地前5位总包,发展为经销商或关系人08年目标及途径业务设计社会资源整合中小型商用场所私人毛坯住宅高档大中型建筑，全装修住宅楼超大型、大中型建筑细分市场社会资源的持续经营和数据库管理，从源头开始经营项目战略合作联盟策略情感交流设计奖励利益交换编外合作实现路径样例第76页，共121页。渠道建设对的价值业务设计渠道建设以一定的利润分配，换取更多的销售定

60、单与资源，降低风险获取社会人脉资源获取社会人力资源获取社会财力资源获取社会物力资源获取信息资源通过渠道建设最大整合社会资源，减少对手的社会资源样例第77页，共121页。水机工程商08收入：X亿多联机工程商08收入：X亿水机工程商08收入：X亿多联机工程商08收入：X亿中小型商用场所私人毛坯住宅全装修住宅楼高档大中型建筑超大型、大中型建筑细分市场主要产品水机多联机家中机家中机单元机一级市场水机工程商08收入：X亿多联机工程商08收入：X亿家中机专营商08收入：X亿二级市场市场细分，渠道细分布局总目标登录商08收入：X亿连锁商08收入：X亿专营/专卖商08收入：X亿登录商+分销商08收入：X亿分销