企业生产组织模式变革要素的战略分析

1、企业生产组织模式变革要素的战略分析XX邮电咨询设计院有限公司（以下简称“XX院”）是我国通信行业规模最大的综合性 甲级咨询设计单位，自1992年以来一直位居“中国勘察设计综合实力百强”之列。归属关系的变化使得XX设计院的战略发展随之有了较大调整，提出“一个中心，两个 并重”的发展战略，即为围绕中国联通发展大局，“以服务集团公司发展建设为中心”，坚持 “研究、开发与设计咨询并重、合约型与助手型并重”。这个重大的战略转变标志着XX邮电 咨询设计院从服务通信大行业转为重点向中国联通提供技术研发和支撑服务;从以工程设计 为主向研究、开发与设计咨询并重的方向转变；从以合约型服务为主向合约型加、助手型的

2、方向转变。为适应XX设计院作为中国联通主要研发和支撑单位的整体战略的转变，XX于2008年 9月将公司总部从郑州迁至北京，同时成立了郑州分公司，原广东分院、上海分院、成都分 院分别注册为广东分公司、上海分公司、成都分公司。总部搬迁、战略转移使得XX设计院亟须进行生产组织模式的相应调整。总得来看，XX 设计院进行组织结构调整需要明确以下战略内容：第一，国内通信市场的发展前景和竞争格 局；第二，电信规划设计业务的发展走向；第三，联通集团对XX服务运营模式的内在要求。一、 未来国内电信规划设计市场前景广阔，竞争格局稳定。从市场前景和竞争格局来看，3G的到来带动移动、联通、电信三大运营商在技术研发、

3、网络建设、网络优化等方面的大量投资。三大运营商都提出：利用2年半至3年时间，3G 用户拓展最少5000万，争取8000万的目标。近3年电信规划设计市场容量将高速增加， 预计中国联通在2012年将占据移动业务市场份额35%-55%。2004年2009年7月移动电话用户数统计数据来源：中国统计局，工业与信息产业部，CNNIC,正略钧策后期整理三大运营商07年08年对主要用于通信网络、支撑系统、传输方面的投资情况2007年2008年单位：亿元人民币数据来源：各公司年报，CITC,正略钧策后期整理在市场高速增长的同时，三大运营商纷纷拥有自己的研发设计机构：中国联通以XX设 计院为代表，中国移动以移动通

4、信设计院为代表；中国电信以中国通信服务公司为代表，由 此形成相对稳定的内部市场。与其他三家机构相比，XX院在技术能力上拥有绝对优势，但 在收入规模、人员力量、覆盖区域等方面没有突出的竞争优势。但总得来看，国内电信规划 设计市场竞争格局基本稳定，XX设计院面临的市场压力和生存压力逐渐减小。二、多方面因素共同驱动XX必须加速从传统设计向研发、咨询等高价值业务环节转型。近年来XX内部与联通集团组织变革的实例较多，对XX原有的业务模式造成比较大的 冲击，因此，XX需要改良现有业务模式，借助整合等手段，提高其的战略定位。首先，从行业发展角度考虑看，XX必须提高现有的咨询、技术研发能力，加快从中游 规划设

5、计向上游咨询、研发移动，把握行业价值链高端业务其次，从联通集团需求角度考虑，电信、广电、IT、电子协同各自的服务商一起进入“数 字融合”时代，由此形成新价值链下的新技术链对各电信运营商提出新的技术研发要求，联 通集团需要强大的内部技术支撑机构。然而，目前联通尚未清晰界定XX设计院、联通研究院、国家工程实验室和北京电信规 划设计院在技术研发方面的职责，因此，XX更加需要借助良好的设计盈利能力，建立技术 研发的先发优势，成为未来联通内部技术力量整合的主导。第三，随着XX并入联通，服务内部客户，联通对XX运营服务提出新要求。联通日趋庞大的业务量需要XX更紧密地贴近集团公司进行服务，需要XX通过建立适

6、 应性新运营模式、利用现代化管理管控手段，在分公司及省级地市迅速而有效地执行。因此， XX需要对现有的运营平台（系统）技术做战略改良，建立具有强适应性并统一的、可以异 地化、移动化的生产、管理与研发平台，以更好地在联通总部、省分公司两个层面能够明确 客户服务界面、快速响应客户需求、及时解决客户问题。KI AdfaithI 心向 HYPERLINK 综上所述，战略调整为XX进行组织变革提出以下要求：第一，打破传统以专业为导向、 市场为驱动的组织模式、建设以客户为导向、技术为驱动、服务为目的的新型组织模式；第 二，建设强有力的技术研发机构，以开发新融合时代的综合、新技术与3G技术为研究重点， 兼顾研究综合设计技术与设计各专业的技术精深；第三，加快区域性生产服务机构的建设，