从教授笔记本里考的培训课程《战略管理与决策》

1、 战略管理与决策 决胜千里之外运筹帷幄之中自我介绍 孙 杰 1962年3月天津科技大学 电子商务研究所 所长 应用经济系 主任 经济管理学院研究生导师 方向一:物流与供应链 方向二: 市场营销电话:I.什么是战略 1.1 战略概念的引入战略 Stratagem 来自希腊语 Strategos，意思是“将军或指挥军队的艺术”，原是一个军事术语。 战略=战争的方略 战争取胜之道 战略和战术的分离 战略:为什么要打?决策:方向问题 战术:怎样打才能取胜?执行:方法问题I.什么是战略 1.1 战略概念的引入战略 Stratagem 战略=战略管理 引入管理思想:生存和发展的谋略 战略主要涉及组织的远期

2、发展方向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便达到所有者的预期希望。 物竞天择,适者生存。I.什么是战略 1.1 战略概念的引入战略 Stratagem 战略=战略管理 引入管理思想:生存和发展的谋略 经济学：成本和收益对与错 金融学家：风险、成本和收益。 管理学家：上升到哲学层面的认知 风险、成本和收益对与错 是否适应环境与变化要求利与弊案例分析 周恩来总理的战略 哲学层面 个人发展和组织协调发展的对立统一三 让 要 职案例分析 周恩来总理的战略 哲学层面 中国和世界协调发展的对立统一与 美 建 交案例分析 周恩来总理的战略 哲学层面 个人利益和

3、党的利益协调的对立统一支 持 文 革I.什么是战略 1.2 Ph. Dr. Michael Porter 的解释“竞争战略之父” Michael Porter I.什么是战略 1.2 Ph. Dr. Michael Porter 的解释 所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位positioning有三个不同的原点，基于种类的定位（Variety-based ）；基于需求的定位（Needs-based ）；基于接触途径的定位（Access-based）。 I.什么是战略 1.2 Ph. Dr. Michael Porter 的解释1.2

4、.1 基于种类的定位（Variety-based ） 企业可以依赖生产一个产业中某类产品和服务中其他的次要产品来定位. 寻找切入点 当企业运用特殊的活动,使其特定的产品和服务的生产达到最佳状态时,根据产品种类来进行定位,自然有经济上的合理性。 在点上做精,确立核心业务,从核心扩张!案例分析 海尔的战略定位冰柜,家电,高科技产品,服务,品牌确立核心,从核心开始扩张,回归核心I.什么是战略 1.2 Ph. Dr. Michael Porter 的解释1.2.2 基于需求的定位（ Needs-based ） 服务特定客户群的所有需求或大多数需求。与传统上设定顾客细分的思考类似。 当顾客的需求可以被细

5、分时，在不同层面满足消费者需求。 确立核心业务范围，在点上做精!案例分析 耐克的战略定位大家买得起的体育运动用品确立客户群,满足更多服务！I.什么是战略 1.2 Ph. Dr. Michael Porter 的解释1.2.3 基于接触途径的定位（Access-based） 以不同方式接触细分型客户。这类客户的需求虽然与其他顾客差不多，要满足他们的最佳功能互动却不相同。 可以依照顾客不同情况，提出不同配套活动，以达到最能满足客户需求的目标。 确立差异性，精确为部分顾客服务!America Southwest AirlinesHerb Kelleher案例分析 美国西南航空的战略定位选用小机型,确

6、保时间的准确性确立为上班族服务的核心,为让核心America Southwest Airlines案例分析 美国西南航空的战略定位选用短航线,剔除没有必要的服务!确立为上班族服务的核心,为让核心America Southwest Airlines案例分析 美国西南航空的战略定位选用幽默职员,确保客户心境轻松!确立为上班族服务的核心,为让核心America Southwest Airlines案例分析 美国西南航空的战略定位选用服装,加深平民化印象!确立为上班族服务的核心,为让核心America Southwest Airlines案例分析 美国西南航空的战略定位严禁托运行李,降低滞港时间确立为

7、上班族服务的核心,为让核心I.什么是战略 1.3 5P模型（mintzberg，et 1998）1、从发展的角度来看 战略=计划（Plan）2、从发展历程的角度来看 战略=模式（Pattern）。3、从产业层次来看 战略=定位（Position）4、从企业层次来看 战略=观念（Perspective）。5、从观念层次分析 战略=计谋（Ploy）I.什么是战略 1.4 我对战略的认识 洞察环境的变化和发展趋势，根据可支配资源的实际情况，准确定位！然后，确立自己生存和发展的基本目标和谋略，制定实现这一目标的计划和实施手段。I.什么是战略 1.5 现代战略内涵法国学者穆什： 战略是企业基于所处环境的

8、长期、整体的抉择。日本学者伊丹敬之： 战略是从环境关联角度出发，指明有关组织活动内容的基本方向。美国学者波特： 构成一个竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。I.什么是战略 1.5 现代战略内涵 战略是指企业在竞争环境中，为适应未来发展变化，求得长期生存与发展而进行的全局性决策；其核心是企业的发展方向与对未来环境的适应性。I.什么是战略 1.6 战略的作用（1）追求卓越商战与战略（2）运筹帷幄军事与战略（3）富民强国政治与战略（4）目光远大个人与战略1.6.1 追求卓越商战与战略通过差异化比对手做得更好沃尔玛案例分析 沃尔玛差异化战略 信息化成功案例分析Wal-Mart、Semnino

9、le、Mliliken合作的QR零售行业 服装制造 面料生产1)初级阶段：1983年开始推广POS1985年开始推广EDI1986年同Semninole、Mliliken合作,通过EDI实现准时快速订货,降低成本.案例分析 沃尔玛差异化战略 信息化成功案例分析2)发展阶段：Wal-Mart 同行业内其他商家合作成立VICS协会(自愿者行业内部交流标准)推出：EDI标准（数据交换）、UPC标准（商品识别）卖场POS数据中心供应商物流中心订单发货单加条形码OCR案例分析 沃尔玛差异化战略 信息化成功案例分析3)成熟阶段：Wal-Mart把零售商品的进货和库存管理的职能转移给供应商，并且供应商共同管

10、理营运流通中心。优势分析：节约大量成本、市场反应速度大大提高、可以真正做到把精力集中到位客户服务上去。案例分析 沃尔玛差异化战略 信息化I.什么是战略 1.6 战略的作用1.6.2 运筹帷幄军事与战略孙子兵法作者为春秋时期孙武孙子兵法I.什么是战略 1.6 战略的作用1.6.2 运筹帷幄军事与战略 一、百战百胜，非善之善者也： 百战百胜，并不是最高的制胜之道。孙子兵法I.什么是战略 1.6 战略的作用1.6.2 运筹帷幄军事与战略二、不战而屈人之兵，善之善者也 不战使敌人屈服是最高的制胜之道。孙子兵法I.什么是战略 1.6 战略的作用1.6.2 运筹帷幄军事与战略三、上兵伐谋： 最好的用兵方法

11、是事前挫败敌人的阴谋。孙子兵法I.什么是战略 1.6 战略的作用1.6.2 运筹帷幄军事与战略四、知己知彼，百战不殆： 了解敌人又了解自己，百战都不会失败。孙子兵法I.什么是战略 1.6 战略的作用1.6.2 运筹帷幄军事与战略华容道:谁放了曹操?I.什么是战略 1.6 战略的作用1.6.3 富民强国政治与战略 国民党:连战 亲民党:宋楚瑜 大陆行I.什么是战略 1.6 战略的作用1.6.3 富民强国政治与战略 日本:钓鱼岛、教科书、参拜祭国神社I.什么是战略 1.6 战略的作用1.6.3 富民强国政治与战略不扛旗，不称霸，不得罪人；韬光养晦，实现强国I.什么是战略 1.6 战略的作用（4）目

12、光远大个人与战略I.什么是战略 1.6 战略的作用（4）目光远大个人与战略案例分析 司马懿的战略定位史书描述：诸葛亮率军出祁山北伐曹魏，占领陇右三郡，曹魏朝廷大震，急忙派军支援陇右。为阻止曹魏援军，诸葛亮派马谡率军镇守关中通往陇右的咽喉要路街亭。不料马谡违背诸葛亮的部署，街亭失守。司马懿夺取街亭之后，挥军往蜀兵的屯粮之所西城杀来。当时诸葛亮身边别无大将，只有一班文官和两千五百军士。面对司马懿杀来的十五万大军，诸葛亮下令收藏旗帜，大开四面城门，每一门用二十军士扮作百姓，洒扫街道。诸葛亮带领二位小童在城楼焚香操琴。魏军杀到城下，见状大疑，不敢贸然进城，请示司马懿。司马懿认为诸葛亮行事稳重，必不贸然

13、冒险，故料城内必有埋伏，遂下令退兵。案例分析 司马懿的个人价值的战略定位“空城计”的幕后赢家是谁？！生存法则：定位准确，驾驭环境！案例分析 司马懿的战略定位“空城计”的幕后赢家是谁？！生存法则：定位准确，驾驭环境！II.管理和战略管理 2.1 管理的概念 研究的新动向 随着时代的变迁，管理学研究的热点也演变着。然而，这些热点及其演变都紧紧围绕一个共同的主题：组织与环境的关系，即在变化的环境中，组织如何保持持久的优势，从而在变化的环境中持续生存与发展。 II.管理和战略管理 2.1 管理的概念 研究的新动向 我认为，由于我们对未来的发展变化不能精确地洞察和把握，所以在这种不确定性发展变化的环境中

14、，组织的持续生存与发展的关键因素就是组织对外界环境变化的迅速适应能力。II.管理和战略管理 2.1 管理的概念 研究的新动向 在竞争中，单纯的硬实力的较量已经让位于软实力加硬实力的综合较量。对非利润目标的追求，成为了管理革命的新动力。其中人的因素尤其重要。II.管理和战略管理 2.1 管理的概念 研究的新动向第一层次的认识：人是一种资源。如何更有效地利用、控制、激励人这种资源，发掘出更多的人的潜能，是这一层次的人本管理的基本目的。在这种认识层次上，人的地位第一次得到了重视，对人的能动性和创造性给予了肯定（尽管只是被动的）。 II.管理和战略管理 2.1 管理的概念 研究的新动向第二层次的认识：

15、人在管理全过程中居于主导地位。如何在组织运行和管理的全过程中调动发挥人的主动性、积极性和创造性，是这一层次的人本管理的基本目的。第三层次的认识：人在组织的发展中得到自身的全面自由的发展。意味着人在参与竞争性的生产活动或服务性的社会活动中，不仅获得相应的报酬，而且取得相应的环境条件，以开发人的潜能，锻炼人的意志和品格，在超越生存需要的水平上得到全面的自由发展。这是真正符合人本主义的管理目标。II.管理和战略管理 2.1 管理的概念 研究的新动向在变化的环境中，组织如何生存与发展，即如何增强组织对变化的适应能力和持续的竞争优势。II.管理和战略管理 2.1 管理的概念 研究的新动向在日益加剧的全球

16、化市场竞争中，因为环境是不断变化的，组织生存与发展的关键是必须具有足够的灵活性和应变能力，具备相对于竞争对手的持续竞争优势。所谓的竞争优势，就是企业组织在特定业务的经营中能够向顾客提供超过竞争对手的价值。II.管理和战略管理 2.1 管理的概念外部环境分析研究组织的外部环境，就是要明确找出外部环境中存在的机会和威胁，即对组织发展的有利因素和不利因素。分析研究组织的外部环境应集中两个方面的思考，一是外部环境对组织发展的主要影响有哪些，一是组织战略应怎样适应外部环境的现状并应怎样促进外部环境的改善。II.管理和战略管理 2.1 管理的概念组织的宏观外部环境社会经济地位、社会文化环境、经济环境、政治

17、法律环境、科学技术环境、自然地理环境等。21世纪组织环境的最大特点就是全球化、信息化和不确定性。II.管理和战略管理 2.1 管理的概念组织的微观外部环境业内现有的竞争对手、潜在的竞争对手、替代产品、供应商、消费者、相关利益者，等等。II.管理和战略管理 2.1 管理的概念内部环境分析研究组织的内部环境，就是要明确找到组织的优势与劣势，即组织在竞争中所具有的独特能力和在一定方向发展上的障碍。分析研究组织的内部环境要注意两个要点，一是组织所具有的优势，不仅是指它能够做什么，更重要的是它能够特别做好什么；一是组织的优势和劣势是动态变化的和相对的，它们与环境和组织自身有关，是与竞争对手相比较而言的。

18、II.管理和战略管理 2.1 管理的概念总结：管理就是: 了解环境是什么以及环境变化趋势! 知道应该做什么以确定目标和战略! 熟悉怎么做以发挥和突出自己优势! II.管理和战略管理 2.1 管理的概念II.管理和战略管理 2.2 战略管理的概念 战略管理是指制定、实施和评价是组 织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术 和科学。 战略管理有时与战略规划等同使用， 二者的区别在于：战略规划仅指战略制 定，而战略管理除此还包括战略的实施 和评价。II.管理和战略管理 2.2 战略管理概念的发展 战略管理内涵的哲学层面的理解 求得环境和组织的协调发展 求得与竞争对手的共赢合作 确保个人和组织的共同发展

19、确保今天发展和未来发展的协调统一案例分析 联想和IBM的并购战略分析柳传志和IBM高层的历史性握手案例分析 联想和IBM的并购战略分析 2005年5月1日（中国北京和纽约阿蒙克讯） 联想集团有限公司（HKSE: 992，ADR: LNVGY）与IBM（NYSE：IBM）今天宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购，这标志着全球第三大个人电脑企业从此诞生。 根据收购交易条款，联想已支付予IBM的交易代价为 12.5亿美元，其中包括约6.5亿美元现金，及按2004年12月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6亿美元的联想股份。交易完成后，IBM拥有联想18.9%股权。此外，联想将承担来自

20、IBM约5亿美元的净负债。IBM将录得大约10亿美元的税前收入。这笔收入将在IBM发布的 2005年第二季度财务报告中披露。此次收购的最终协议于2004年12月8日公布，于2005年1月27日获联想股东批准通过。收购完成表示最终协议中的所有重要条款完成。案例分析 联想和IBM的并购战略分析案例分析 联想和IBM的并购战略分析IBM大中华区董事长周伟焜 联想集团总裁柳传志 III.战略管理产生与发展3.1 管理 历史的回顾 3.1.1 生产管理阶段： 19世纪末至本世纪初，由于电力和内燃机的应用推动了科学技术的发展，以美国为代表的资本主义国家经济高速度增长，这其中，制造业发展表现尤为突出，整个市

21、场呈现出供不应求的现象。在当时的情况下，企业管理的核心问题必然是如何提高生产效率，提高产量，降低成本，所以产生了以泰罗（F.Taylor）为代表的科学管理理论和方法。这个阶段的管理突出特征便是现场管理，即只考虑如何去高效率地生产。 生产管理是企业生产经营实践活动中的最古老、最常用的一种管理方式，也是指导企业行为时间最为长久的一种管理方式。 III.战略管理产生与发展3.1 管理 历史的回顾 3.1.2 经营管理阶段： 各个企业为了求生存、图发展，竞相采用新技术以提高劳动生产率和降低成本，使整个市场转变为生产过剩和供过于求的局面。第二次世界大战到50年代初，由于科学技术的高速发展和大量军工企业转

22、向生产民用产品，社会产品供给量剧增，各生产企业在市场上处于空前激烈的竞争环境中。整个市场也迅速由原来的卖方市场转变为以购买者为主导的买方市场。面对这一社会经济的变化，许多具有远见的企业家认识到，只有树立经营意识，从投入产出角度去理顺各个管理环节，特别是要首先分析和研究市场的需要，了解顾客现在与未来的需求，然后再确定企业的产品线，并努力降低各种原料成本，这样企业才能得到生存与发展。III.战略管理产生与发展3.1 管理 历史的回顾 3.1.3 战略管理阶段： 近现代社会，一个企业能否成功，从某种意义上讲，就是看其能否灵活运用战略管理将各种资源变成社会所需要的产品和服务。第二次世界大战后，经过了三

23、十年的短短时日，日本这个原来相对落后、资源匮乏并饱受战争摧毁的岛国就创造了令世界震惊的经济奇迹。于是各种关于研究日本经济发展经验论著纷涌而出，它们将之归结为日本企业的长期计划、TQC（全面质量管理）活动、终身雇佣制、年功序列制企业价值观乃至日本的文化传统、民族意识等等，但这其中不容忽视的重要一点便是日本企业的管理模式-战略管理。 *3.2.1 战略管理的兴起： 60年代初，美国著名管理学者小阿尔福莱德D钱德勒（Alfred D.Chandler Jr.）的战略与结构一书问世，揭开了企业战略总是研究的序幕。企业战略是影响和决定企业的基本长期目标与目的，选择企业达到既定目标所遵循的路线途径，并为实

24、现这些目标和途径对企业已有资源进行最优化配置。 得到的结论是：企业战略应当适应环境变化-满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略的要求，随战略的发展变化而变化。因此，他是研究环境-战略-结构之间相互关系的开山鼻祖。III.战略管理产生与发展3.2 战略管理在西文的发展 60年代的战略发展中，形成了战略构造中的基本学派-设计学派（Design School）,代表人物就是哈佛商学院的著名教授安德鲁 。计划学派（Planning School），其代表人物即安索夫，他于1965年出版了公司战略一书。由其开始，西方战略管理文献一般将战略分为企业总体战略和经营战略两大类，这对推动战略管理的进一步发展

25、起到了积极的作用。 III.战略管理产生与发展3.2 战略管理在西文的发展 1、古典观点2、进化观点3、过程观点4、系统观点III.战略管理产生与发展3.3当代不同战略观点介绍1、古典观点 利润是企业最高目标，而理性的计划是能 获得高利润的手段。其关键特征：注重理性分 析，形成战略和执行战略相分离，以及获取利 润最大化。III.战略管理产生与发展3.3当代不同战略观点介绍2、进化观点 进化观点认为不一定需要理性的计划手段，不管用什么手段或方法，最终只有那些表现最佳者才能获得生存。寻找最优战略，最好是让环境（市场），而不是经理人员。III.战略管理产生与发展3.3当代不同战略观点介绍3、过程观点 过程观点对理性的战略制定和市场能够保证利润最大化产出的结果，均表示怀疑。坚信两个主题：理性行为的认知局限和组织的微观政治原理。对于复杂的环境，人们理性的认知常常是无法胜任的；而战略常常是组织内政治妥协的产物，而不是利润最大化计算的结果。III.战略管理产生与发展3.3当代不同战略观点介绍4、系统观点 系统观点强调战略潜在的理性会由于特别的社会文化而具有特殊性。指导战略的标准更多地来源于当地社会的文化规则，而不是人类心智的认知边界。III.战略管理产生