要做就做一个卓越的HR经理ppt课件

1、要做就做一个杰出的HR经理 -武汉市场TS HR CLUB中华英才网武汉市场2021.3.12研讨会即将开场请大家坚持安静.讲师简介曾庆学 博士中企鼎盛高级讲师湖北民营经济研讨院首席专家中国人力资源协会常务理事喜欢研讨，喜欢感悟.世界经济四大趋势管理假设：资本劳动力经济时代-知本知识经济时代HR-知识型人才开发鼓励管理，太重要了讲两个案例HR-企业开展的命脉趋势、明道、优术：未来开展趋势.企业管理开展的必然1. 一切权与运营权合一2. 缺乏合理的规章制度3. 缺乏合理的分工4. 靠阅历、直觉决策5. 缺乏科学的管理手段6. 管理稳定性差7. 管理效果：效率低下、士气低落1. 一切权与运营权分开

2、2. 建立科学的规章制度3.控制方式严厉的外部监视4.管理的人性假设前提以经济人为主的多种人性假设5.管理特征纯理性管理，排除感情要素6.依托科学手段进展决策7.管理稳定性好8.管理效果高效率，低士气1. 管理中心：以物为中心 以人为中心2. 管理特征：理性管理 非理性管理3. 管理重点：直接纳理行为 管理思想，靠思想影响行为4. 管理的人性假设前提：经济人 观念人5. 控制方法：外部控制为主 自我控制为主6. 管理手段：硬管理为主 软硬结合，以软管理为主7. 管理稳定性好8. 管理效果：高效率，高士气阅历管理阶段17691910科学管理阶段19111980文化管理阶段1981.关注消费环节的

3、管理注重市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发扬人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间出色企业.胜利企业的特质以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进展评价，定期做员工称心度调查注重企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间注重员工开展的长久方案注重优秀人才的选拔与训练. 在2002年月28日至30日召开的中国人力资源才干高层峰会上，德勤咨询中国人力资源业务总监黎化民泄漏和报告了目前一些人力资源的前沿调查情况。 谁是企业青睐的“有用的人？我们能否再造一千个柳传志？怎样开发现代才干素质？“让雇主们、总裁们夜不成眠的事情有哪些呢？国际知名咨询德勤

4、公司近几年对全球200家生长最快的公司进展跟踪调查时，设计了这样一个调查标题，得到一些颇有新意的答案。 让雇主和总裁们夜不成眠的事情，排在最前面的项依次是：如何吸引高素质的人才？如何留住主要雇员？如何开发现员工的技艺？ 可以看出，吸引和保管雇员是人力资源管理者面临的头等挑战。据调查，各公司花在人员流动上的本钱是支付给雇员年薪的1.5至倍，56的经理人员和64的普通员工每年有12次思索离任，38的经理人员和47的普通员工不称心他们的任务。.全球总裁调查3000人吸引、保管和开展骨干人员建立和维持高绩效文化气氛从战略角度思索问题和方案改良与开展客户效力与称心改良时间、压力与绩效管理新世纪面临的紧迫

5、商务问题.树立正确的人力资源观念.优秀公司所以优秀是由于他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。美汤姆彼得斯小罗伯特沃特曼他可以接纳我的工厂，烧掉我的厂房，但只需留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。美IBM公司创建人沃森将我一切的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只需保管我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。美钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。美通用电气公司CEO杰克韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。美德鲁克为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。李世民间

6、于天地之间，莫贵于人。孙膑真知灼见.人力资源是企业的战略性资源人力资源是发明利润的主要来源最好的、最优秀的人才是免费的知识经济时代是一个人才主权的时代，也是一个赢家通吃的时代知识型员工和职业企业管理者成为企业发明价值的主导要素，具有剩余价值的索取权树立正确的人力资源观念企业三要素：工程、资金、团队执行力三要素：战略、运作、人员.传统的人事管理与现代人力资源管理.人力资源管理的三大根本矛盾人力资源管理与企业开展战略之间的矛盾企业的可继续开展与员工生长、开展之间的矛盾员工为企业做的奉献与员工从企业得到的待遇之间的矛盾.现代人力资源管理与企业可继续开展的关系企业生存和开展的中心命题可继续开展理念根据

7、使命追求中心价值观客观根据市场与消费者战略与竞争优势消费者忠实组织的中心才干客户发明独特价值员工的中心专长与才干基于战略与才干的人力资源开发与管理系统.什么是中心才干中心才干是某一组织内部一系列的互补的知识和技艺的组合，它具有使企业的一项或多项业务到达世界一流程度的才干。同时，中心才干由洞察预见才干和一线执行才干构成。洞察预见才干主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的发明性、杰出的分析和推理才干等。一线执行才干产生于这样一种情形，即最终产品或效力的质量会因一线任务人员的任务质量而发生改动 麦肯锡公司.1人力资源及人力资源管理什么是人力资源？人力资源的特征？什么是人力资源管理？2企业的中心才

8、干来源于企业的中心人才与员工的中心专长与技艺根据企业的战略与中心才干的要求，确定中心人才的定义、范围、规范与构造。根据企业战略与中心才干的要求，培育员工的中心专长与技艺。企业中心才干与人力资源的系统整合.企业中心才干与人力资源的系统整合使命追求中心价值观组织的根本原那么与价值取向是什么？组织业务流程我们必需在哪些方面做的更优秀？中心人才、中心专长与技艺顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式能否正确？人力资源关键要素中心人才的素质模型人力资源实际“我们必需拥有什么样的人力资源管理实际？“我们如何吸引、开发、鼓励与保有信奉组织价值观的员工？战略中心才干“我们如何展开竞争？“我们能为顾客提供哪

9、些竞争对手所不能提供的产品与效力？PlanningExecution执行规划.如何经过人力资源管理获取中心竞争力 人力资源管理实际招聘、培训、任务设计、薪酬、考核等变革转换存量战略才干整合、重构、获取、运用资源以顺应市场变革甚至创新市场变革的运作才干知识发明知识转化知识整合学习与创新更新价值性稀缺性难模拟性有组织性人力资源系统人力资本客户资本组织资本智力资本中心竞争才干促成组织为客户提供独特价值与利益的技艺和技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源中获得学习才干的大小。 哈默尔与普雷哈雷德.可继续开展的现实根据市场与客户企业运营价值链 运营人才 运营客户企业的可继续性开展顾客忠实顾客称心为顾客

10、发明价值带来利益优良的产品与效力员工消费率与素质员工称心员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品效力的提供企业人力资源开发与管理系统 企业运营价值链.运营目的企业关键才干人员要求人力资源战略:优先战略和行动员工需求人力资源管理财务、营运及其他目的对企业优势的要求企业关键才干所要求的文化、素质和指点才干吸引、鼓励和留用员工积极性的关键要素绩效管理培训开展组织构造人员配置薪酬制度企业文化雇主品牌敬业的员工客户称心翰威特：人力资源管理实际同运营战略相一致.股东价值企业的中心价值 业务战略资源环境企业文化培训等级与薪酬福利绩效管理知识分享，参与与沟通企业整体业绩职业开展和继任规划组织/任务设计员

11、工招聘规划人力资源战略人力资本价值链TM华信惠悦人力资源战略模型人力资本价值链的各个关键环节的有效运作和整合将是企业业务战略和企业整体业绩的有机纽带，协助企业实现股东价值的最大化的目的。.人力资源管理支持企业中心才干或竞争优势的实践证据Patrick M.Wright教授还对理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用进展了调查，其结果如下：“理想的人力资源职能和角色对企业胜利和获取竞争优势的意义 职能和角色百分比重要程度业务合作伙伴30% 1与战略密切相关的人力资源实践29% 2与战略紧密联系的培训与开发24% 3提供与“人”相关的咨询服务22% 4甄选最优秀的人才13% 5.拟定战略拟定战略咨询

12、顾问日常行政作业日常行政作业咨询顾问人力资源管理角色.IPMA人力资源管理4种新角色素质模型International Public Management Association 人力资源专家战略同伴变革推进者指点者.企业转型与变革管理人力资源规划与开发人力资源价值链战略导向的人力资源管理变革推进者战略协作同伴价值管理者人力资源/资本开发者曾庆学：人力资源管理角色模型咨询专家员工关怀.价值定义Value Definition价值发明(Value Creation)价值评价Value Evaluation价值分配Value Distribution价值实现Value Realization价值驱

13、动Value Driving战略绩效管理(价值导向)Strategic Performance Management/Value Oriented战略薪酬管理(价值导向)(Payments Management / Value Oriented)曾庆学：人力资源战略价值链管理模型人力资源规划与开发Human Resources Planning and Development价值管理人才管理.企业开展战略/愿景/使命/价值观组织构造与关键业务流程优化人力资源规划P1目的管理岗位设计、岗位分析P2岗位评价P2绩效管理P3人员招聘P1薪酬与鼓励P4培训与职业开展P5企业文化体系才干素质模型、词典曾

14、庆学：基于战略价值的人力资源管理5P-S职能体系 .人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权益机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制定者、人力资源政策和制度执行的监视者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的表达者，应承当起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源详细措施的制定者、人力资源管理气氛的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理开展方向，倡导企业各级管理者都关怀人力资源问题，承当人力资源管理责任。角

15、色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制定者、指点团队的建立者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心思契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的协作企业人力资源管理责任.部门经理与人力资源部门的任务开展招聘活动，扩展应聘人员队伍进展初步挑选并将合格的候选人引荐给部门主管甄选过程的组织协调任务甄选技术的开发阐明任务对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供根据面试应聘人员并作出录用决策招聘 与录用汇总并协调各部门的人力资源方案制定企业的人力资源总体规划了解企业整体战略和方案并在此根底上提出本部门的人力资源方

16、案人力资源规划任务分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出任务阐明对所讨论的任务的职责范围作出阐明，为任务分析人员提供协助协助工人分析调查任务分析人力资源部门的任务部门经理的任务职能.部门经理与人力资源部门的任务实施任务评价程序，决议每项任务在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资程度在工资方案方面向一线经理提出建议开发福利，效力工程，并跟一线经理协商向人力资源部门提供各项任务性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的根底决议给下属奖励的方式和数量决议公司要提供应员工的福利和效力薪酬管理预备培训资料和定向文件、组织培训并对培训效果进展评价根据公司既定的未来需求就管理人员

17、的开展方案向总经理提出建议培训与规划相关制度体系的建立并监视实施根据公司及任务要求安排员工，对新员工进展指点和培训为新的业务的开展评价、引荐管理人员进展指点和授权，建立高效的任务团队培训 与开展人力资源部门的任务部门经理的任务职能.部门经理与人力资源部门的任务开发确保员工能遭到公平对待的程序并对一线经理进展培训，使他们掌握这一程序分析任务，以制定平安操作规程并就机械防护安装等平安设备的设计提出建议发惹事故时，迅速实施调查、分析缘由、就事故预防提出意见并向“职业平安与安康管理组织提交必要的报表确保职工在纪律、解雇、职业平安等方面遭到公平对待继续不断地指点员工养成并坚持平安任务习惯发惹事故时，迅速

18、、准确地提供报告员工保险 与平安分析导致员工不满的深层缘由对一线经理进展培训，协助他们了解和了解劳动合同条款及法规方面易犯的错误人员的开展方案向总经理提出建议在任何处置员工赞扬方面向一线经理提出建议，协助有关各方面就赞扬向问题达成最终协议向一线经理引见沟通技巧，促进上行及下行沟通营造相互尊重、互置信任的气氛，维持安康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终判决在对上述情况进展调查后作出跟人力资源部门一同参与劳资谈判坚持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能经过多种渠道发表建议和不满劳动关系人力资源部门的任务部门经理的任务职能.生长机制、鼓励机制、约束机制、竞争淘汰机制机制、制度、流程、技术价值评价与价值分配考核与薪酬文化管理基于战略价值的企业人力资源运转系统四大机制四大支柱一个中心最