生产计划与物料控制PPT幻灯片(PPT 62页)

1、生产计划与物料控制 讲师：李庆远基 业 常 兴1 2第1页，共62页。2一 PMC与产销协调PMC是Product Material Control的缩写，意思为生产及物料控制，通常分为两部分： PC 生产控制 或生产管制，职能是生产的计划与生产的进度控制。MC 物料控制 俗称物控，职能是物料计划请购、物料调度、物料的控制等。1. PMC和PMC职能2022/7/22第2页，共62页。32.PMC部是制造业的神经中枢所有订单都是由PMC部一手管控，例如：目前的订单负荷，生产产能负荷的分布，生产计划的排定与管制等。PMC作业不良，将导致公司的乱象横生，而衡量PMC绩效莫过于生产计划的准确与达成状

2、况.PMC除必须掌握内部生产的实际状况外，对于各项客观的条件更显重要。产销协调的结果才是生产计划的第一考量。2022/7/22第3页，共62页。43.PMC部必须掌握的信息资料车间产能、物料需求、作业途程、标准工时等目前接单的总负荷量，以合理的生产计划展现生产负荷的分布及实际生产的状况。掌握每一笔订单的条件，适时跟踪与反馈，必要时还必须付诸异常问题的处置。PMC部在组织架构中所扮演的角色是举足轻重的，内部的作业都是围绕在PMC的生产计划执行，计划的准确度必须有一定的水准，否则交期延误是难以避免的2022/7/22第4页，共62页。551). 协调销货计划。 2). 制定生产计划。 3). 控制

3、生产进度。 4). 督促物料进度。 5). 分析产能负荷。 6). 生产数据统计。 7). 生产异常协调。 4.PMC人员的职责 2022/7/22第5页，共62页。65.PMC人员必须遵循的原则计划排定后的追踪。计划被执行的状况必须掌握,追踪，若遇不符合计划安排，必须全力调整。站在更高层次掌握实际状况避免风险。生产周期越长风险就越大，因销售计划永远不会等于生产计划，除了透过产销协调安排的生产外，计划员透过PMC会议，让上司站在更高层次进行风险分析，减少盲目生产的风险。 2022/7/22第6页，共62页。76.怎样在企业内建立PMC运作系统1). 建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到

4、出货的整体运作程序）。 2). 预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。 3). 对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。 4). 生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。 5). 配合生产计划做到良好的物料控制。 6). 对生产及物料进度的及时跟进，协调。2022/7/22第7页，共62页。87.销售接单的前提 必须掌握 外在的交易条件，公司的营销策略。必须了解内部工厂的产能、目前接单负荷、生产周期等。营销策略制定后不会随意变动，而内部因4M1E不断改变，需专责部门专责 管理，这些信息必须依赖PMC部门准确且适时的提供。PMC部就是销售对内的窗口，产销之间

5、，形成密不可分的关系。2022/7/22第8页，共62页。98.订单评审是产销协调的关卡必须掌握评审订单的一切相关资料与了解评审的内容，确实一项一项评审。评审的签名就是负责，必要时应做成备忘录作后续工作的跟进。对于存在问题的项目，必须解决，若仍不能满足时，应在评审表中注记可完成日期与时间。各评审人员必须掌握订单评审的实效性，各评审人员也应站在公司利益的前提下协调解决。2022/7/22第9页，共62页。109.产销协调前的准备工作事务进度： 订单评审所列的各项待处理事务，包含：生产进度，生产计划，库存状况，人员训练与调配。检验进度： 进料品质状况，过程管制点的设立，量具的准备，检验标准与允许标

6、准等。采购进度， 原材料、辅料的进料状况，品质问题的处理，工损与料损发生时应急措施等。生产进度： 现阶段生产计划执行状况，人员与设备的安排，生产过程的注意事项等。2022/7/22第10页，共62页。1110.销售与生产运作流程图订单(预测)销售部SP生管部MPS物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门产品/工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录人工、机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作2022/7/22第11页，共62页。1211.定期产销协调会议制度资料准备会议检讨内容预测不准，情报速度, 业务员与客户关系.销售部门1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求。生产管理

7、部门1、生产计划及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。其他部门有关人员、设备、材料等产销事项。1、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。2022/7/22第12页，共62页。1312.日常产销工作链接流程图客户销售部门生产部门产销1、产能设定2、最佳排程3、用料计划4、产销控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.订单 2.变更订单(a)1.交期答复 2.变更协调(B)1.销售目标 2.销售计划 3.订单变更通知(b)1.订单内容不明反应 2.交期安排、异常反应(C)1.生产计划 2.生产日程安排

8、3.制造通知修改(c)1.生产日报 2.异常报告2022/7/22第13页，共62页。14二、JIT与主生产计划制定1.怎样建立/完善拉动计划体系 1.综合生产计划(S&OP)5.主生产计划7.物料需求计划9.详细作业计划11.生产控制及反馈8.能力计划10.能力控制6.成品装配计划4.订货合同2.需求管理3.分销计划长期资源计划长期中期短期预测MRP2022/7/22第14页，共62页。152、JIT生产方式的3种计划及作用种类作 用长期计划（1-3年）年度财务预算、固定资产（设备等）和不动产（厂房等）的投入、预定开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别、生产布局规划等等。中期计划（数月）

9、评价在未来数月里，生产能力、供应商及采购部门能否对应，各部门人员是否不足（或富余）。短期计划（月、周、日）对最终产品制定生产指令，既要确保准时出货给客户，又要产品库存最小化。同时为其他车间（生产最终产品以外）、仓库、采购等部门提供制定生产指令、交货指令的参考依据。2022/7/22第15页，共62页。163、JIT生产方式中期滚动式生产计划制定月度市场营业部主生产计划其他部门采购、制造仓库、检查等N-1月在N-1月20日N月定单截止N+1月定单XN+2月定单Y 在N-1月21日确定N月计划大致提供N+1月计划（可变动范围为X ） 大致提供N+2月计划（可变动范围为Y ）在N-1月21日N月计划

10、必须接受并执行。评估为完成N+1月、N+2月的生产任务，自己部门能否承担。若N+1月能力不足，必须在N月月底前解决。若N+2月能力不足，结合N+1月调整，待N+1月21日后再详细讨论与对策。N月在N月20日N+1月定单截止N+2月定单X N+3月定单Y 在N月21日确定N+1生产计划N+2（可变动范围为X ）N+3月计划（可变动范围为Y ）对应方法同上2022/7/22第16页，共62页。17滚动式生产计划实例8月9月10月11月12月7/30A产品10010010100208/30 A产品10510510105209/29A产品12012010120102022/7/22第17页，共62页。

11、18（8月2日改定1版）5月生产计划 生产顺序 406070C产品801050B产品50602050A产品314321日期2日接客户通知原定3日出货的C产品40个暂时不出，押后到15日以后。4.主生产计划的制订与改订 生产计划改定406070C产品801050B产品50602050A产品314321日期实绩反映（7月30日制定）8月生产计划 生产顺序 2022/7/22第18页，共62页。195.滚动式生产计划合同评审表制定人： 审核人： 日期：130001600016000C系列800070005000B系列90001200010000A系列N+2月N+1月N月产品系列致评审合同相关部门：

12、接市场部门3月20日为止的生产情报如下表，请各相关部门根据自己部门状况进行评审，并将结果记录在本表相应栏中，希望在3月21日前将本表返回生产计划室。致某某部：(生产、采购)对于上述N月、N+1月、N+2月的生产量，是否能完成。能完成 附加条件能完成 绝对不能完成 若选、时，请简述原因与附加的条件等。 制定人： 审核人： 日期：2022/7/22第19页，共62页。20当有选择附加条件完成（或绝对不能完成）时，生产计划部门牵头，召集相关部门及需要配合部门讨论，讨论纪要如下：参加部门及人员：会议结论：附加条件可以完成决定事项及推进日程表：决定事项负责人配合部门完成日备注A车间招人张先生（人事）A车

13、间提供要求下月（4月）14日2022/7/22第20页，共62页。21MPS: Master Production Scheduling主生产计划：确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，有时也可能是组件的MPS计划 主生产计划是一个重要的计划层次，ERP系统的真正运行是从MPS开始的。是实现企业的宏观计划向微观计划过渡和连接的桥梁。6.主生产计划概念2022/7/22第21页，共62页。22毛需求量（gross requirement)预测量和订单量之和.计划接收量（Scheduled receipt)前期已经下达的正在执行中的生产订单，将在某时刻产出的

14、数量预计可用库存量(projected available balance)某个时段期末的库存量=前期可用库存量本时段的计划接受量本期毛需求计划产出量净需求（net requirement)净需求=本期毛需求前期可用库存量本时段的计划接受量安全库存7.主生产计划的计算MPS相关量2022/7/22第22页，共62页。23计划产出量（planned order receipts)需求不能满足时，系统根据设置的批量原则计算得到的供应数量安排产品什么时候生产完。计划投入量（planned order releases)根据计划产出量、提前期和合格率计算投入数量安排产品什么时候开始生产；8. MPS相

15、关量2022/7/22第23页，共62页。249.主生产计划的编制根据客户订单和销售预测，把经营计划的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。MPS作为生产部门执行的目标和考核工厂服务水准的依据。反映企业打算生产什么，什么时候生产以及生产多少。必须考虑客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等等.10、学员提出自己企业的主生产计划计划编制问题案例，老师分析点评2022/7/22第24页，共62页。25六.交期延误原因与对策制定1.生产异常对策 所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素

16、造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。2022/7/22第25页，共62页。262.如何掌控生产异常状况建立异常情况及时呈报机制；由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；设定异常水准以判断是否异常；运用目视管理以迅速获得异常信息；设定异常表单以利异常报告机制运作；会议检讨，以使异常问题凸显；定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。2022/7/22第26页，共62页。273.生产进度异常原因应对对策表异常项目异常现象因应对策计划不当(应排未排)影响生产及交货1.报告/通知相关部门2.依交期管理制度处理应生产未生产影响生产进度1.生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门3.应至少

17、于排程日前3天具体反应应完成未完成应入库未入库影响出货1.生产看板反应2.发现时即刻反应补生产(尾数)影响出货1.查核在制品状况2.发出新的生产命令2022/7/22第27页，共62页。284. 交期延误的原因 改善原则接单，紧急订单多；产品技术性变更频繁；物料计划不良；制程品质控制不良；设备维护保养欠缺；排程不佳；能力、负荷失调。加强产销配合；完善设计/技术变更规范；妥善的制程安排；完善物料控制；完善品管制度；建立及实施生产绩效管理制度。2022/7/22第28页，共62页。295.交期延误的改善对策 1)、销售部门原因: 频频变更订单/计划；答应客户的交期随意，期限极为紧迫；无法把握市场需

18、求，无法订立明确销售预定计划；临时增加或急需即刻完成的订单多；有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场 指示作业。2022/7/22第29页，共62页。30 改善对策:用全局性、综合性的观点指导工作；销售职能运作改善：定期召开产销协调会议，促进产销一体化；生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力；销售部门应编制36个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考；对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。2022/7/22第30页，共62页。31 2)、研发/

19、设计部门原因出图计划拖后，后序工作安排也跟着延迟；图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期；突然更改修订设计，导致生产混乱；小量试制尚未完成，即开始批量投产。 (同步工程)2022/7/22第31页，共62页。32改善对策:编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导 进行进度控制；质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径；当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可 预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备 材料等，防止制程延迟；尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订；推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化， 减少设计的工作量；设计工作的分工，职责清晰、明确。2022/7/

20、22第32页，共62页。33 3)、采购部门 原因: 所采购的材料/零件，滞后入库；材料品质不良/不均，加工麻烦；物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；外协的产品品质不良率高，数量不足。改善对策进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式；以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家；对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。2022/7/22第33页，共62页。34 4)、生产部门原因: 工序、负荷计划的不完备；工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足；工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；报告制度、日报

21、系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；设备/工具管理不良，致使效率降低；作业的组织、配置不当；2022/7/22第34页，共62页。35改善对策:合理作业配置，提高现场督导者管理能力；确定外协/外包政策；谋求缩短生产周期；加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质；加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。2022/7/22第35页，共62页。366. 交期作业及管制重点管制项目作业及管制重点交期设定1.销售部门依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定订“交期”;

22、2.生管部门依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定“交期”;3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期”.交期变更1.提前 2.延后3.取消1.销售部门发出“交期变更联络单”通知相关部门;2.生管部门修改“交期预定表”,并发出“进度修订通知”调整“生产计划”.生产异常1.依对异常的原因分析,采取相应的对策;2.影响“交期”的责任部门,向生管部门呈报“延误报告”,以便生管同销售协调“交期”的修正.2022/7/22第36页，共62页。37三、 物料/半成品管理适时(Right Time)适质(Right Quality)适量(Right Quantity)适价(Right Pri

23、ce)适地(Right Place)1. 物料/半成品管理-5R2022/7/22第37页，共62页。382.物料/半成品管理三大因素结构图物料管理物料计划仓储管理物料管理品质因子物料分类物料编码(易于管理及电脑)基准建立存量管理(安全库存量)物料要求采购量采购净料 交货期单位编码标准数量包装(易盘点)类别科号品名规格单位标准用量损耗率成本估价采购差异分析数量点收品质验收货品上架料账登录备料作业实体收发领/补/退料存货盘点废料处理损耗控制领料间接材料发料直接材料补料损耗补足退料剩余退回库存周期率差异率盘点正确率呆料率2022/7/22第38页，共62页。39 3. 物料/半成品管理执行流程业务

24、生产管制物料管理采购仓库工程厂部生产依照客户订单发出工厂订单订单生产计划产品登记分析物料管理寻找厂商报价、送样品议价/订价生产排期发料成品包装入库制订物料供应商计划(时间/数量)新产品物料规格确验收标准物料编制管理发出物料用量清单核准材料样品进料检查物料制造生 产仓库管理储存防护储位标识收发管理存量管制呆料管理生产制造成 品成品管理及运输产品识别、检验和测试、品质状况、不合格管制、包装移接2022/7/22第39页，共62页。40 产能计划 内个制区分 日程计划 插卡箱 进度管理 生产实际统计 作业标准 作业指导 标准改订 标准工时设定 实际工时的反握 差异分析 工时低减 4. 物料管理与生产

25、体系的九方面关系连接图 人 材料工程管理需求量计算采购交货期管理入库验收仓储管理品质标准设定检验标准设定检验与测试不良低减外包指导标准成本设定实际成本把握差异分析 产能计划 内个制区分 日程计划 插卡箱 进度管理 生产实绩统计 预防保管 定期检验 自主保管 设定稼动标准 把握稼动实际 差异分析品质管理成本管理劳务管理(工数管理)物料管理设备管理生产管理2022/7/22第40页，共62页。415. 物料管理的精髓不断料 不让制造单位领不到需要的物料， 产生待料的现象。不呆料 不让物料成为呆料。不囤料 进料适时、适量，不至于因 过量、过时而囤积。2022/7/22第41页，共62页。426.闭环

26、MRP企业现金流计划主要是围绕营运资本安排的，主要包括：库存、制造费用、直接人工、应收账款与应付账款等。作业计划的实现是现金流计划实现的基础，也是产品销售成本预算的基础。闭环MRP的进一步发展，必然要将财务会计模块包括进来，这就是MRP II。中期生产计划主生产计划物料需求计划执行能力计划执行物料计划能力需求计划可行吗？2022/7/22第42页，共62页。437. MRP II更有效地管理制造企业的资源2022/7/22第43页，共62页。448. 工程与MRP II工程更改要被管理得像新产品投产一样严格。控制计划期内工程更改的三种常用方法：合理规定工程更改周期；先建立虚拟BOM，待原有物料

27、用完时再切换。批号控制，工程更改与特定批号相连。新产品引入（量产），以及按订单设计制造,是最需要 应用MRP的，即使是不完整的BOM也比没有强。9.学员物料管理方面问题提问，老师解答。2022/7/22第44页，共62页。45建立生产计划表(号码/品名/数量/生产日期)计算标准用量查库存量及调整查订购方式生产备料收料进料控制1、材料计划流程七步骤四.物料短缺的原因分析和改善对策2022/7/22第45页，共62页。461、产品的设计2、材料、零部件的标准化3、交期的长短4、物料价格5、库存量的大小6、ABC物料分析法的利用7、进料的品质8、搬运和包装的费用9、管理办法与流程简洁化10、呆废料的

28、预防与处理工作2. 10种物料成本降低途径和操作方法：2022/7/22第46页，共62页。473.安全存量三种设定方法：1）直觉判断法2）A-B-C存货价值分类法3）固定比例法 紧急采购的前置时间每天平均耗用量 必须在需求稳定且连续的情况才有效2022/7/22第47页，共62页。482484. 企业在库如同透明的茶杯0.3月上限值0.25月流通在库0.25月工厂在库0.2月市场安全对应在库下限值0.7个月上限值1个月从工厂到市场销售之间库存，最大量同工厂出货量生产中库存。每周出库批量为了对应市场出现集团式的一次大量购入而设定，此产品为办公用品，常有大企业或政府大量一次购入，故设0.2月安全

29、库存。（每N-2月20日核定一次）第48页，共62页。495. 物料短缺的原因紧急定单 供应商说明超出预算的损耗 产品设计临时改变库存记录不正确 资金流转问题人为疏忽 特发事件有效成本的采购 及生产批量原材料的价格变动不稳定的供应变幻莫测的需求产品更改库存记录不正确人为的错误2022/7/22第49页，共62页。506. 物料短缺七种预防对策了解物料现在及将来的供应情况；了解现在及将来的需求情况；库存记录必须正确和及时；根据物料情况安排生产，经常检讨调整；定期审查每个物料供求情况，采取适当行动；与其他部门紧密联系，尽早察觉变动；培训员工。2022/7/22第50页，共62页。51251种 类定

30、 义流动库存现在重复销售使用的材料、零件、制品库存睡眠库存迟早有一天需要长期保存的库存滞销库存1陈腐化制品的材料及零件库存2设计变更前的旧材料及零件库存3不可能修整的不良品库存4品质劣化的库存5今后不可能再使用的库存货品及零件库存的分类：7.有效控制库存量的方法 第51页，共62页。528.缺料和存量及其他类似两难问题的平衡1）两难问题的决策优点 + A 缺点 - 优点 + B 缺点 -1. 10, 1. -6， 2. 8 2. -5，3. 3.4. 4.5.6.7.合计： 12 152022/7/22第52页，共62页。53有哪些潜在的问题可能会导致被选方案失败？概率P: 对发生的可能性进行

31、预测性的判断;影响 I: 如果问题发生，对其后果的 影响程度进行预测性判断.（ P & I : 高：H, 中：M, 低：L 。 )2）风 险 评 估9、学员提出企业物料短缺的问题案例 ， 老师分析点评2022/7/22第53页，共62页。542 54五、采购管理与供应商管理实操1.采购管理的重点(目的)保障供应；保证质量；降低成本；建立关系。 适当的时间；适当的数量；适当的质量；适当的价格；适当的卖方。 第54页，共62页。552 552.采购品种战略的分类按供应风险性及价值重要性分为：紧缺重要品、常规重要品、常规非重要品、紧缺非重要品；供应风险性是指供应的多少及采购的难易；价值重要性是指价值的高低及重要性程度；按品种多少及定购方式分为：多品定期联合订货、单品定期订货、单品定量订货、多品定量联合订货；按采购品种价格分为：不变价格、折扣价格、区段价格。 第55页，共62页。561) 下单前须说明清楚材质功能规格等要求。 2) 买方应提供说明品质要求相关资料或样品给予依据.3)对供