组织管理与变革提升组织执行能力教案

1、组织治理与变革-提升组织执行能力第一讲 新经济新文化新环境（一）认识环境（一）“治理解剖”的含义一位职业的治理顾问确实是一位治理内科解剖医师，这句话的意思是在培训服务和治理咨询过程中，我们就应该像大夫一样：不仅要感受问题、发觉问题，更重要的是还能够为客户提供一套系统的、有逻辑的解决问题的方案。因此我们始终希望在组织治理与变革的过程中，能够提供给大伙儿一个解决的方案。图1-1 培训和顾问服务类似外科大夫【案例】专门多男士在周六、周日会陪女朋友去公园或者是逛街。而陪女朋友逛街时，男士们往往都会有相同的感受：一是每当男士们精疲力竭的时候，女朋友却总是兴致勃勃的要求接着去逛下一个商场，这让男士们感受比

2、较累；另外一个感受确实是比较烦、比较无聊，因为通常女朋友买衣服的时候总是挑，最起码得挑十套衣服以后，才又回头去买第一套。总的来讲和女朋友逛街的话，男士们首先是感受累，然后是烦，甚至会发生如此的现象：两个人转着转着就可能不欢而散了，让女朋友一个人转，男士转身回家了。那么，什么缘故会产生如此的现象呢？缘故是什么？缘故可能是他们沟通出现问题了，也可能是由于男士们没有站在女朋友的立场上去考虑她切实需要的是什么；另外，从一个男人的角度上，还应该更多地去体谅她。我们分析一下更深层的缘故，首先因为逛街是没有目标的；还有一个，没有有效的操纵。那么在那个过程中我们发觉，女的解释那个“逛”字专门有意思，女的在前面

3、发狂地走，男人在后面走得发狂，这确实是逛街。只要能够找到系统的方案和工作的方法，治理当中的问题都会迎刃而解。因此我们的工作实际上就像大夫一样，从事解剖的工作，确实是要把治理中的问题无限地进行细分，最终找到症结所在。下面我们用逻辑的方法来推理一下“向盲人推销手电筒”的工作。首先，我们看到“手电筒”的功能是照明，而照明和盲人之间看起来是没有逻辑关联的。然而认真进行分析，就会发觉一个现象：假如晚上盲人在大街上走路的时候，打开手电筒，就能够提供光亮给不人，而当不人看到光亮的时候，就会给盲人提供更多的行走安全，如此，我们就找到了问题的答案。（二）新经济因素要想把新经济因素进行解剖，首先要对环境进行分析，

4、因为脱离了环境去谈组织治理和组织变革往往是无效的。下面，我们就来分析一下现在所面临的那个新环境，分析它有如何样的特征，这种特征是通过什么样的现象来得以体现的。1.“速度”概念我们现在每天都能感受到太多的变化，“速度”差不多成了那个时代的特点。在“速度”的背后，我们看到太多的变化，而这种变化往往会使企业措手不及。【案例】一家国际知名IT企业的CEO某次在国外出差，他给公司的中国市场总监发了一封E-mail，让其就中国市场以后三个月的市场走势做一个报告。3天之后，他接到了那个总监的E-mail，告诉他完成了报告。几天后，CEO从国外飞到中国来，把那个总监叫到办公室，将其解雇了。什么缘故呢，因为他从

5、报告中看出，那个总监没有“速度”的概念。 环境需求变化引发的不确定性因素常常使企业措手不及比如产品的生命周期，我们看到，手机、电脑等产品的生命周期越来越短，这确实是最有效的一个例证。 手机的款式与功能不断更新，设计者不得不在爱因斯坦的思想中与环境赛跑爱因斯坦有如此一句话，他讲“想像力比知识更加重要”，因此当我们看到环境的特点是全新的，确实是因为那个“速度”的因素。2.“变化”概念这是一个充满变化的时代，大伙儿能够看一些指标：十年弹指一挥间，65种语言消逝了，地球上新出生了3亿人口，互联网的用户增加了270倍等等，这些要素都告诉我们变化从未停止。图1-2 “变化”的现象3.时刻的压力因此，我们面

6、临更多的是时刻的压力。比如，一年有365天，然而在网上，一个网年是多少天呢？2000年的时候，一个网年的定义是35天，这讲明：速度的压力带给我们的是特不现实的一种现象。【案例】麦肯锡公司的一项调查得到了如此一个结论：同样的一个产品，假如它比原有的打算推迟6个月上市，那么它能够获得的利润比原来期望的利润要减少33%；而假如它能够如期上市的话，即使它的成本比原来的高50%，那么它投入市场之后，能够获得的利润比期望的利润仅仅减少了4%。4%和33%之间的一个差距，就告诉我们环境带给我们的是时刻的压力，是一个速度的概念。4.变化的速度杰克韦尔奇、比尔盖茨等专门多治理大师，都在用自己的语言阐述我们面对的

7、新环境。例如，比尔盖茨曾总结讲：在那个时代当中，我们所感受到的是一个数字信息速度的增加，企业在以后10年的变化，将超过过去50年变化的总和。适应环境（一）企业要改变自身1.新环境带来的挑战我们看到，在变化当中有专门多企业面临挑战、面临进展的困惑，他们中的一些企业甚至差不多消亡了，安稳、世界电信、Global Crossing、安达信等闻名公司纷纷陨落，因此中国如此的企业就更多了。财宝杂志甚至有如此的感叹：假如世界照如此的模式变化下去的话，500强的排名就会变得越来越困难了。那么，什么缘故我们的企业在不断的学习，在同意着新的治理思想和治理理念的过程中，却有专门多人失败了呢？ 首先是因为专门多企业

8、失控了，即治理失控、执行乏力 其次是企业内部没有充分的沟通，包括企业自身的自负和傲慢2.研究成功企业我们同样看到，面对同样变化的如此一个环境，有些企业就能不断壮大、提升。【案例】百年奔驰1926年，基于一个历史的背景，戴姆勒和奔驰两个公司合作成立了戴姆勒奔驰公司。在成立之后，奔驰公司首先打出来的是“安全”牌奔驰专门安全；接下来打的是“环保”牌，依旧基于对环境的适应。后来，奔驰公司在全世界重金悬赏那些能够发觉奔驰汽车故障的人，事实上这时它打的是“质量”牌。这一系列的进展轨迹告诉我们：企业要始终对环境进行跟踪，对环境进行解剖，以及对环境保持适应性。3.美国企业的进展 第一代第一代是所谓的强盗资本家

9、，他们是洛克菲勒、安德鲁卡内基和JP摩根等一批人，他们从19世纪末中后期动身，在一片荒原上建筑了现代意义上的商业帝国，制造了大众市场，他们使美国的生产力超过英国。 第二代第二代的代表是制造了现代汽车业的亨利福特、IBM创始人托马斯沃森、通用汽车的治理者阿尔弗雷德斯隆、时代出版公司创办人亨利鲁斯等等。这一代商业首领在“强盗资本家”的基础上，使公司成为美国最伟大的机构。他们的事业在19201960年中达到顶峰，而这一段时刻正是美国变成世界第一强国的过程，是他们缔造了“美国世纪”。 第三代第三代则是英特尔的制造者罗伯特诺伊斯、IBM第二代继承人小托马斯沃森、花旗银行的新领导沃尔特瑞斯顿、纽约时报的发

10、行人阿森苏兹萡格等，他们接着着美国的商业传奇，并开始在信息革命领域内进行创新，他们试图将美国拉入一个新时代。 第四代第四代商业精英是比尔盖茨、麦克戴尔、拉里埃里森、杰夫贝索斯。华盛顿邮报的记者称他们是“新帝国主义者”，他们制造了一个数字化的新世界，力图将新帝国的疆域拓展到世界每一个角落，他们将历史拖入一个新的入口。【案例】英国大学的看门人在英国一所世界知名大学的商学院里有一个看门的老人，他工作了二十多年，特不认真，兢兢业业。有一天，学校新调来一位校长，校长在上任的当天晚上到学校里四处巡视。他转到校门口的时候，就走进门来看这位老先生，老先生正在房间里看电视，校长就问他讲：“老先生，你什么缘故不看

11、看书啊？”老人回答讲：“哎哟，我不识字啊。”然后这位校长就走了。第二天，校长召开校委会，他与其他的治理者讲：“我们是一所世界知名的商学院，而我们的看门人难道是一个白丁，字都不认识，多么羞耻啊。”因此校长把看门人解雇了。老人就如此被解雇了，他被解雇之后感到特不郁闷，就在学校门外的一条大街上溜达。在溜达的过程中，他突然想抽支烟，因此他就到商店里去买烟，却发觉商店都没有烟卖，那个时候他突然有了灵感要开个烟铺。他把所有的积蓄都拿出来，在学校门外的大街上开了一个烟铺。没有想到的是，生意特不红火，专门短的时刻老人就发财了，他去银行存钞票，银行都把他视为VIP用户，对他热情服务。在给老人办完了手续之后，银行

12、要求他在存单上签字，这时老人讲了一句特不耐人寻味的话：“我不识字，假如我识字的话，我今天依旧一个看门的。”那个故事告诉我们：在面临一个新的世界经济环境时，企业家和专家之间不应互相瞧不起、互相讽刺，而是要互相结合，对环境和企业的自身文化重新考虑，改变自己，从而挽救自己。洛克菲勒在成功之后曾有一段感言：“我假如更有知识的话，就会在我的商业经历当中抓住更多的机会、获得更大的成功。”学业未成令他感到特不遗憾，因此他捐助了芝加哥大学，这确实是尊重知识、尊重专家的作法。图1-3 企业要改变自身上面我们讲到要认识环境、适应环境，那么，下面我们就要分析企业进展的历程和治理的变化。第二讲 新经济新文化新环境（二

13、）（二）治理行动的变化1.战略重点的变化 60年代在20世纪60年代，多数企业谋求的是“效率”，组织治理的核心是要有效率。 70年代在70年代，企业战略重点增加了一个要素，确实是“质量”，要争做优质企业。 80年代在80年代，企业强调“柔性”，要做灵活的、柔性的企业，那个时候企业强调更多的是生产线的治理。 90年代在90年代，企业面临的是“创新”，重点在于产品和服务的“独特性”。 2000年2000年的企业，强调更多的是“应变”。在那个过程当中，企业开始关注速度，因此当探讨组织的治理与变革的时候，各企业必须认识到自身是否具有环境适应性。 2010年我们预测到2010年，甚至在更短的时刻内，企业

14、需要关注的是“信誉”，竞争的焦点将是品牌。以上确实是企业进展的历程，它告诉我们：要紧紧地依托环境，企业和环境之间有着密不可分的关系。【案例】研发人员经常讲：“假如我们的客户情愿多给我一点钞票、情愿多给我一点时刻，我能够为他设计出全世界最好的产品。”实际上，我们总是认为自己设计的产品是最好的。我们的组织都在考虑客户需要什么，为客户设计一个专门好的产品，然后想方法把那个产品卖给客户。但是，在那个过程中经常会发生问题：确实是我们认为最好的产品，客户却不买单。什么缘故呢？确实是我们没有依照环境的变化，调整自己的治理行为。过去我们是“为客户设计”，而今天我们要调整为“同客户设计”，强调与客户之间的沟通，

15、即在交流的基础上去设计满足顾客需求的产品。还有的人提出了更好的观点，“由客户设计”：客户比我们更是专家，因为他们面临太多的选择，信息时代使他们的知识、专长不断地得以提升，他们有更强的推断力。那么假如我们的治理行为能够从“为客户设计”，变成“同客户设计”和“由客户设计”，那么我们应该会得到一个更大的提升，这是一个方面。另一方面，我们过去一直认为是在为他人工作，给老总干活。给某个组织干活，确实是专门简单的雇佣关系。我干活拿酬劳，其他的对我来讲都不重要。现在我们发觉了一个问题，我们是在“同他人工作”而不是“为”。我们不再是通过不人的劳动获得自己的成功，而是通过不人的成功，实现自己的成功。在团队当中每

16、一个角色的合理安排，差不多上基于组织治理这一全然思想。2.治理模式的变化企业的治理模式也在发生着变化： 从应变到创新 要实现我们的创新，必须依托于我们的人力资本 如何去拥有能够创新和应变的人力资本呢？我们需要建立的是一种机制，这也是组织治理的核心3.组织方式的变化同样我们发觉，企业的组织方式也发生着巨大的变化。过去是分散的，继而强调团队的作用，而现在在工作当中，更多的是协作。【案例】我曾经在一家企业与职员做过如此一个小小的练习：我给大伙儿3分钟的时刻，请大伙儿考虑一下，在你的工作单位，或者在你的工作部门，有哪些工作是能够完全自己独立完成的。3分钟之后，我得到的答案是：看起来没有。这讲明团队协作

17、在我们的组织治理过程当中变得越来越重要。4.处理问题的方式的变化过去，企业在面临进展问题的时候，总是希望不要被不人明白，认为如此会人心涣散；后来我们发觉，事实上如此做是不对的，我们应该把我们的现状公开；再后来，我们希望能够让大伙儿同舟共济，群策群力。那么这一系列的变化都意味着什么？意味着我们对环境的适应性，我们对新环境的认识是全然。图1-4 治理行动的变化（三）组织建设的变化在治理变化的基础之上，企业的组织建设也进行了有效的调整。1.从“层次状”到“网络状”过去，组织结构图差不多上层次分明的，我们称之为“治理的层次”与“治理的幅度”；现在，我们发觉专门多组织的治理结构是多元化的，是一种网络，是

18、一种立体的交叉。2.从“规章制度”到“自由制造”专门多企业一直强调制度的建设，他们认为，假如要有效实现组织的治理，就要建立一套完整的制度体系，因此专门多企业把自己的制度体系制定了几十万条，特不多，特不丰富。但在另外一些企业，却产生了不同的现象。【案例】有的企业在特不大的办公室里，设置了一个开放式的角，就看起来咖啡厅的一个房间。假如职员在工作的时候，突然不想工作或者觉得专门累，就能够到那个空间里来放松自己，他能够在那个地点喝茶、喝咖啡，能够在那个地点休息，一直到自己认为能够进入状态的时候，再返回到工作岗位上来。也确实是讲，企业差不多不再仅仅依靠职员在工作岗位的时刻，而是更多地面向职员的工作效率和

19、结果。3.从“权威”到“机制” 过去，在组织建设当中，我们一直在树立“权威”在这种职能式的组织结构当中，我们树立的差不多上权威，谁是那个领域的专长，我们就要听从于谁。 今天，机制在变化现在，有专门多企业都建立了一个灵活的机制。比如大伙儿在总结工作时，一个部门可能有10个人，今天甲是主讲，改日乙是主讲，由于每个人的角度不一样，因此就会形成一个有效的、灵活的机制。4.从“大稳”到“小灵活” 过去，我们经营企业总是希望企业进展得越大越好过去，专门多企业会特不骄傲地讲自己的厂房多大，占地面积多大，职员数量多少，生产线只要一按按钮，出来的确实是多少万个产品等。 现在，客户的需求发生了更大的变化，只靠“大

20、”差不多不能适应需求了【案例】比如生产笔的企业，可能是一按电钮，就会生产出60万枝笔。但是现在企业面临三个客户。第一个客户讲，“我要6万枝，笔的那个地点不要黑颜色，而要红颜色的”；另一个客户讲，“我要十万枝，我要求那个地点不是红颜色的，而是蓝颜色的”：第三个客户甚至讲，“我不要那个笔帽”。当我们面临环境的压力，不得不与客户签订单的时候，我们就要考虑，企业的内部组织能不能适应？我们既要像航空母舰一样大，我们还要像小帆船一样的灵活，这差不多上组织建设的一个变化。5.从“稳定进展”到“响应变化” 过去一直强调企业要有稳定的进展，要以不变应万变 现在我们开始发觉，企业要去响应这种变化，甚至要去引领这种

21、变化6.从“个人的冲突与竞争”到“共同的组织目标” 过去，在一个团队或组织当中，个人之间的冲突与竞争是普遍存在的 现在，当企业变为开放的时候，我们的文化不再是麻将文化，而更多的是足球文化，团队的文化，我们要完成的是共同的目标组织治理与变革的全然点和核心当面临变革的时候，当认识到变革的时候，我们需要： 对环境的认识 对环境的解剖 探究在新的环境当中，组织如何通过有效的治理、有效的设计、有效的人力资源的胜任力，来适应如此一种变化的环境达尔文在进化论里有如此一句话：那些能够生存的物种，并不一定是最聪慧的物种，也不一定是最健壮的物种，而是最具有适应力的物种。因此，组织治理、组织变革的一个全然核心，确实

22、是要“适应”。1.对环境的认识全世界企业进展的历史，都证明了企业进展的要紧动力来自于企业思想的进步，而不同时期，能够成功发觉新的治理思想的企业，就成为了行业的引领者。【案例】那个故事是被新闻媒体刊发出来的真实事件。故事发生在2002年，在安徽的一个地区，大概晚上9点多钟的时候，有一户人家，夫君、妻子、儿子一家三口，划一个小帆船出去捕虾。在捕虾的过程当中，天气突然发生了变化，狂风暴雨，电闪雷鸣，小船被打翻了，全家人都落水了。落水之后，夫君反应专门快，他抓紧抓到一块小木板，右手搭到那个木板上把他三岁的儿子托着，左手抓着他的爱人逃生，但是游了两百米，他游不动了，那个时候，他面临一个问题，先救谁？他回

23、头看了看他的爱人，然后就松手了，带着儿子游上岸，而妻子顺着水漂走了。妻子漂到下游之后，被不人救了过来。后来她回到家里，一家三口团圆了。当那个故事被媒体刊发之后，引起了社会广泛的关注，大伙儿都开始热烈地讨论应该先救谁的问题。有的人讲应该先救夫人，因为“留得青山在，不怕没柴烧”，夫人还能够再生小孩；又有人讲应该先救儿子，因为儿子是自己家的，夫人是不人家的；还有的人讲要看当时的情况，看谁生还的可能性比较大。那么我们现在来将那个故事进行解剖，救儿子，救夫人，是什么阻碍了我们先救谁如此的行为呢？我们深层次地去想一想，全然阻碍我们选择的是什么？是观念。2.对环境的解剖 优秀的战略不一定能变成现实我们发觉，

24、专门多企业有特不优秀的战略，因为今天是信息时代，大伙儿共享的信息差不多上是相同的。在那个过程中，治理者想到的往往都特不符合潮流，然而，这种特不符合潮流的战略，不一定能变成现实。 执行能力的全然是对环境的解剖那些能够把符合潮流的战略变成现实的人，成为了企业的成功者，这些人通过一种有效的组织治理形式，使企业具备了极强的执行能力，而这种执行的全然，恰恰是对环境、对客户的解剖。3.探究如何适应变化“变”的全然是什么？不是为了变而变，是为了去适应环境、适应客户、适应竞争。下面，我们看看客户发生了什么变化，对我们有什么样的要求： 客户关怀的第一个因素是价格 其次是质量 接下来是服务 接下来会要求“及时性”

25、 当我们能够满足及时性的时候，客户又要求“个性化”，即客户要求某个产品是专门给自己做的，是跟其他产品不一样的 当这么多因素都满足的时候，客户又有新的要求，要信誉，要品牌 最后，客户要求我们成为伙伴客户在新的环境当中，知识的提升、选择的增加，以及客户对我们的认识和对我们要求的提升，使我们不得不与客户产生一种紧密的关系，这种紧密的关系使我们不再是简单的产品和服务的供应商，而是要给客户提供解决方案，与客户建立伙伴关系。【自检1-1】请您考虑一下：在过去两年中，你认什么缘故是不可能的，而今天变成了现实？第三讲 组织治理与组织变革（一）治理的使命前面对环境进行了解剖，现在来看一下治理者对自身治理使命的解

26、剖。前边讲到，企业用什么样的观念来指导自己的行为是特不重要的，事实上，在组织治理的过程中，尤其是在组织的文化建设系统中，还有几个特不重要的要素。1.文化要素简单地讲，文化确实是“什么缘故人们的行为会如此”。北方人和南方人有着文化上的差不。比如，北方人去南方的时候会看到：原来南方人是如此喝酒的，是如此请客的，南方人的婚礼是晚上进行的；南方人到北方也会看到北方人的种种行为，这种现象就被称之为文化异同。同样，在不同的企业、组织当中，职员的做法也是不同的，他们的行为指导也不一样，这也是文化异同。2.价值观价值观确实是关于一个人或企业来讲最重要的东西。 人的价值观【案例】人的价值观不同对一个人来讲，重要

27、的东西专门多，那么最重要的是什么？在新加坡，面对如此一个问题，大多数的人会回答：国家。在泰国，同样的问题，同样背景的人，他们的回答是：国王，王室。日本的回答则是：我的公司。在中国得到的答案是多样的，比如健康的躯体、稳定的家庭、知识、朋友之间的信任、一份比较成功的事业等。 企业价值观在组织治理过程中，治理者有一项专门重要的使命引导并缔造组织的价值观，那关于组织什么是最重要的呢？答案有两个：企业的价值观和企业的品牌。3.从“文化”和“价值观”角度剖析治理使命当我们从治理者的角度去探讨在组织治理与变革当中的使命时，我们需要从这两个方面来进行剖析。【案例】三个和尚三个庙过去我们经常讲“一个和尚担水吃，

28、两个和尚挑水吃，三个和尚没水吃”。现在，情况发生了专门大的变化，有人去了三个寺院进行实地考查，发觉了以下的现象。在第一个寺院里，三个和尚坐到一起商量，讲：“我们要吃水，如何办呢？”有人讲：“那个简单，山上有一段路，我们三个人把这条路分成三段，一个人挑一段，轮流担水。”按照如此的方法，他们的水缸是满的。这是一种治理方法。在第二个庙，住持讲了算。他把三个和尚叫到一起，对他们讲：“要把缸里的水挑满，三个人谁挑得最多，晚上吃饭有菜、有馒头；谁挑得最少，晚上只能喝汤。”因此三个人争先恐后，专门快水缸就满了。到了第三个庙，同样是三个和尚坐下来商量。有一个和尚讲：“在山里面什么最丰富啊？竹子，我们把竹子都砍

29、下来连结起来，前面做一个专门大的截口，一个人坐到河边，拿桶舀水然后往里面注，水流下去，流到庙里的桶里后，另一个人拿桶，把水再倒到缸里，如此还有一个人没事，大伙儿能够轮流睡大觉。”这些差不多上治理方法，他们都实现了自己的目标，差不多上面向结果的，而这些治理思想正是来自于他们想要创建的文化和他们的价值观。治理的变革（一）理论与实践相结合1.不能过于相信自己的经验专门多人在组织治理的过程以及组织治理变革的过程中，过于相信自己的经验，即使环境变了也不肯改变。比如某包工头认为给不人盖楼时，不人赚得比自己还多，因此就开始从事房产。成为房地产的开发商后，他认为自己还能够再做物业治理。从事了物业治理之后，又觉

30、得还能够经营建筑材料。也确实是讲，通常我们差不多上沿着一个思路去考虑问题，绝对不从事自己没有经验的行业，或者自己感受上没有经验的情况。【案例】某研究所有一个所长和一个副所长，还有一个新来的研究员。所长在研究所工作得比较早，他是大专学历，副所长是本科学历，新分来的研究员是博士学位，是那个研究所里学位最高的。星期六，他们三个人一起去钓鱼。所长与副所长差不多上每周都要去钓鱼，出于对博士的尊重，就带他一起去钓鱼。大概过了一个小时，所长要上洗手间，只见这位所长就像金庸武侠小讲里面的侠客一样，踏着水就到了对面的洗手间，上完洗手间，哒哒哒踩着水又回来了；过一会儿，轮到副所长了，也是一样哒哒哒跑过去，哒哒哒跑

31、回来。博士研究员坐不住了，他内心想“他俩一个是大本，一个是大专，都能轻功过去，那以我来讲更应该是没有问题了”，想到那个地点他就站起来，大步流星地就往湖面上奔，刚一起步，就一下掉进水里去了。所长和副所长抓紧把他捞上来，那个研究员专门困惑，他问那个所长：“你们都能过去，什么缘故我过不去啊？”所长讲：“当初建那个湖的时候我们是参与了的，当时在那个湖底打了好多木桩，我们都明白木桩的位置在哪里，你新来的因此不明白了，不明白你干嘛不问呢？”那个博士特不惭愧。2.治理不是纯理论的东西我们现在发觉一个现象：当企业认识了环境，具备了新的观念，想要进展的时候，却苦于没有知识。那到底如何办呢？ 中国专门多企业特不依

32、靠专家在中国具有如此一种现象：专门多企业家认为自己没有学问，因此要听大师或专家的。 专家的理论与实际的组织之间会有隔阂假如企业只听取专家的意见，让专家来告诉自己如何治理、如何变革，这时我们会发觉两者之间存在着一定的隔阂和距离，这也讲明了要完成我们的组织治理，不能仅是纯理论的。（二）正确理解治理上面我们讲：要实现组织治理，不能仅仅凭借经验和感受，而要把经验和知识两者有效地结合起来。那么如何把这两者有效地结合起来，找到我们作为治理者在组织治理与变革当中的角色，完成我们自己的使命呢？1.治理者首先要认识到，自己不能成为哥伦布分析一下哥伦布的行为，有三个特点： 动身的时候不明白到哪里 到达之后不明白做

33、什么，不明白是留下来传播文化依旧开发资源 最可怕的是他回来之后不明白自己到过哪2.治理者应该如何样做假如讲哥伦布的行为在治理当中不可取，那么治理者应该如何样做呢？ 做正确的事 正确地做事 把这两者结合起来：即作为治理者要进行分析，分析什么是正确的事，如何正确地做事（三）现代治理VS传统治理我们看一下现代治理与传统治理之间的对比。1.产品需求不同 传统治理：产品差不多上类似的在传统的治理过程当中，更多的是面对重复的、相类似的产品。 现代治理：产品讲求个性在今天的环境中，客户越来越多地强调个性化，每一个顾客都会提出符合自己个性化的需求，这就使企业治理的行为面临独一无二的任务。2.治理核心不同 传统

34、治理：面向职能在过去的传统治理过程中，治理的目的确实是把任务按照职能进行分配，因此治理的核心是面向职能。 现代治理：面向成果今天，关于治理，我们更多地要求面向成果，而那个成果不是以某一个职能、功能为导向的，而是以客户的需求为导向的。每一个独立的、个性化的顾客需求，都要求我们在组织当中进行一次多部门的全员协助过程，那个过程当中，我们不仅要履行自己的职能，而且要提供一个客户所描述的成果。【案例】某小型公司有两个部门，总经理的目标是今年完成100万元的收入，他把那个任务进行分解，A部门50万，B部门50万，是不是到了年底100万元的收入就实现了呢？事实并非如此，因为环境充满了变化。3.治理目标不同

35、传统治理：单一目标在传统的治理过程中，目标往往是单一的，因为它是面向职能的，本部门只需完成自己的职能就能够了。 现代治理：多个目标在现代治理中，由于前面两种特征，导致了第三种特征的出现，确实是“多目标的冲突”。职员既要实现本职能的目标，还要实现综合职能目标和客户目标。既要满足客户、满足上司，还要满足自己、满足同事。因此在那个过程中，现代治理更多的是强调一种“综合平衡”。【案例】在上个世纪，我们特不崇拜的是什么？英雄。大伙儿都喜爱看好莱坞的电影，例如真实的谎言，电影一开场确实是宏大的场面，犯罪分子到处肆虐，那个时候，观众就会产生一种期待，期待英雄的出现，接着空降兵就出现了，施瓦辛格扛着炮、拿着枪

36、、坐着直升飞机就来了，哒哒哒一顿扫射、一场搏斗，所有人和事都转危为安，他专门潇洒地走了，人们留下来收拾烂摊子，接着新的平静生活。过去的治理主张个人英雄主义。而今天，假如组织里来了一个“空降兵”，关于那个组织来讲，往往会形成一个比原子弹还要强大的威慑力，它会对组织内部人员的主观能动性的激发造成巨大的压力。4.工作界限发生变化 传统治理：界限分明传统的治理过程是面向职能的，工作治理过程中都有一个专门明确的界限，什么工作由谁来做，都界定得专门清晰。 现代治理：动态治理今天，专门多企业倡导的是一种动态的治理。今天的主角是你，改日的主角是他；今天那个角色是你，改日那个角色就换成另一个人。【自检2-1】比

37、如在公司的走廊里有一堆垃圾，而清洁是张三的工作，请问当您看到那个现象的时候，该如何办呢？是去替他干，依旧视而不见呢？什么缘故？5.治理的依据发生了变化 传统治理：依靠经验在传统的组织治理过程中，更多强调的是依靠经验，是做过的或是感受理解的情况。 现代治理：依据知识而现代治理更多强调的是要依据知识来创新。第四讲 组织治理与组织变革（二）（四）治理风格：上尉与旗杆的故事当我们理解、分析了现代治理与传统治理之间的区不后，能够联想到专门多现实治理工作中的例子。【案例】上尉与旗杆上级安排一个上尉必须要下午1点钟在大营的门口竖起三个旗杆，上尉为完成这项工作，出现了三种方案的同一结果：第一种方案：上尉把大伙

38、儿都召集起来共同从事这项工作，由上尉来分配工作，每个人都要服从上尉的统一指挥。第二种方案：不是人人参与，而是人人讨论，每个人都发表自己的意见，提出自己的方案。第三种方案：上尉找了一个助手，把任务交给助手去安排。这差不多上治理行为的变化，是现代治理与传统治理之间的差不。（五）治理规划：挖井的故事我们既要明白什么缘故企业能够走到今天，也要明白企业的改日将走向何方。【案例】南山和北山中间有一条溪流，南山的和尚和北山的和尚每天早晨都到山下挑水，天天都能够见面，他们隔着一条河，互相打一个招呼，十年如一日，成为了朋友。然而最近，南山的和尚连续好几天都没有看到北山的和尚，开始的时候，他想可能北山的和尚生病了

39、，但是专门多天过去了，北山的和尚依旧没有出现；他又想是不是北山的和尚来的早啊？因此他也每天早一点来挑水，但是依旧没有碰到北山的和尚。因此他又想北山的和尚是不是来的晚了，想来想去专门纳闷，他想“怎么讲十年了，我们也是好朋友，应该去看看他吧”，因此有一天，他挑完水以后，就从南山过了河去了北山。一进北山的寺院，他发觉水缸是满满的，他感到专门惊奇。过了一会儿他发觉，原来庙里面有一口井。北山的和尚对南山的和尚讲，过去十年，他每天早上挑水上来后就在这儿挖，尽管他不明白能挖出来什么，也不明白要挖多久，然而依旧一直挖下去，十年如一日，最后水出来了，井挖成了。专门多的治理者往往自己都不明白如何就把企业进展得越来

40、越大，如此是不对的，而应该深入地去考虑那个问题。1.今天的结果来自于昨天的规划我们今天的结果来自于昨天的规划，因此今天的规划将决定改日的结果。2.在组织治理的过程中，一个特不重要的指导思想 认识环境 认识现代治理与传统治理的差异 作为治理者，要培养自己查找正确方法的能力 有效规划自己的组织建设，继而实现自己的既定目标【案例】1997年9月，当时的阿迪达斯正打算投资13亿美元，收购法国的一个名为索罗门的体育产品企业，这时他们发觉竞争对手NIKE公司也开始行动了。当NIKE的高层在一个度假村里进行会议商讨时，阿迪达斯的CEO告知市场研究经理史密斯：“NIKE差不多发觉了我们的行动，同时可能会采取一

41、些相关的举措。”史密斯接下来采取了几个步骤。首先他假想对方会采取什么行为，然后考虑企业以后的战略是什么，现在的战略是什么，现在的战略和以后的战略之间的距离和差距是什么，接下来，他开始进行竞争的分析。那个例子告诉我们：作为治理者，在探究一种新的治理体系时，不能忽略探究体系的目的是为了适应环境、得以进展并尽可能地在竞争中脱颖而出，因此不能只围绕自己本身探究，而要和相关者联系起来。3.哈佛商业评论对治理者使命的定义到底什么是治理者的使命？在组织变革的过程当中，治理者的职责到底是什么？在哈佛商业评论里，我们找到了答案。过去，治理者是企业现代文化的分析者；今天，同样是目标文化的构想者；改日，依旧战略的制

42、定者和变革过程中的治理者。这确实是企业治理者在组织进展变革过程的不同时期中的定位和角色。组织的建设和设计下面我们来了解一下什么是组织，什么是组织治理，什么缘故要进行组织治理。【案例】比如要选一个人走进房间治理那个房间中众多的人，让他们去做游戏，原则是人人参与，目的是人人欢乐。在那个过程中，每位人选的风格都会有差不。第一个人进来了，他让男士全部站在左手边，女士全部都站在右手边，让他们分不做练习。另一个人来了，他让40岁以上的站在左边，40岁到30岁的站在中间，30岁以下的站在右手边，交叉地做游戏。这一过程确实是为了完成组织使命而进行建设和设计的过程。1.组织的定义什么是组织呢？“有意识形成的职位

43、或者岗位的结构”确实是组织。在一个组织中，职员之间的岗位和职位形成了一种结构的体系，那个体系是否科学、合理，是否能使人人中意，使每个人都有工作满足度，这确实是组织所要探讨的问题。2.组织的建立 组织建立的全然思想当我们要查找组织，建立组织的时候，我们希望人员之间的交互能够实现目标，完成目标成果，这是建立组织的全然指导思想。【案例】不同组织的建设和划分有专门大的差不在酒店行业，工作是按时刻来进行归类的：早上7点到下午3点，3点到晚上11点，11点再到早上7点，这是一种归类的方法；有一些企业是按地区进行归类的：东北区、西北区、华中区、华南区；有些企业是按产品种类进行归类的，比如面授、函授；还有一些

44、企业是按客户进行归类：VIP客户、一般消费者、老年消费者、中年消费者、儿童消费者等等。不论用什么样的归类方法和指导思想，最终，组织的建设是为了有效的实现治理。 组织建设的过程工作归类和划分的目的是为了有效的实现目标，工作的归类和划分的结果是一个组织建设的过程，通过划分、归类继而就形成了组织的结构。3.组织设计的三要素那么如何找到最合适和最合理的组织形式呢？组织设计和组织治理的核心要素是什么呢？要考虑三个方面： 组织结构图 职位讲明书 组织的手册图3-1 组织设计过程的结果4.合理组织的特征当有了组织结构、组织手册和岗位职责的时候，企业只是完成了组织建设和治理过程中静态的一面。而实际上，治理是一

45、种动态的、变化的过程，我们要不断地考虑，企业的岗位职位讲明是否清晰明确，组织结构是否合理，能不能幸免不必要的冲突。这就带给我们一个关键问题什么是合理的组织？合理的组织应该包括以下几个要素： 目标的一致性和治理的统一首先，合理组织的一个重要特征是：目标的一致性和治理的统一。现代治理有多目标的冲突和总目标，但组织是为总目标服务的。 有效的治理幅度和层次治理层次和治理幅度两者之间的关系成反比。企业的组织结构层次越多，一般治理的幅度就越小。 责任和权利要对等如何能达到合理的组织？在此要强调“授权”的概念。在组织的设计过程中，一定要实现责任和权利的对等有效性。 合理分工和紧密协作组织结构图不仅仅是为了明

46、确每一个岗位、每一个角色的职能、责任，更重要的是为了实现总体的目标，要达成分工与协作两者的统一。 集权与分权相结合 纪律和秩序比如，有两只刺猬觉得特不冷，就拥抱在一起取暖，然而如此呆了一阵以后，又觉得太扎了，因此就抓紧分开。分开了以后，又冷得难以忍受，最后，它们选择了一个专门理想的距离和位置，既能够互相取暖，又互相不损害，这在组织当中就叫“心理的距离效应”。 团队的精神组织中的每个成员都要有团队的精神，要有一种“足球文化”。组织治理有了合理的组织，接下来就要去实现优秀的治理，实现企业的目标。1.组织必须与要解决的问题相匹配【案例】分粥的故事比如组织里有7个成员，每天一人吃一碗粥，然而组织中没有

47、一个标准的量具对稀饭的数量进行衡量。要保证这7个人每天都要吃好、吃饱，就要保证分配合理。假如有一个人多吃，就必定有另外的一个人要挨饿。在如此的情况下，如何完成一次合理的分配过程呢？一开始，这些人选举了一个大伙儿都信得过的人来分，但是后来慢慢就有人给分粥的人溜须拍马，那个善于拍马的人分得的粥就比其他人多，那个方法不可行了。后来就在一周的7天里由7个人轮着分。但那个方法又失败了，因为如此一来，每个人在7天里面只有1天吃饱了，剩下的6天就都挨饿。再后来，大伙儿选举了3个人，成立了一个分粥委员会，还建立了一个监督委员会，由两个体系来分粥。可如此做的问题在于：分粥委员会和监督委员会往往就分粥产生矛盾，等

48、争议结束分到粥的时候，粥差不多凉得没法吃了。问题总是要得到解决的，如何来解决它呢？有人想到了喝酒。在中国，一桌的人喝酒的时候，7个人7个盅，也没有一个标准的量具，如何能够保证分配的公正，使大伙儿都能认可呢？答案专门简单：谁分，谁就拿最后一杯。这是一个特不有效的方法，达到了大伙儿认可的公正，这讲明：组织必须与自己本身要解决的问题的主体、问题的条件相匹配，这确实是有效的组织治理的设计。2.设计符合自己背景的组织在组织的治理过程中，我们不能强调太多的所谓“灵感性”。作为企业的治理者，在企业的治理设计过程中，核心问题是找到符合自己、适合自己的方针和方案，而不能在面临众多市场选择的时候眼花缭乱、不知所措

49、。因此，设计符合自己背景的组织，是组织治理第二个核心的要素。【案例】农夫的故事农夫早上去种田，路过猪圈的时候，他突然想起来猪还没喂，就抓紧喂猪。喂完猪往田里走的时候，想起昨天借人家的马还没有还，刚预备去还马的时候，想起西红柿看起来还没收，因此又去收西红柿了第五讲 组织治理与组织变革（三）组织治理是一个动态的过程专门多治理者认为，组织治理确实是找到合适的组织结构图，用明确的文字语言进行明确的职位界定，并具备一套严格的治理手册指导我们的行为就能够了，事实上这只是第一时期。【案例】现在人们都专门重视自己的健康，周六、周日有专门多人喜爱去郊外放松一下。单位最近来了一个大学毕业的小伙子小张，他与大伙儿一

50、样也希望每周能够到郊外去，但是小张没有车，他又觉得搭不人的车没面子，又不情愿坐公共汽车，讲人太多。但是他有一个专门大的优势，那确实是年轻，躯体好，因此他就徒步走着去了。小张在路上走着走着就觉得累了，这时他看到马路上有一条长椅，就想过去坐下休息。快走近那个椅子的时候，他定睛一看，原来那个椅子上坐了一位老大爷正闭着眼睛打盹呢，老大爷的旁边有一条狗，这时小张站在那儿，不知该如何办。 他首先考虑的是狗，狗成为小张实现那个目标过程中的一个障碍。小张可怕狗损害自己，要规避那个风险，而且要实现自己的目标，但是又没有方法和狗沟通，因此他只能跟老大爷能沟通。因此他就问老大爷，“请问您的狗咬人吗？”老大爷眯着眼睛

51、摇摇头。小张因此就坐下来了，但是他刚一坐，就被狗咬了，小张特不气愤地讲：“老头，你的狗什么缘故咬人呢？”老大爷睁开眼睛讲：“这不是我们家的狗。”前面讲了，合理的组织治理一致、目标一致，但在上面那个现象中，尽管三个主体，即老人、小张和狗都有一致的目标，确实是要休息，然而什么缘故还会出现如此的现象呢？造成此结果的缘故要紧有两方面：一方面，是如何能够在组织的设计和治理过程中使大伙儿具有一种共同的意愿，这确实是价值观和文化的价值；另一方面，必须理解组织的治理是一个动态治理过程，组织的设计是一个静态的过程，这两者之间要匹配。正式组织和非正式组织组织可分为正式和非正式的组织。那什么是非正式组织？什么缘故企

52、业中会出现非正式组织？ 非正式组织有积极性的一面非正式组织能满足部分职员的需求，比如情感的需求，它使不同的人行为得以规范，提升了相互协助和相互关心的态度。 非正式组织也有专门不利的方面非正式组织往往会破坏变革，牵一发而动全身，要调动组织中的一个成员，其他人都要变动，否则就可能破坏变革，因此这也是不利的方面。组织中人的因素如何有效地平衡正式组织和非正式组织呢？我们不得不去考虑正式组织和非正式组织在组织治理中最全然的要素，确实是“人”的要素。要想进行人的治理，首先就应明白： 我们面临着什么样的人 在组织建设中，对如此的人如何有效地进行归类 如何找到合适的人，并把合适的人放到合适的角色中，让合适的人

53、去做合适的情况这也是组织治理一个专门重要的指导思想。【案例】美国的西点军校把学员分成四类。第一类聪慧而且勤奋，第二类聪慧然而懒惰，第三类笨然而勤快，第四类笨而且懒。每一个组织都有组织结构，要把人员填充到组织结构当中，应该给这四类人安排什么样的岗位呢？第一类勤奋而且聪慧，这一类人在军队里能够担任参谋长。参谋长必须要给决策者提供有效的建议，因此就必须能深入一线；同时，在面临复杂的、综合的情况的时候，要有足够的智力和胆识来分析和推断，因此第一类人适合做参谋长。第二类人特不聪慧，然而专门懒惰，他们能够做司令。因为他们的智慧能对整个组织起到专门大的作用，尽管比较懒惰，但关于做司令没什么关系。第三类，笨、

54、然而勤快的人做什么？有的人觉得适合做后勤。事实上不然。我们都有过如此的体验，有专门多人笨，然而专门勤快，比如他看到电脑有问题，就要动手修理，但是一不小心把水倒到电脑上了；看见灯坏了，就要动手修理，又把灯泡搞爆了；看见投影仪出了故障，一拔，又把投影仪弄坏了。这种人就像是拉了线的手榴弹，只要与任何的东西一碰，就爆炸了，因此这种人不适合于按西点军校原则划分。然而按照我们中国的哲学，我们往往会想：人笨没关系，最需要的是勤快，事实上在组织当中这是特不可怕的，会到处捅娄子。还有一种人又笨又懒，然而有一种工作最适合如此的角色，是什么角色呢？传令兵。因此，当有一套有效的组织结构设计的时候，还要去考虑正式组织和

55、非正式组织的问题，在正式组织和非正式组织的基础上，要去考虑人员是否适合其岗位，如何做到知人善用。组织中的信息流分析组织结构一般呈金字塔型，从上到下分不是决策、治理和作业。那么，在那个组织当中，一定要具备沟通渠道和信息流。1.信息流的过程一个完整的信息流有四个过程，具体的分析如下： 第一条：自下而上的信息流，是问题的反馈 第二条：自上而下的信息流，是问题的确认在对信息流的认知上，人们往往存在一定的误区。比如，有专门多人认为：问题反馈之后，第二条信息流确实是解决问题的命令。事实上，往往并不是一个命令就能把问题解决了；还有人认为：问题反馈之后应该寻求解决方法。然而，也不是给出方法，就能把问题解决。结

56、合日常的工作治理，我们发觉这条信息流是“核实”，确实是确认下级反馈的问题是否属实。 第三条：自下而上的信息流，是解决的方案上司发觉了问题之后，往往会要求下级提供一个解决的方案。 第四条：自上而下的信息流，是问题的批准当上级对方案进行了解、审核之后，最终就会批准，形成一个完整的信息流过程。2.信息流的特点那么，信息流的特点是什么？【案例】顾客去百货公司购买电脑，他询问售货员多少钞票一台，售货员回答讲一万元。顾客讨价还价：“买两台，8000元行吗？”售货员：“买两台8000元不可能，最廉价也得9500元。”顾客：“8000元买两台，你看你现在都没生意，卖不卖？”售货员就请这位顾客等一下，然后走了。

57、售货员回来后讲：“先生，今天还没有生意开张，假如你真有诚意买的话，最廉价8800元。”顾客讲：“你那个人如何这么罗嗦啊，我就讲8000元买两台电脑，你干不干？”售货员要求加一点，顾客讲：“最多8200元，你干不干？”售货员再次请顾客等一下，回来后讲：“先生，咱们也你不来我不往了，8500元成交，你看好不行？”顾客讲：“8500元太贵，不要。我最多再给你加一点，8400元。”售货员就讲：“先生，那你再略微等一下。”等售货员再回来的时候，顾客差不多走掉了。那个营业员请示价格的过程，事实上就像信息流一样，如此的信息流有一个特点，确实是“慢”。前面讲过，新环境追求的是“速度”，现在的问题是内部的信息流

58、缓慢，这讲明企业不能够适应较快的速度，专门可能会被淘汰。那我们分析一下，是什么缘故导致信息流慢呢？是因为“权力”，准确地讲，确实是没有被授权。第六讲 组织治理与组织变革（四）组织中的授权1.授权对象上面讲到要进行“授权”，那么要授权给谁呢？ 授权给信任的人我们首先要授权给治理者，包括中层治理者，也要有限的授权给最基层的人员。那么授权的人应该具备什么样的特征呢？那个人一定是你信任的人。 谁是该信任的人？沿着如此一个思路，那么我们必须明白该信任谁，假如不解决那个问题，企业就专门难提高自己的速度。2.授权的原则当需要面向成果的时候，我们发觉：专门多人不情愿授权。不情愿去考虑或解决授权的缘故在于对结果

59、的关注，在组织治理当中，这事实上确实是一个责任的观念问题。【案例】某小型公司有四个部门，分不是营销部、财务部、办公室、技术部。该公司的总经理过去知识沉淀比较少，一直是靠着自己的聪慧头脑使企业得以进展。现在，总经理认识到了要适应环境，要加快变化，就一定要增加自己的治理知识，因此专门到北京来进修。学习以后他觉得有三点启发，首先，要想打造一个百年的企业，特不重要的是要以人为本；其次是要以客户为导向；第三是要建立组织的学习系统。他在回公司的飞机上，就考虑如何落实这三个问题，到了公司他召集四个经理开会，预备把思想观念变成行动。他首先想到的是过去自己把职员都当成工具，企业没有文化，也没有娱乐，大伙儿感受不

60、到组织的存在。另外，过去企业和客户也专门少交流，交往差不多上凭关系，同时，过去企业差不多上也没有太多的学习，没有想到要提升整体的技术含量，从而提升企业的竞争力。会议上，大伙儿反应专门强烈，觉得总经理进步专门大，这件情况特不行，同时他们认为要把他的思想转变成一种行动，就要在组织中实行变革，为此他们提出了三条建议。第一要开展一个全员郊游活动，第二是组织一个客户联谊会，第三是组织全员的学习培训。首先，全员郊游由办公室来组织，客户联谊由营销部来开展，学习培训由技术部来组织，如此安排的初衷是基于他们的职能。办公室的主任在开完会以后，开始制定方案。方案有专门多选择，第一个做法确实是把部门的人召集在一起，对