班组长QC7大手法与潜能发掘

1、QC7大手法与潜能发掘班组长管理训练 之五PDCA改善循环旧QC 七大手法新QC 七大手法IE工业工程主要内容发现、分析、解决问题 发现、分析、解决问题 一、什么是问题问题是和基准、目标、期望产生了差距发生型问题 问题的类型谋求改善型问题 潜在型问题 现状与标准发生了差距，称为发生型问题。如：零件的长度规格为15 0.05cm,若检查为15.10cm，这就是一项问题。这类型的问题，只要有明确的标准，就容易判断。谋求改善的问题是把目标或标准往上提升，例如将产品制造不良率由0.8%下降至0.5%。潜在型问题是靠我们的洞察力，预测未来环境的变动，可能会带给我们哪些问题。例如：公司发展某类型的专业人才

2、不足，您该如何解决。这些问题不是发生在眼前，但您可察觉到未来会发生。现场改善问题类型对待问题的态度从自身找原因，从我着手改善要有：我是来解决问题的，而不是制造问题的“问题意识”问题解决思考上的注意点发现问题与基准、目标、期望相比较，找出差异分析问题找出问题的真正原因解决问题找出解决问题的重点对策、制定行动计划并实施步骤1 明确目标、标准步骤2 发现问题点步骤3 要因分析步骤4 确定要解决的课题步骤5 拟定对策步骤6 做出行动计划步骤7 执行行动计划步骤8 效果确认与反馈问题解决步骤步骤9 标准化发现问题分析问题解决问题发现（寻找）问题练习分析问题练习对问题的初步分析工作包括：1 收集有关问题的

3、信息2 界定问题的范围 问题涉及哪些人？哪些部门？与哪些事有牵连？3 分析问题可能导致的后果。4 分析问题产生的真正原因 1、集思广义团队解决问题解决问题的理念4、一个问题往往不只一种解决办法3、常规的解决办法未必就是最好的解决办法2、解决问题应考虑我们如何解决而不是随意 将问题抛给上级解决问题练习 PDCA改善循环 “PDCA”循环是质量管理专家戴明博士提出的概念，所以又称“戴明环”。P（Plan)：计划D (Do)：执行C (Check)：检查、检讨A (Action)：改进、调整1、PPlan：计划确定目标;确定做什么完成标准怎么做谁做期限如何可能遇到的困难需要何支持。（目标确定；方案拟

4、定）目标策略 2、DDo：行动 执行、按拟定的计划进行工作。工作说明与教导；任务分派；依计划执行；激励排除各种困难与障碍。（说明教导；任务分派；彻底执行；排除障碍） 3、CCheck：检讨检查、调查、分析。工作进度如何；工作成果怎样；存在的缺矢；值得推广的事例。（进度；成果；问题；经验）4、AAction：调整采用措施或纠正与预防措施。将成功的部分标准化，形成后续行动的准则；对不足点提出修正，并实施；尚待解决的问题，下一步工作选题；必要的奖惩。（标准化；纠正措施；遗留问题；奖惩）P计划做什么？怎么做？D执行做计划好的事C检查事情是否按计划执行A改进下一次如何改进P计划做什么？怎么做？D执行做计

5、划好的事C检查事情是否按计划执行A改进下一次如何改进现有水平目标水平更高水平QCDMS时间 PDCA循环 凡事要有计划并制定标准，然后依照标准去实施，在实施过程中不断施予调查，发现结果不良时立即纠正与预防措施，再发防止，如此不断循环。PDCA循环管理给我们的启示就是不停的改善，永无止境的追求改善。启迪人生的小故事 陈阿土是台湾的农民，从来没有出过远门。攒了半辈子的钱，终于参加一个旅游团出了国。国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的是豪华团， 一个人住一个标准间。这让他新奇不已。早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道：“GOODMORNINGSIR！”陈阿土愣住了。这是什么意思呢？在自己的家

6、乡，一般陌生的人见面都会问：“您贵姓？”于是陈阿土大声叫道：“我叫陈阿土！”如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声说：“GOODMORNINGSIR！”而陈阿土亦大声回道：“我叫陈阿土！”但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不住去问导游，“GOODMORNINGSIR！”是什么意思，导游告诉了他，天啊！真是丢脸死了。陈阿土反复练习“GOODMORNINGSIR！”这个词，以便能体面地应对服务生。又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道：“GOODMORNINGSIR！”此时，服务生应的是： 这个故事告诉我们，人与人交

7、往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响力大的人才可以成为最强者。“我是陈阿土！” 旧QC七大手法 解决问题的流程 前言收集情報分析資料数据旧QC-7 查检表层别法柏拉图特性要因图直方图控制图散布图 语言新QC-7 关连图系统图亲和图矩阵图过程控制图箭头图矩阵解析法 汇集资料 问题解决 QC七大手法主要作用检查表 - 收数据层别法 - 找分类柏拉图 - 抓重点鱼骨图 - 抓原因/下对策直方图 - 显分布控制图 - 防变异散布图 - 看相关常见的图表:1.条形图:以长短表示数值大小,绘成若干等宽长柱平行排列的统计图。资料的数量比

8、较。2.推移图:又叫趋势图、历史线图或折线图。表示资料对时间的变化。3.雷达图:由中心点画出数条代表分类项目的雷达状直线,以长度代表数量大小。欲观察项目间的平衡性。4.甘特图:又叫进度表、顺序表、日程进度表。表示某一活动的进度之管理状况。5.圆形图:以圆形中扇形的度数表示各项目所占比例的图形,又叫扇形图。 表示资料内之层次分类。图表法（Diagramming)一、检查表(Check sheet)(一) 定义: 以简单数据用容易了解的方式作成 图形或表格,只需记上检查记号,并加 以统计整理,即可得到量化分析或比对 检查。 (二)分类 : 1.点检用查检表:只做是非或选择的标记 2.记录用查检表:

9、以符号、划记或数字记录 (三)检查表制作方法 : 1.决定所收集的数据和希望把握的项目; 2.决定检查表的格式; 3.决定记录形式,如用“正、”; 4.决定收集数据的方法; 5.记入必要事项。 一、检查表(Check sheet)二、层别法 (Stratification)(一) 定义: 依据所收集数据的特征加以分类、 统计的一种分析方法 (二) 层别分类原则: 5M1EMan： 人Machine: 机器Material: 材料Method: 方法Measurement: 测量Environment: 环境 二、层别法(Stratification)(三)层别对象和项目 : 1. 依部门、单位

10、层别 2. 依过程区域层别 3.依机器、设备层别 4. 依人员层别 5. 依作业条件层别 6. 依时间层别 7. 依原材料层别 8. 依测量层别 9.依环境、气候层别 10. 依检查别层 11. 依产品层别 12.依不良项目层别 13.依地区层别 三、柏拉图 （Pareto Diagram)(一) 定义: 依据所收集的数据按其特征加以整理、分类, 依项目别、原因别按其大小顺序排列,再加上累 积值的图形，又叫28原理图、ABC图、 排列图。 1）由意大利的 V. Pareto发明 2）美国J.M. Juran -少数重要项目(Vital Few) 20% -少数轻微项目(Trivial Many

11、) 80%三、柏拉图（Pareto Diagram)(二)作图步骤 1.决定数据分类项目,可从5M1E方面着手; 2. 决定收集数据期间,并按分类项目收集数据; 3. 依分类项目整理数据,作成统计表; 3.1各项目由大到小排列,其它项排最后; 3.2求各项目数据所占比率及累计数比率; 4. 依数据大小排列画出柱状图; 5. 绘累积曲线; 5.1 点上累积不良数值; 5.2 用折线连结; 6. 绘累积比率; 7. 记入必要事项。 三、柏拉图（Pareto Diagram)柏拉图应用改进后C D A E B F50%30%80%累计%100%累计%A B C D E F50%30%80%百件缺点数

12、100%四、因果图（Cause-and-Effect Diagram)(一) 定义: 将影响问题的要因加以整理, 形成有相互关系且有系统的图形, 又叫石川图,鱼骨图 ,特性要因图(二) 分类: 1.原因追求形:鱼头方向朝右; 2.对策追求形:鱼头方向朝左四、因果图（Cause-and-Effect Diagram)(三) 制作步骤 : 1. 确定特性 2. 绘出骨架 3. 记入大要因:按5M1E+其它分类 4. 依据大要因,再分出中要因 5. 要更详细列出小要因 6. 圈出最重要的要因:原则上是最小要因 7. 记入必要事项 四、因果图（Cause-and-Effect Diagram)(四)作

13、图注意事项 : 1.特性以“WHY”或“HOW”较易引起联想; 2.要因获得可通过“脑力激荡法”进行, 运用脑力激荡法需遵行如下原则: 意见越多越好 禁止批评 欢迎自由奔放的构想 可搭便车四、因果图（Cause-and-Effect Diagram)(四)作图注意事项 : 3.无因果关系不归类; 4.要因尽可能分析到可以直接下对策; 下对策可依5W2H原则进行: 5W2H为七何: Why:为何 What:何事 Where:何地 When:何时 Who:何人 How:如何 How much :何其多 方法材料机器人力因果环境测量四、因果图（Cause-and-Effect Diagram)改善事

14、项常见因素类型电源灯泡电线开关电源断了发电机故障保险丝断了电线断了灯泡松了没有灯炮灯泡坏了电灯不亮暴风雨开关关了开关坏了没连上例1：电灯不亮被人破坏电线老化太旧了开关没了超负荷规格不符人工艺检验材料熟练程度人员流动品质观念责任标准权利技术转化时间紧开发人员经验局限不良品培训教育制度工艺掌握让步接收供应商性能时间紧未按要求做不了解例2：品质不良原因分析需改善的问题鱼骨图练习各组讨论选择一个大家较熟悉的问题，分析问题产生的原因，按下图结构方式列出。五、直方图（Histogram)(一) 定义: 将分析资料，沿横轴以各资料组，组界 为分界，组距为底边，以各组次数为高 度，在每一组距上画上一矩形 (二

15、) 功用: 1.图比表及数据容易判断; 2.数据、群体的分配形状与范围一目了然 3.显示制程能力减少变异五、直方图（Histogram)偏离目标 离散 命中目标 定中心XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXLSLUSLUSLLSLUSLLSL五、直方图（Histogram)(三) 作图步骤: 收集数据找出数据中最大值L，最小值S，找出全距R=L-S确定组数Mn 求出组距h=R/M决定组界求出各组的中值归类计算次数绘图样本数组数50以下5750100610100200712250以上1020六、控制图(Control Chart)(一) 定义: 以纵座标代表某

16、一统计量单位的分度，横座标代表制造时间或生产顺序，通过统计量分配的平均值上下k倍分配标准差处，各画一条水平线，通过平均值的水平线称为中心线（CL），通过平均值k倍的水平线（虚线），分别称为上控制界限（UCL）与下控制界限（LCL），上下控制界限间的的距离为产品质量特性允许的变动范围，自制程中依一定的顺序，抽取样本，测量或检验，然后计算所要的统计量，将结果依次计入图中，再将相邻2点用直线连结，即成为控制图。(二) 功用: 了解过程变差并帮助达到统计控制状态的有效工具， 是一项过程控制，具有时效性和预警性。 共同原因 （机遇性原因） ：慢性异常，难消除 特殊原因（非机遇性原因）：突发异常，可消除六

17、、控制图(Control Chart)数据种类和适用的控制图:项目数据种类适用的控制图计量值例：尺寸 重量 时间X-R 控制图 (平均值与全距控制图X-R 控制图 (中值与全距控制图)X-Rs控制图 (个个数据的控制图)计数值 例：不良率 P控制图 (不良率控制图)例：不良个数 Pn控制图 (不良个数控制图)例：不同体积产品中的异物数 U控制图 (单位别缺点数控制图)例：手机基板的焊锡不良点数 C控制图 (缺点数控制图)六、控制图(Control Chart)控制图的判读方式: 如下的情况可判断为制程发生异常，应采取对策点超出控制线外时(点在控制线上，视同超出)连续7点以上的点呈上升或下降时点

18、发生周期性的变动时连续7点以上的点在中心线上方或下方时连续11点中的10点出现在中心线上方或下方时点集中在中心线附近 XxxxxxxxxxxxxxxxxxY散布图的功用是能大概掌握原因与结果之间是否有相关及相关程度如何 帮助判断两个变量间的相关性给出可能对分析结果有强烈影响的点显示数据点分布呈现的形态以利于进一步分析七、散布图（Scatter Diagram)小孩拼地图 一位牧师在一个星期六的早晨，打算在很困难的条件下，准备他的唠叨的讲道。他的妻子出去买东西了。那天在下雨，他的小儿子吵闹不休，令人讨厌。最后，这位牧师在失望中拾起一本旧杂志，一页一页地翻阅，直到翻到一幅色彩鲜艳的大图画一幅世界地图。他就从那本杂志上撕下这一页，再把它撕成了碎片，丢在起坐间的地上，说道：“小约翰，如果你能拼拢这些碎片，我就给你2角5分钱。”牧师以为这件事会使小约翰花费上午的大部分时间。但是没有10分钟，就有人敲他的房门。这是他的儿子。牧