供应链管理体系构思设计课件

1、第三章 供应链管理体系构思设计供应链:围绕核心企业,通过对资金流信息物流控制,从采购到消费者,将供/制分零用户连成一个整体增值网络类型：按涉及范围广度（单元产业全球）、发展过程（内外部）、功能特点（效率反应型）、生产能力与用户需求关系（平衡失衡）供应管理:为满足服务要求,管理思想/方法/技术体系管理过程:设计与优化、运行与监控、绩效评价目标：建立一个高效率、高效益的供应链并为最终用户创造价值,贸易伙伴间密切合作,以最小的总成本和费用提供最大价值和最好服务供应链管理是集战略管理与运营管理于一体的集成管理，供应链管理战略在创造核心竞争力的同时，需要进行资源整合，将非核心业务外包，进行流程重组，实施

2、供应链生产、物流集成技术供应链不仅是产业链，而且应当是一个价值增值链，供应链成员通过联盟、合作，共享价值链增值绩效。供应链管理的效率、效益在很大程度上取决于供应链基础设施、运行机制、管理系统以及与商流、物流、信息流和资金流交互作用过程等的规划设计质量。第一节 供应链管理体系构思 第二节 供应链设计 第三节 供应链管理设计 一、供应链成员的价值链活动从整个过程来看,供应链是一个由组成的网链结构从各成员活动过程看,供应链是以自己为主导的一段价值链.(word)按其特点,将以销售商为主导的这一段称为需求链，（用户需求、零售、分销、库存、采购等）；以制造商为主导的这一段称为供应链（设计、采购、制造、库

3、存、销售等）；以物流商为主导的这一段称为物流链（装卸、运输、库存、流通加工、配送、交付等）。供应商应该了解掌握供应链，针对特定客户设计出互惠互利式的供应链系统,使整个供应链价值得到增值。(word)二、各段供应链的衔接 （word）订单切入点：供应链中供应商配给客户订购货物的环节。二、各段供应链的衔接 价值交付点(VOP)：供应商满足客户需求链中需求的衔接点，是供应链和需求链结合的另一个衔接点。 图3-1 四种主要的价值交付点 第二节 供应链设计 本节点睛：如何设计供应链是实施供应链管理的基础，设计和运行一个有效的供应链对于每一个制造企业都是至关重要的。供应链的设计一般以产品为中心，产品寿命周

4、期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等，必须设计出与产品特性一致的供应链。 一、产品类型与供应链类型 不同的产品类型需要不同的供应链 （见图3-2）。图3-2 产品类型与供应链类型的一般对应关系 第二节 供应链设计一、 产品类型与供应链类型 效率型供应链：体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，及实现在供应链中的运输；反应型供应链：体现市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对不可预知的需求做出快速反应。产品类型供应链具体特点对应的类型体现的作用功能性产品效率型供应链物理功能以最低的成本将原材料转化为零部件、半成品、产品、运输等。创新性产品反

5、应型供应链市场中介功能把产品分配到满足用户需求的市场，对未来预知的需求做出快速反应等。产品寿命周期、MTO项目功能性产品创新性产品需求特征可预期不可预期产品寿命周期2年13年边际贡献率（%）5202060产品多样性低（1020）高（上千个）平均边际利润（%）1040100平均缺货率（%）121040平均季末降价（%）01025MTO的提前期612个月1天2周第二节 供应链设计产品寿命周期（PLC）第三节 供应链管理设计 二、供应链管理设计的思路 一、供应链管理设计的目的 三、供应链管理规划设计 四、供应链管理设计方法 2l世纪企业的成功与否关键在于供应链管理的成功与否，运行一个有效的供应链对于

6、每一个企业都是至关重要的。 供应链管理设计的目的就是：通过包括外部加盟的不同企业、不同部门、不同环节和不同工作内容的整体构思规划，引进供应链运作机制，从而在供应链成员共赢的基础上提升整个供应链的竞争能力。其中集成核心能力、协同商务、外包物流等都是推行一种互惠的经营理念与合作的原则。价值交付点订单切入点物流效率价值工程：（Value Engineering简称VE），也称价值分析（Value Analysis，简写VA），对产品的功能、费用与价值进行深入的系统研究，提出了功能分析、功能定义、功能评价以及如何区分必要和不必要功能并消除后者的方法，最后形成了以最小成本提供必要功能，获得较大价值二、供

7、应链管理设计的思路 基本思路是依照并行工程思想方法和管理技术，大大缩短供应链管理设计周期，提高设计和运作工作质量。 供应链管理设计的基本思路 三、供应链管理规划设计 （一）供应链管理规划 1. 明确服务对象 （1）供应链主要产品特性分析（2）行业竞争状态分析（3）需求发展趋势分析（4）供应链物流服务分析 2. 确定目标 应当明确供应链管理的终极性目标和阶段性目标，供应链管理设计目标是要提供供应链管理设计方案。 3. 信息技术支持 一般的信息技术开发流程主要包括：（1）从满足用户需求方面了解典型产品现有供应链流程；（2）对现有供应链流程进行评估； （3）提出供应链流程重新设计的方案；（4）将典型

8、案例推广到一般制造企业； （5）形成较完整的企业间供应链流程总体组织设计方案； （6）完成技术设计方案。 4. 创造优势条件 列举供应链管理中企业定位有利或不利条件。如高新技术企业，是高级人才集聚的场所，职员能够接受相关新概念、新事物，开发供应链管理体系有一定基础。 5. 物流集成 成功的第三方物流应该具备的能力或要素：能够提供集成物流服务的能力；企业之间密切合作以充分利用物流的能力；使用最新信息技术系统的能力；重视顾客服务水平；建立业绩实时评估系统。 6. 绩效评价 从供应链过程分析绩效的产生，明确供应链节点企业、供应链绩效评价准则、指标和方法。 （二）供应链管理设计流程 供应链管理设计一般

9、可以划分为四个阶段进行（见图3-5）。 图3-5 供应链管理设计的阶段 （三）供应链管理设计要点 就一般环境而言，供应链管理设计重点抓好六个关键环节（见图3-6）。 图3-6供应链管理设计要点 发展背景随着经济全球化、迅速变化的市场以及日趋激烈的国际竞争，企业只有不断的缩短开发时间、提高质量、降低成本、改进服务和整洁的环境才能赢得竞争。制造加工过程通过生产力和生产技术提高，效率，管理效率、设计效率慢，基本上是传统的串行设计方式。传统串行工程的产品开发模式串行产品开发过程产品需求分析产品设计工艺设计生产准 备加工装配质量检验 修改设计用户缺点：出于设计没考虑工艺，设计出的产品制造成本高，没有竞争

10、力；出于各环节串行，生产准备只能在设计完全结束后起动，延长了产品开发时间，丧失了占领市场的机会；更为常见且很严重的情形是：一些设计要求在制造时很难实现甚至根本无法实现，由此导致的返工既浪费了人力，又延误了工期。并行工程（CE）集成地、并行地设计产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法并行工程示意图CE的特征：同步、并行、交叉、协同（强调产品设计与工艺过程设计、生产技术准备、采购、生产等种种活动并行交叉进行。尽早开始工作，正因为强调各活动之间的并行交叉，为了争取时间）产品设计装配设计工艺设计检验设计时间并行工程的优点要求：产品开发人员在一开始就要考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品

11、报废的所有因素（如功能、制造、装配、作业调度、质量、成本、维护与用户需求等）。使后续环节中可能出现的问题在设计的早期阶段就被发现，并得到解决，从而使产品在设计阶段便具有良好的可制造性、可装配性、可维护性及回收再生等方面的特性，最大限度地减少设计反复，缩短设计、生产准备和制造时间，力争从设计产品到制造的一次性成功。核心：产品开发过程中管理与技术的集成实施的关键因素：企业领导的高度重视，积极参与。 并行工程和成组技术(GT) 、全面质量管理( TQC) 、价值工程(VE) 等现代管理技术相结合,在精益生产(Lean Production) 、计算机集成制造(CIM) 等先进制造技术中的作用日益重要

12、, 并已在发达国家的企业生产实践中取得了显著效果。案例 上海客车制造有限公司对SK6115HP2-3 新型客车的开发过程中为满足客户需求, 开拓市场，将原有串行的开发过程转变为并行的产品开发过程, 大量缩短产品开发周期, 减少更改次数。 SK6115HP2-3原有的客车产品串行开发流程市场调查方案设计 性能设 计结构设计 方案评审初步产品设计工装设计工装制造样车制造小批量试生 产制定工艺总方案 装配方案设计工艺过程设计 生产规划 生产详细设 计生产线设计 采购计 划采购 初步设计详细设计方案设计试制详细产品设计 (1)产品开发过程是串行的，工艺设计和工装设计 不能提前与产品设计，延长了产品开发

13、周期。 (2)设计更改过于频繁,阻碍了信息的流动。 (3)设计图纸的审批流程过于烦琐。 根据并行工程思想, 对客车公司原有的产品开发流程进行了这样的改进。 (1)采用CAD（计算机辅助设计）、DFA (Design for Assembling 面向装配设计) 等技术, 在产品开发的早期阶段就能够充分了解新产品的性能、结构以及车身覆盖件和车架等零部件的可制造性问题, 从而能够尽量减少设计错误, 提高设计质量; 同时增加DFM（可制造性设计），使产品设计阶段就可考虑产品加工、装配等工艺性问题, 提高设计一次成功的可能性。(2)采用协同工作模式, 根据客车公司的实际情况组建项目团队, 采用预发布和

14、反馈的办法,并逐步使之制度化。在方案设计和结构设计的一定阶段,向相关后续单位提前发布信息,一方面, 及时得到信息反馈,;另一方面, 由于后续单位提前参与设计, 使他们及时了解体会设计意图, 同时可在适当时候进行工艺和生产准备。(3)健全设计评审和工艺评审制度。适当的评审工作增加了过程的质量控制, 提高上、下游阶段人员之间的信息交流, 使下游设计人员获得足够的信息以开展他们的工作, 有利于设计过程的并行, 及时发现设计缺陷。(4) 实现工艺、工装和材料的并行开发和准备,可以精简设计过程, 使制造系统与产品开发设计不构成大循环, 从而缩短开发周期, 提高产品质量。编辑任务设计书方案设计 初步设计详

15、细设计工装制 造工装设 计工装预设计 编制工 艺总方案 装配方案设计工艺规程编制CADDFACAECADDFACAECADCAE制定采 购方案外协外购 件采购评审评 审评审 评 审评审评审样车试 制评 审YESNONONONONONONOYESYESYESYESYESYES并行开发流程 波音公司在研制新机型波音777中采用并行工程, 比研制波音767 快一年半出图。 美国电话电报公司、IBM公司数据设备公司以及Motoroma公司等都已成功运行并行工程,它们的信息系统开发提前期均缩短50%以上,最高可达80%。在供应链管理中的应用：课本约束：企业实现目标的过程中的制约因素TOC：识别约束，改进

16、并消除约束（二）约束理论（TOC： Theory of Constraints ）任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环.相同的道理，我们也可以将企业或供应链视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。PQ售价每件￥90市场需求每周100件售价每件￥100市场需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外来零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20可用之资源A、B、C

17、、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000A、B、C、D各可以是一个部门，一台设备，或者一个人PQ售价每件￥90市场需求每周100件售价每件￥100市场需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外来零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000一星期最多可赚多少钱？Q的有效产出=50件*(100-20-20) =3000P的有效产出=100件*(90-5-20-20) =4500 总有效产出

18、7500营运费用 6000 净利 1500每周你真的能赚到￥1500吗？可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000部门 工作量C 100件*(10+5分)P +50件*5分Q =1750分钟A 100件*15分 +50件*10分=2000分钟D 100件*15分 +50件*5分 =1750分钟B 100件*15分 +50件*30分=3000分钟PQ售价每件￥90市场需求每周100件售价每件￥100市场需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A

19、每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外来零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20瓶颈瓶颈可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000P和Q之间，我们应优先处理何者？ P Q 售价 ￥90 ￥100原料 ￥45 ￥40工时 60分钟 50分钟PQ售价每件￥90市场需求每周100件售价每件￥100市场需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外来零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，

20、每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000尽量利用B，并优先处理QQ的有效产出=50件*(100-20-20) =3000 B需时50*30分=1500分钟P的有效产出=N件*(90-5-20-20) =2700 N=B剩余900/15分钟=60 注:(2400-1500=900分钟) 亏 啦PQ售价每件￥90市场需求每周100件售价每件￥100市场需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外来零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20总有效产出 5700营运费用 6000 净利 -300可用之资源A、

21、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000P和Q之间，我们应优先处理何者？ P Q 售价 ￥90 ￥100原料 ￥45 ￥40花在瓶颈B 15分 30分的时间PQ售价每件￥90市场需求每周100件售价每件￥100市场需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外来零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20瓶颈每分钟 (90-45)/15 (100-40)/30有效产出 =￥3 =￥2可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000尽

22、量利用B，并优先处理PP的有效产出=100件*(90-45) =4500 B需时100*15分=1500分Q的有效产出=N件*(100-20-20) =1800 N=B剩余900/30分=30件 你赚了耶！PQ售价每件￥90市场需求每周100件售价每件￥100市场需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外来零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20总有效产出 6300营运费用 6000 净利 3002. 约束理论的应用 约束理论可以应用到生产管理，也可应用到物控、分销、供应链管理等其他领域。目前已应用约束管理方

23、法的产业包括航天工业、汽车制造、半导体、钢铁、纺织、电子、机械五金、食品等行业。 3. 应用约束理论的主要步骤 应用约束理论的主要步骤 （见图3-8 ）。图3-8 应用约束理论的主要步骤 TOC的五大核心步骤一、识别(Identify)系统约束二、开发(Exploit)系统约束三、其它活动服从(Subordinate)开发约束的需要四、提高(Elevate)约束产能，使其不再是约束五、回到(Go Back)步骤一，不要让人的惰性成为系统约束第一步：识别约束约束可能来自企业内部，也可能来自外部，优先处理内部约束约束可能来自物料(Materials)、能力(Capacity)、市场(Market)、政策(Policy)，公司固有的制度、员工的态度、习惯多数情况（80%）约束来自公司政策第二步：开发