人力资源管理人力资源管理专业能力自述

1、（人力资源管理）人力资源 管理专业能力自述20XX年XX月多年的企业咨询豉问经验.经过实战验证可以落地机行的卓越管理方案，值得您下载拥有人力资源管理专业能力自述范本本人于企业中从事人力资源管理及其关联工作已经12 年了， 非常熟悉人力资源的各个模块，比如说人力资源的规划(企业组织结构的设计、岗位分析和岗位说明书编写、 岗位设计、 人才需求规划等) 、企业人员的招聘和配置、培训和开发、薪酬福利管理、绩效考核和评价、员工关系管理以及组织文化等，本人不仅熟悉人力资源管理各个模块具体的操作流程，而且本人曾兼职某管理咨询公司的高级咨询师，近几年来，为多家企事业单位，提供过人力资源管理咨询的策划，本人于岗

2、位分析和岗位说明书编写和薪酬分配体系设计俩个方面具有专家水平，下面，本人就这俩个方面分别进行阐述。壹、岗位分析和岗位说明书编写工作分析，也叫职务分析，是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，它提供了关于工作本身的内容、要求以及关联的信息。通过工作分析，我们能够确定某壹工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作。工作分析为管理活动提供有关职务方面的信息，而进行壹系列职务信息收集、分析和综合的人力资源管理基础性活动，它是现代人力资源管理所有职能的基础和前提。只有做好了职务分析和设计工作，才能据此有效完成以下工作：制定企业人力资源规划，使所有事项均有岗位负责；核定人力资源成本，提

3、出关联的管理决策；招聘、选拔到适合岗位需要的员工；制定员工培训和发展规划；更好的开展岗位价值评估，制定出合理的工资、奖金及福利政策；制定岗位职责考核标准，正确开展绩效评估；为员工提供科学的职业生涯发展咨询；设计、制定高效运行的企业组织结构。本人于咨询公司兼职高级咨询师的过程中，曾经碰到过这样的企业，其公司的所有职位，只有壹个简单的岗位职责，而由于人力资源部力量和实力有限，没有做过岗位分析工作，没有对岗位的任职资格要求、组织和工作关系、管理权限、工作环境、详细的岗位职责、职业发展方向等进行明确，因此，该公司的其他人力资源活动(如薪酬分配、绩效考核、培训等)基本上无法开展。为此，该公司借助“外脑”

4、 ，委托专业的咨询公司，对其公司的岗位进行工作分析，且编写岗位说明书。当初，本人对其公司的职位分析，是从以下八个要素(6W2H)着手的：WHO ：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识和技能、经验以及职业化素质等资格要求。WHAT ：做什么，即本职工作或工作内容是什么，负什么责任。WHOM ：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部顾客，也指企业内部顾客，包括和从事该职务的人有直接关系的人：直接上级、下级、同事，客户。WHY ：为什么做，即职务对其从事者的意义所于。WHEN ：工作的时间要求。WHERE ：工作的地点、环境等。HOW ：如何从事此项工作，即工作的程序、规范

5、以及为从事该职务所需的权力。HOWMUCH ：为此项职务所需支付的费用、报酬。于工作分析的过程中，本人主要采取了工作日志法、关键事件法、问卷调查法、访谈法等形式进行，工作分析结束后，形成了岗位说明书，包括下述内容：、职务简介，包括职务的名称、所属部门、职位类别、工作地点、职务编号等。、职务分析日期，目的是为了避免使用过时的职务说明文件。、职位设置目的，为什么设置整个职位，这个职位发挥着什么功能和作用。、 任职资格， 即从事该项职务必须具备的基本资格条件， 主要有学历（文化程度及所学专业）、年龄、关联经历、个性特点、能力、基本技能、知识要求、其他特殊条件等。、组织关系，该职位于部门内或公司内处于

6、什么位置，它的上级是什么职位，下级是什么职位，同级又有壹些什么职位。、工作关系和工作流程，包括该职位和哪些职位产生工作关系，和公司外的哪些部门或机构有工作关系，该职位开展工作的流程怎样。、职位权限，该职位享有哪些权利。、职务职责和职位主要考核指标、标准，说明本职务的工作任务、培训、指导、服务、计划、沟通等方面的职能以及各种责任及考核标准、指标。、职业发展方向，指的是该职位向上能够发展到什么职位。于任职高级咨询师的过程中，于负责岗位工作分析和岗位说明书编写的实际工作过程中，本人熟悉了工作分析的实际操作，熟悉了各种工作分析的方法，独立承担了项目，其专业工作得到了管理咨询公司和客户单位领导的充分认可

7、。二、薪酬福利管理薪酬福利管理是企业人力资源管理3P 中的壹项非常重要的工作，本人于任职高级咨询师的过程中，曾经帮多家企业设计了薪酬福利体系，下面是本人设计薪酬福利体系的整个过程。第壹步：岗位价值评估系统的构建根据公司的实际情况，构建岗位价值评估系统，对岗位价值评估系统的各个因素的层级进行定义以便量化评估，且确定每个因素于整个系统中所占的分数和权重。第二步：岗位价值评估和薪酬通路设计岗位价值评估是确保薪酬系统达成公平性的重要手段，岗位价值评估有俩个目的：壹是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为外部薪酬调查建立统壹的职位评估标准。于编写好岗位说明书的基础上，结合岗位说明书中

8、“任职资格要求、岗位组织关系、工作关系和岗位职责” 等信息， 根据岗位价值评估系统， 项目组牵头成立壹个岗位价值评估小组（该小组成员由双方项目组专家和客户单位的各个部门的负责人构成 ） ， 岗位价值评估小组充分学习、理解了岗位价值评估系统后，根据岗位说明书和岗位评估系统，对壹些关键岗位和标杆岗位 （如各个部门的经理、副经理岗位、主管等岗位）进行统壹评估。完成岗位价值评估后，项目组根据实际需要设计员工薪酬发展通路。第三步：员工能力评估和定位能力模型是从胜任岗位工作的角度出发，全面规定了完成某壹岗位职责所需要的能力素质要求，员工能力模型是现代人力资源管理系统的基础内容之壹。按照能力模型对员工进行实

9、际能力素质的评估，是判断员工对该岗位是否胜任或胜任程度的重要手段。对员工进行能力素质评估有三个目的：壹是判断某壹员工是否胜任该岗位；二是判断该员工胜任该岗位的程度；三是完成对该员工的薪酬定位。根据客户单位的实际情况，从知识、经验、技能和职业素质等方面，根据不同的职位类别，构建不同的员工能力评估系统（同壹职位类别，员工能力评估系统相同），且对具体岗位上员工的能力进行评估定位。第四步：薪酬调查和薪酬定位对客户单位同行业的薪酬水平进行调查，收集薪酬结构、各结构所占比例、具体的薪酬数据等资料，结合能力评估，综合考虑公司的薪酬支付能力，进行薪酬定位。第五步：薪酬结构设计薪酬价值观和薪酬思想反映了企业的分

10、配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的企业有不同的薪酬价值观，不同的价值观决定了不同的薪酬结构。本人于为客户单位于设计薪酬结构时，主要是综合考虑以下五个方面的因素：壹是职位价值关系，二是个人的技能和资历，三是工作时间，四是个人绩效，五是福利待遇。于薪酬结构上大体上能够对应设计为基本工资、绩效工资、加班工资和薪酬福利（当然，不同的职位类别，薪酬结构有区别）。基本工资由职位价值决定，它是壹个人工资高低的主要决定因素。基本工资是壹个区间，而不是壹个点。相同职位的不同员工由于于技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存于差异，导致他们对公司的贡献且不相同，因此于基本工资的设置上应保持有差异

11、，即职位相同，基本工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性，使员工于不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而于伺壹职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须和员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资能够是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也能够是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定和公司的绩效评估制度密切关联。对于客户单位于加班工资和福利待遇的计算和设置，按照国家劳动法律法规执行就行。第六步：薪酬系统的实施薪酬分配体系确定后，需要形成壹份操作性强的薪酬分配管理办法或制度，以便方案实施。于薪酬系统的实施过程中，客户单位高层领导的支持、各个部门经理和中层干部的理解、配合，及时的沟通、必要的宣传和培训是保证薪酬改革成功的重要因素。本人充分借助了“客户单位高层领导完善薪酬分配体系的决心和魄力”这壹力量，做好了培训工作，让大家理解和支持，