企业IT项目管理(ppt 324)(2．25MB)

1、企业IT1 美国项目管理状况（1）IT项目管理现状1994年，Standish Group 对于IT 8400个项目（投资250亿美圆）的研究结果：项目实现其目标 16% 项目需要补救 50% 彻底失败 34%2项目管理的历史和发展古代:追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠近代项目管理的萌芽:工人为20世纪50年代近代项目管理的成熟: 关键路线法（CPM） 杜邦公司维修 1964年计划评审技术 (PERT） 阿波罗登月计划 1965年GERT,VERT 等 现代项目管理的新发展 3历史回顾1991年成立中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理分会1998年以来，我会及其全国项目管理分会、国家

2、经贸委培训中心、国家外专局培训中心等为促进中国项目管理专业人员素质的提高，举办项目管理培训，启动中国项目管理知识体系的编写和PM资质认证（IPMP与PMP）4历史回顾1980年代，我国已开发出了基于统筹法和网络技术的项目管理软件1984，国家经贸委在全国大力推广18种现代化管理方法（包括统筹法、网络技术）1992，国家技术监督局正式颁布了网络计划技术标准GB13400，成为我国第一个项目管理的国家标准； 5历史回顾建设部为推行项目管理做了许多工作，推行了项目经理认证、项目监理制等，已取得明显的效益 80年代推广鲁布格工程经验，引入市场竞争机制，大型建设工程采用网络计划图进行国际招投标6美国项目

3、管理状况（2）项目平均预算超出90%，进度超出120%项目总数33%既超出预算又进度推迟 52.7% 的项目费用是原估算的189 %以上. 只有16.2%项目按预算和进度完成 平均时间超出量是原估算的222% - 在大公司，只有9% 的项目按预算，按进度完成7美国项目管理状况(3)按三个项目目标的调查调查者：Dr. Frame美国项目管理协会成员时间：1997调查范围：438位项目工作人员8美国项目管理状况(4)最近参与的项目费用执行情况：严重费用超支 17%一定程度费用超支 38%完全按预算执行 27%一定程度费用节余 12%大量费用节余 6%9美国项目管理状况(5)最近参与的项目满足预期规

4、范程度相差甚远者 29%完全达到规范要求 51%实际执行超出规范要求 20%10美国项目管理状况(6)最近参与的项目满足进度要求程度严重拖期 35%一定程度拖期 34%按时完成 22%一定程度提前 8%大量提前 1%11项目出现问题的常见原因组织方面出现问题对需求缺乏管理缺乏计划和控制估算错误12IT项目管理的特点与风险一、概述1. IT项目的特点2. IT项目的风险3. IT项目的风险的对策1） 一般的概念2） IT技术3） IT项目管理4） 企业IT项目管理5） IT项目监理等13IT项目的特点工程的隐蔽性。一般工程项目实体性很强；而IT项目则是人的智力劳动的凝结，工作成果形象性差，特别是

5、软件开发。对于工程“量”和“质”的考核，难度较大。与用户结合的紧密性。IT项目源于用户，终于用户，终身服务于用户。用户的参与度直接关系到用户最终对项目的满意度。用户的满意度是项目质量的重要衡量尺度。需求的不确定性。建设IT项目的目的是满足用户对信息管理的需求，而用户的需求往往并不是很明确的，或不是直接的。这就需要项目建设者（开发者）要用科学的方法，如需求分析、用户反馈、概要设计、用户反馈、详细设计等，不断地去挖掘用户的需求，最终满足用户需求。范围的游动性。由于需求的模糊性，造成了项目范围具有一定的伸缩性。有些建设内容在建设合同中难以明确界定。这给工程的合同管理带来很大难度。更新的高速性。由于I

6、T技术发展极快，IT项目的寿命也较短。所以，工程设计一定要具有前瞻性，无论硬件系统还是软件系统都应留有升级换代的余地，使项目可以不断升级。但要适度。14计算机信息系统工程的特点先进的成熟技术综合：多学科结合的知识体系计算机和IT其他应用对象/行业专业管理其他团队管理与技术结合 15计算机信息系统工程管理的特点投资大周期长高风险点科技含量高，所涉及的领域宽广 产品质量的隐蔽性强16计算机信息系统工程的难点先进成熟技术综合与技术风险结合理论与实际用户与开发商多学科结合的知识体系计算机和IT其他应用对象/行业专业管理其他团队计算机、IT与管理科学用户 行业专业其他全过程的整体管理与质量控制17信息系

7、统工程的风险Standish Group: Chaos 系统开发过程管理失控整体成功率/失败率风险与成功主要因素缺陷与成本18系统开发过程整体失控项目规模越来越大，越容易失控小规模：大规模：软件失控的表现交付时间大大推迟项目经费严重超支软件质量低劣，产品难以维护19案例美国国防部的统计， 其项目有80%处于失控状态。经费超支：平均超支145%进度失控情况：180%。 当时流行一句话“90，90”， 即当一个项目声称完成了90%以后， 还由90%的工作要做。质量低劣： 在忍受经费超支、 进度落后的折磨后， 完成的软件质量很差， 无法维护。美国税收系统美国的税收系统是60年代开发的， 费用超支80

8、%。 90年代美国税收制度改革， 需要调整税收软件时发现： 该系统编码混乱， 没有明确的文档， 无法升级， 导致美国每年预计损失500亿美元的税收。IBM360系统IBM360系统的开发失败， 总设计师引咎辞职，到大学教书。 他后来总结了360系统失败的经验， 写出了著名的神秘的人月一书， 提出了对加人、加班的思考： 当一个项目出现问题时， 自然会想到用加班、增加人手来解决； 可当新人加入项目后， 由于对项目不熟悉， 反而会使项目产生更多的错误。20整体成功率Standish，group: Chaos 350 IT 高层经理83080项目 大公司 230万美元/项目中型公司130万美元/项目成

9、功率：16.3%失败率: 31%= 810亿美元/年21整体成功率ERP项目的成功率：10%22系统开发风险的具体表现需求识别不足错误资金估算和进度计划新技术的风险项目管理缺陷缺乏高级IT管理人员和高级技术人员服务商质量低其他23需求识别不足比例：51%解决：加强与客户的沟通24错误资金估算和进度计划比例：48%解决：积累历史数据25高新技术风险比例：45%解决：慎重采用新技术实例： 一个MIS项目采用了Oracle6数据库。 在开发过程中，Oracle7发布了， 项目经理冒失地将Oracle升级后，发现由于不兼容的原因， 有30%的数据无法使用。 起初想通过修改数据解决问题， 后来发现工作量

10、太大， 又决定将数据导回到Oracle6。 可是当数据导回后发现， 由于前面已经修改了不少数据， 这些数据在Oracle6中又无法使用了。26缺乏高级IT管理人员和高级技术人员比例：42%解决：项目团队的组成在该领域中高级IT管理人员作项目经理有相当的技术能力和经验的人做总设计师，确定在项目中的工作时间。27服务商质量低比例：42%问题开发商监理产品供应商其他资质与考核28成功因素Standish group: 未完成的航线用户的参与19高层管理支持16明确的需求分析15项目计划管理11切合实际的预测10更小的里程碑9胜任的工作人员8所有权6清晰的前景和目标3能力、专注的团队3总计10029管

11、理与技术中国与印度的对比在美国30项目管理缺陷比例：42%解决：项目管理和质量保证31系统综合项目管理的主要目标质量控制经费控制时间控制32系统综合的质量系统综合的质量定义缺陷与成本分析质量的度量33定义产品或服务满足规定需求的特征的总和质量概念既是主观的， 也是客观的达到用户的要求就是高质量的质量是可度量的34缺陷什么是缺陷交付给最终用户之后发现的质量问题缺陷的产生设计活动引入的缺陷占过程中出现的所有缺陷数量的50%-65%缺陷的排除技术评审与监理可以有效发现75%的设计错误35缺陷与成本在设计阶段改正1个货币单位在测试之前改正6.5个货币单位在测试时改正15个货币单位在发布后改正60-10

12、0个货币单位质量适度通常， 随投入的增长， 软件的缺陷会减少， 但缺陷不会总是随着投入的增加而成比例的减少， 因此， 应该确定能够接受的缺陷、成本所处的范围36缺陷与成本37成本COLLARD，ROSS软件测试与质量能够保证1997时间纠正的成本（美元）用户需求100-1000编码、单元测试1000系统测试7000-8000验收测试10000-100000完成100000038风险的认识增强风险意识听不到失败/风险看不见失败/风险从不说失败/风险风险识别风险分析与评估过程的整体管理控制风险39系统综合管理谁要风险谁的失败谁的损失谁的成功谁要加强管理用户-企业开发商监理其他中介机构等40IT项目

13、的风险的对策一般的概念企业IT项目管理企业IT项目监理企业IT项目治理等41二、项目管理概述项目项目管理项目管理与其他学科关系项目管理的发展项目利益相关者项目管理与项目产品的生命周期、阶段和过程项目生命周期、阶段、过程与进展评价421、项目的定义由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标。一个单个项目可以是一个大项目的组成部分对某些类型的项目，项目的目标和产品特性要随项目的进展逐步精确和确定一个项目的结果可以是一个或几个项目产品组织是临时的，并且只存在于项目寿命期内项目活动之间的相互关系可能是复杂的。项目是一个特殊的

14、将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 43项目产品在项目产品范围中定义，并要提交给顾客的产品。注:随项目的进展，项目范围可能要修改。软件、信息系统、MIS、DSS、ERP等系统44项目计划为达到项目目标而对其所需工作进行总体安排的文件。注1:项目计划通常应包括或引用项目的质量计划。注2:项目计划也包括其它计划，如组织结构、资源、进度和预算。45项目工程项目IT项目MIS、DSS、ERPCIMS前期咨询：BPR软件：MESERPMIS与DSSCAD硬件网络服务器自动化设备公司改制项目融资46项目行业：建筑、制造、农业、医疗、金融、电子、纺织、交通、性质：

15、研制、技改、引进、风险投资、产品开发、转包生产、组织活动、47项目与连续性运作一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。48项目的基本属性什么是项目 项目基本属性： 1. 一次性。 2. 独特性。 3. 目标的确定性。4. 活动的整体性。 5. 组织的临时性和开放性。6. 开发和实施的渐进性。 7. 成果的不可挽回性。 项目是创造独特产品、服务或成果的一次性的任务。49项目的主要属性独特性 / 一次性目标的确定性 / 多目

16、标属性生命周期属性活动的整体性 / 相互依赖性冲突属性开发和实施的渐进性。组织的临时性和开放性。成果的不可挽回性502、项目管理项目管理的概念项目管理的特点不同层次项目的管理项目管理的主要内容51项目管理的定义项目管理：以项目为对象，在一个连续的过程中为达到项目目标，对项目所有方面所进行的计划、组织、指挥、协调和控制。（国际标准 ISO 10006 质量管理-项目管理的质量指南）项目管理:,在项目的活动应用知识、技能、工具和技术，以实现项目的需求。完成项目管理通过应用下列过程：启动、计划编制、执行、控制和收尾。项目团队负责管理项目工作，这些工作通常涉及：l对范围、时间、成本、风险和质量的竞争性

17、需求l有不同需求和期望的项目干系人l需求的确认项目管理的过程是相互交叉作用的。这是由于在整个生命周期中项目存在并需要渐进明细，而且对项目了解得越多，对项目的管理就会越好（PMPOK-项目管理知识体系指南 ）52项目管理和其它学科领域的关系一般管理知识与实践应用领域知识与实践项目管理的知识与实践项目管理知识体系53项目管理和其它学科领域的关系项目管理中许多知识都是独一无二的，或者说几乎是独一无二的（如，关键线路分析和工作分层结构）。项目管理知识体系与一般管理在许多领域是互相交迭的，如计划、组织、指挥、协调、控制、财务、人力资源管理等应用领域软件开发、企业信息管理建设、工程建筑、工农业领域、金融服

18、务业、研究、企业管理、企业改制等 54项目管理知识体系(项目管理的知识结构)国际与国家标准: 项目管理的质量指南等国际项目管理协会的体系美国项目管理学会的体系(PMPBOK)国家劳动保障部的体系55IT项目管理内容-九大知识体系项目整体管理项目的范围管理项目的时间管理项目的成本管理项目的质量管理项目的人力资源管理风险管理项目的沟通项目的采购与合同管理56国际项目管理知识体系美国PMI项目管理的知识体系PMBOK (Project Management Body of Knowledge)九个知识领域欧洲IPMA项目管理能力基础ICB (IPMA Competence Baseline)42个知

19、识和实践元素，其中核心元素28个，增加元素14个。57项目管理的九大知识体系583、项目管理的层次战略计划（strategic plan）计划（program）项目（project）子项目（subproject） 59项目单个项目(project)计划（program）项目组合管理（Project Portfolio Management）项目成组管理（Group Project Management）子项目（subproject）企业项目管理（EPM）60计划（program）一系列以相互协调方式管理以获得按单个项目管理无法达到利益的项目的集合，许多计划也包括持续运作的成分。电子企业的计划经

20、理（program manager） ，既负责每一独立产品的市场投放和服务（多个项目），又要负责众多产品市场投放和服务的总体协调（持续运作）。企业IT项目管理：计划可能会包括一系列重复的或循环性的工作，如：公用事业往往会提到每年度的“市政建设项目计划”就是一个涉及很多项目的持续进行的经营运作。 出版发行一种报纸或杂志也是计划。期刊杂志本身就是一种持续性的工作，但每一期却是独立的项目。61计划（program）多个项目管理大型复杂项目管理62子项目（subproject）项目常常可以被分解为更易管理的单元或子项目，而子项目常常可以由外部企业承包或项目执行组织中的其它职能单位完成，子项目被看成典型

21、的项目并按照项目管理模式进行管理。基于项目过程的子项目，如一个单个的项目阶段：可行性研究、需求分析；根据对专业的要求划分的子项目，如在建筑项目中的管道安装或电器的安装，IT建设中的网络建设；包括技术的子项目，如一个软件开发项目中的过程自动测试。63项目组合管理（Project Portfolio Management）项目组合管理是指对项目或大型项目投资的选择和支持，这些对项目和大型项目的投资受该组织的战略计划和可用资源支配。64企业项目管理（EPM）按项目进行管理（Manegement By Project）计划（Program）多个项目管理大型复杂项目管理战略计划（Strategic Pl

22、an）65企业项目管理（EPM）开发商的项目管理企业的项目管理监理的项目管理咨询的项目管理企业IT治理的管理企业IT系统的战略66企业IT项目管理时间：战略、项目、开发、实施阶段：概念阶段、开发阶段、实施阶段、收尾阶段、跟踪与后评价范围：目标：案例：67成功因素Standish group: 未完成的航线用户的参与19高层管理支持16明确的需求分析15项目计划管理11切合实际的预测10更小的里程碑9胜任的工作人员8所有权6清晰的前景和目标3能力、专注的团队3总计10068企业IT项目管理一把手原则用户参与的原则主动/被动技术/管理694、项目组织管理项目管理组织项目管理组织的特点项目管理的组织

23、形式人力资源管理70与人员有关的过程人决定项目的质量和成功。与人员有关的过程旨在创建一种人员能快速有效地为项目做贡献的环境。这些过程如下:项目组织结构界定:确定一个经过优化、适合项目需要的组织结构，包括明确在项目中的角色，权限和职责；人员分配:选配具有相应能力的人员以适应项目的需要，WBS/OBS，责任矩阵；项目团队建设:开发个人和项目组的技能和其它能力，促进项目的执行。71项目组织结构确定通常应按发起组织的方针及项目的具体条件确定项目的组织结构项目组织结构应设计为有利于项目的所有的参与者之间的沟通和合作关键角色、权限和责任的分配：项目经理会计质量体系监控部门应制订计划并定期评审项目组织结构的

24、有效性和适应性。72组织管理“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。” 美Harold Koontz 73项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织74项目管理的组织形式职能型组织形式项目型组织形式矩阵型组织形式网络型组织形式其他：复合性组织、虚拟等75职能型组织 76项目型组织77弱矩阵型组织 78平衡型矩阵组织79强矩阵型组织 80复合性组织 81网络型组织82组织结构对项目的影响 83职能型组织机构项目以企业现有职能部门作为承担项目的主体。一个项目可用一个部门完成，也可能

25、多个部门完成。项目成员可以兼职或专职从事项目任务，专职人员通常也是临时的。而兼职人员在从事项目任务的同时，还需从事日常的职能工作。视项目的规模，项目经理通常由公司副总、部门经理或工程技术人员担任。职能型组织适合进行企业的内部项目，通常运用这种组织形式的企业是工业产品生产型企业。优点：组织的灵活性可使项目的人力资源始终保持与项目的任务范围和工作负荷相匹配。专业化的分工有利于提高资源的利用率。从而避免人力资源的浪费。缺点：项目团队的轮廓模糊和约束力薄弱，从而影响项目团队的效能，造成项目工作的职责和工作程序模糊和影响项目的的进度和目标。对客户的需求变化反映迟钝。一个部门内多个项目时资源平衡的困难，一

26、个项目多个部门完成时跨部门沟通困难项目目标与职能目标的矛盾。84项目型组织机构项目型组织机构部门全部安项目进行设置，式一种单目标的长治组织方式。项目经理可以组织内外的资源。适用于多个相似项目的单位，以及长期、大型、重要、复杂项目。优点是从事项目的综合能力强，能快速、有效地对项目目标变化和客户需求变化做出反应。缺点是经济效益低。由于项目团队成员是专职人员，资源的闲置费用需分摊到项目费用中。另外，各种专业人员均需配置到每一个项目团队，造成人力资源的浪费，临时性项目结束后项目组成员的工作保障问题、各部门的横向联系少。85矩阵型组织机构矩阵型组织机构是职能型组织机构和项目型组织机构的混合。在纵向上具有

27、职能型组织机构的特点，在横向上具有项目型组织机构的特点，故命名为矩阵型组织机构。适用于项目需利用多个部门的稀缺资源，稀缺资源又不必全职用于单一项目的情况。优点：矩阵型组织机构既有项目型组织机构注重项目效能和客户的特点，又保留了职能型组织机构的专业化分工和资源与任务匹配的特点在矩阵型组织机构中，项目经理对项目的目标实现负责，而职能部门经理负责为项目的实施提供所需资源。项目经理是企业与项目客户的媒介，同时又是项目的组织者。有利于克服职能型和项目型的弱点。缺点：项目团队成员具有双重领导，在行政上受部门经理领导，在项目工作上受项目经理领导，处理不好责任不明，易发生冲突。公司根据市场和客户的需求，根据项

28、目规模对资源的要求灵活组建项目团队。 86项目经理87项目经理的责任 明确项目目标及约束制定项目的各种活动计划确定适合于项目的组织机构招募项目组成员，建设项目团队获取分配项目所需资源领导项目团队执行项目计划跟踪项目进展及时对项目进行控制处理与项目相关者的各种关系（包括：- 顾客及其它利益相关者；- 支持项目的发起组织的有关职能部门，特别是负责监控项目的职能部门，如进度计划，质量和成本的管理的职能部门。项目考评与项目报告88合格项目经理的基本要求良好的职业道德知识和经验系统的思维能力综合的管理及决策能力（计划组织指挥协调与控制等）创新能力身体健康89能力考核因素能力考核，能力知识经验个人素质是其

29、基本定义90对企业IT项目管理经理的知识、经验与个人素质的要求IPMP的能力考核因素基本能力：管理，项目和项目管理，项目背景和利益相关者，系统方法和项目管理，项目管理实施，项目目标，项目成功与失败的准则，项目阶段，项目生命期，标准与指南 社会能力：洞察力，激励，社会化结构，小组和团队，学习型组织，自我管理，领导艺术，冲突管理，特殊交流状况 方法能力：项目结构，过程和时间管理，资源管理，成本管理，财务管理，实施测量和项目进展，项目控制，多项目管理，创新技术，解决问题 组织能力：公司和项目组织，质量管理，合同管理，构型和更改文档管理，项目开始，风险管理，项目信息系统报告，项目结束和评估，人员管理

30、个人素质：沟通能力；首创精神，务实，热情，激励能力；联系的能力，开放性；灵敏，自我控制，价值鉴赏能力，乐意负责任，人格诚实；解决冲突，辩论文化，公正；解决问题能力，全面思考，公正；忠诚，坚强，乐于助人；领导艺术 总体印象：常理（常识），逻辑和系统，语言文字表达能力，综合能力，明晰，技能，知识水平，经历（阅历） 91关于国际项目管理专业资质认证（1）PMI的PMBOK和PMP，1991(1985)（2）IPMA的 ICB与IPMP,1996(1987,1993)（3）C-PMBOK和C-NCB（4）中国劳动部的认证体系（5）其他92项目的三坐标（三重约束）质量功能要求有限预算费用完成期限时间目标

31、93项目经理能力的三坐标项目管理业务技能技术背景目标94利益相关者积极参与该项目工作的个体和组织，或者是那些由于项目的执行或项目的成功其利益会受到正面或反面影响的个体和组织。项目管理团队必须识别哪些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，然后设法满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。对项目干系人的识别通常是非常困难的，非常重要。项目经理-负责管理项目的个人，企业、或开发商；。消费者，如IT项目的：领导和各部门的使用者；业主，如发起该项目的组织，公司董事会、总经理；提供资金者，如公司、政府、金融机构；承包商，为项目组织提供产品的组织，IT项目的开发商；合伙人，如合资企业的项目合作者

32、；社会，如司法或执法机构和广大公众；955、项目的阶段与生命周期项目管理过程项目产品生命周期96项目管理过程与项目产品生命周期项目由多个过程组成，过程是产生结果的一系列行动，项目的过程是由人来完成的，通常大致可以分为两类：l 项目管理过程：描述、组织和完成项目的各项工作。项目管理的过程在大多数时候对多数项目都是适用的l 项目产品导向型过程：确定并创造项目产品。产品导向型过程常常是通过项目生命周期来进行定义，并且在不同的应用领域会有所不同项目管理过程和产品导向型过程在整个项目中会相互重叠、相互作用。如果缺乏对如何制造产品的基本了解，我们就无法确定项目的范围。97项目阶段和项目过程一个项目是一个过

33、程，该过程可以划分为许多互相依赖的子过程。以一种有序的和循序渐近的方法（在某些情况下）完成子过程序列可能要求将子过程划分为阶段。对负责项目的组织来说“划分阶段”提供了一种监控目标实现和评定相关风险的方法，以逐步实现承诺。在项目寿命期内可能会出现阶段交叉。项目过程已经被划分为2类:项目管理过程项目产品有关的过程 98项目过程项目概念阶段项目开发阶段项目实施阶段项目收尾阶段项目跟踪与后评价99项目产品的生命周期软件开发和升级的螺旋型模型BOCHM、BARRY，IEEE计算机，1988年5月，第5期P61-72100项目管理过程与过程组和知识领域的相互关系启动计划执行控制收尾项目综合管理项目计划编制

34、项目计划执行综合变更控制项目范围管理启动范围计划范围定义范围确认范围变更控制项目时间管理活动定义、活动排序、活动时间估算、进度计划编制进度控制项目成本管理资源计划成本估算成本预算成本控制项目质量管理质量计划质量保证质量控制人力资源管理组织计划人员获取团队发展项目沟通管理沟通计划信息发布绩效报告行政收尾项目风险管理风险管理计划风险识别风险对策风险监控项目采购管理采购计划询价准备询价、比选合同管理合同收尾101项目管理过程与过程组和知识领域的相互关系启动计划编制实施控制收尾1.项目综合管理1.1 项目计划编制1.2项目计划执行1.3综合变更控制2.项目范围管理2.1启动2.2 范围计划编制2.4范

35、围核实2.3 范围定义2.5范围变更控制3.项目时间管理3.1 活动定义3.5进度控制3.2 活动排序3.3 活动历时估算、3.4 进度计划编制4.项目成本管理4.1 资源计划编制4.4成本控制4.2 成本估算4.3 成本预算5.项目质量管理5.1 质量计划编制5.2 质量保证5.3质量控制6.项目人力资源管理6.1 组织计划编制6.3 团队发展6.2 人员获取7.项目沟通管理7.1沟通计划编制7.2 信息发布7.3 绩效报告7.4 管理收尾8.项目风险管理8.1 风险管理计划8.6 风险监控8.2 风险识别8.3 风险定性分析8.4 风险定量分析8.5 风险应对计划编制9.项目采购与合同管理

36、9.1 采购计划编制9.3 询价9.6 合同收尾9.2 询价计划编制9.4 供方选择9.5 合同管理102项目过程准备过程计划过程控制过程执行过程收尾过程103某一阶段中各过程的交叉初始过程计划过程执行过程控制过程收尾过程104项目各个阶段的交互作用准备过程计划过程控制过程执行过程收尾过程准备过程计划过程控制过程执行过程收尾过程设计阶段实现阶段阶段之间相互影响105过程相互作用106过程相互作用 在每个过程组中，各个过程通过他们的输入和输出进行联系。我们可用下列术语描述每一个过程：输入将要执行的文档或可文档化的项目；工具和技术由输入产生输出的途径（各种方法）输出某一过程的结束，可以是文档或可文

37、档化的项目。107范围-启动范围启动到计划编制过程108计划编制过程计划编制过程核心过程范围范围计划编制时间活动定义时间活动排序时间进度计划编制时间活动历时估算范围范围定义成本资源计划编制成本成本成本估算成本预算综合管理风险风险管理计划编制项目计划编制辅助过程质量质量计划编制人力资源组织计划编制人力资源人员获取采购采购计划编制采购询价计划编制沟通风险风险风险风险沟通计划编制风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对计划109执行过程110控制过程到计划编制过程到执行过程到收尾过程控制过程沟通绩效报告综合管理综合变更控制辅助过程范围范围确认范围范围变更控制时间进度控制成本成本控制质量质量控制风险风

38、险监控来自执行过程111收尾过程收尾过程采购沟通合同收尾管理收尾来自控制过程112选择机会识别项目项目建议书立项可行性研究项目论证项目许可启动项目规划项目实施项目验收项目收尾项目后评估项目全过程管理113概念阶段及其核心工作明确需求、策划项目调查研究、收集数据确立目标进行可行性研究明确合作关系风险分析拟订战略方案进行资源测算提出组建项目组方案提出项目建议书获准进入下一阶段C概念阶段完成工作量C D E F时间114开发阶段及其核心工作确定项目组主要成员项目最终产品的范围确定实施方案研究项目质量标准的确定项目的资源保证项目的环境保证主计划的制订项目经费及现金流量的预算项目的工作结构分解（WBS）

39、项目政策与程序的制订风险评估确认项目有效性提出项目概要报告获准进入下一阶段D 开发阶段完成工作量C D E F时间115实施阶段及其核心工作建立项目组织建立与完善项目联络渠道实施项目激励机制建立项目信息控制系统建立项目工作包，细化各项技术需求执行WBS的各项工作获得订购物品及服务指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本解决实施中的问题E 实施阶段完成工作量C D E F时间116结束阶段及其核心工作F结束阶段完成工作量C D E F时间1176、企业IT项目整体管理项目计划编制-整体和协调所有项目计划来生成一份连贯一致的文档。项目计划执行-通过执行项目计划所包含的活动来执行项目计划。整体

40、变更控制-协调整个项目的变更。118项目整体管理的概念 项目整体管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的整体性和全局性的项目管理工作和过程。项目整体管理的主要工作包括如下几个方面： 1项目整体计划的制定 2项目整体计划的实施 3项目变动的总更控制119 1项目工期与成本的整体管理 2项目工期与质量的整体管理 3项目成本与质量的整体管理 4项目进度、成本、质量与资源的整体管理 5项目产出物与项目工作的整体管理 6项目工作与项目目标的整体管理 7项目各不同专业或部门的整体管理 8项目工作与组织日常运营工作的整体管理项目整体管理的主要应用方面120 项目整体计划的概念 项目整体计划是指

41、，通过使用项目其他专项计划过程所生成的结果（即项目的各种专项计划），运用整体和整体平衡的方法所制定出的，用于指导项目实施和管理的整体性、整体性、全局性、协调统一的整体计划文件。121项目整体计划编制一、项目整体计划的信息收集二、项目整体计划制定方法与工具三、项目整体计划工作的结果 122 通常项目整体计划前期工作主要需要搜集如下几个方面的信息和资料： 1项目的各种专项计划 2历史信息与数据资料 3组织政策与规定 4限制因素与条件 5假设前提条件项目整体计划的信息收集123计划编制过程计划编制过程核心过程范围范围计划编制时间活动定义时间活动衔接时间进度计划编制时间活动时间估算范围范围定义成本资源

42、计划编制成本成本成本估算成本预算整体管理风险风险管理计划编制项目计划编制辅助过程质量质量计划编制人力资源组织计划编制人力资源人员获取采购采购计划编制采购询价计划编制沟通风险风险风险风险沟通计划编制风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对计划124 1整体项目计划的方法 整体项目计划方法都是整体各种项目管理的方法和工具而构成的。例如，对于项目工期、成本和质量三大要素整体计划的编制就可以运用价值分析和分步整体的方法。项目整体计划制定方法与工具125 2项目整体管理的技能和知识 所有参与项目团队的成员都需要运用自己的知识和技能，努力分析和评价项目的工作时间、所需资源，所需预算等，以便确定出能够达到成

43、本限制和进度要求的项目整体计划。项目整体计划制定方法与工具126 3项目管理信息系统Project Management Information SystemPMIS这一工具和其中的各种计划方法与模型在项目整体计划编制中是非常有用的。项目整体计划制定方法与工具127项目整体计划文件 项目的批准与特许情况描述与说明 项目整体管理方法与策略的说明 项目范围的综述 项目工作分解结构的描述说明项目整体计划工作的结果128 项目成本、进度、责任的描述 项目各活动的工期、成本、绩效基准的描述 项目的重要里程碑和目标日期的描述 项目团队关键成员和全体人员的描述 项目主要风险、限制、前提与预期的描述 项目专项

44、计划方面的描述 项目存在问题和尚需决策的描述项目整体计划工作的结果129项目整体计划的实施项目整体计划实施的管理方法和工具 1.一般管理的方法和工具 2.相关专业技术与管理的知识和方法 3.项目工作授权系统 4.项目进度情况评审会议 5.项目信息管理系统130项目变更的总体控制 在项目整体计划的实施中，必须开展对于项目变更的总体控制，以协调和管理好项目各要素的变更要求和各项目相关利益者提出的项目变更要求。 项目变更的总体控制要求做到： 1尽量保持原有项目绩效度量基准的完整性 2确保项目产出物变更与项目任务计划更新的一致性 3协调各个方面的变更要求131 实施绩效报告项目变更的总体控制项目变更总

45、体控制项目范围变更控制项目进度变更控制项目成本变更控制项目质量变更控制项目风险变更控制项目合同变动控制协调整个项目变更的图示132 改变、修订或变更项目内容与文件的正式程序和办法所构成的一种管理控制系统。这包括：项目变更的书面审批程序，跟踪控制体制、审批变更的权限层级等方面的项目变更控制办法和程序。项目变更控制系统133项目配置管理是项目变更控制系统的一部分或一个子集。项目配置管理主要是有关项目各种资源的配置和有效利用方面的管理。这种管理是由一些文档化的正式程序构成的，借助程序可以运用技术和管理手段对各种变更的资源配置和变更的管理进行必要的指导和监督。134项目绩效度量技术 全面评估出项目整体

46、计划的实施情况，以及它与项目整体计划之间的差距和找出需要采取的纠偏行动。 135项目计划的修订与更新的方法 在项目整体计划的实施过程中，应该根据可以预见的项目变更需要，提前修订或更新项目的成本计划、项目工作顺序的安排、项目风险应对计划，或者是修改和调整其他的一些项目专项计划和项目整体计划。136 1项目变更的有效控制 2项目计划的及时更新 3项目变更的行动方案的优化 4项目应吸取的经验、教训和相关数据项目变更总体控制的结果1377、企业IT项目范围管理启动阶段-督促项目管理组织开始着手项目下一阶段的工作。 范围计划-写出一份书面报告，作为未来项目决策基础。范围界定-把主要的项目工作细目分解成更

47、小、更易管理操作的单元。范围核实-正式认可这个项目范围。范围变化控制-对项目范围的变化进行控制。138什么是范围管理？项目的范围指项目的最终成果和产生该成果需要做的全部工作范围管理包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程项目范围是制定项目计划的基础139如何确定项目目标？用文件形式表达项目顾主和项目干系人对项目成果和过程的明确的或隐含的需求对需求进行分析得到各方同意并以文件表达的需求就成为项目要求实现的目标，如质量，时间，费用目标或子项目目标140项目范围说明书说明项目目标说明交付成果的技术指标确定项目或子项目是否已完成的标准说明约束条件，工作原则及其管理策略等141范围界定-工作分

48、解结构（WBS,Work Breakdown Structure）项目可分解为面向工作任务和活动的层次结构即工作分解结构它是按层次把项目分解成子项目，子项目再分解成更小的，更易管理的工作单元（工作包、活动、任务等）。142工作包（Work Package)工作包（有时也称为活动、任务），是工作分解结构中在最低层次上的一个可交付成果工作包是特定的可交付的独立单元，用来定义和描述工作内容，工作目标，工作结果，负责人，时间，成本和资源该可交付成果可以分配给另一位项目经理来计划和执行。这可以借助于子项目来完成，因为在子项目中，工作包会被进一步分解为活动。143工作分解的主要步骤：确定项目主要组成部分确

49、定在细化了的组成部分的层次上，能否进行时间和费用的估算确定可交付成果的组成部分核对分解的正确性，包括最底层的组成部分对项目分解是否必需，定义是否清晰，是否都能确定它们的进度和预算？144客房装修木作工程楼地面装饰固定家具木饰墙面木门石材铺饰地毯墙身装饰吊顶装饰墙纸铺饰石材铺饰玻璃工程金属工程石膏板油工程金属工程145项目工作分解（WBS）图146WBS 公用模块测试141单元模块测试142需求调研111分析确认112交付试运行150物业管理系统软件开发100项目管理160需求分析110测 试140概要设计121公用模块设计122系统测试143143设 计120编 码130公用模块编码131资料

50、管理模块编码132财务管理模块编码133收费管理模块编码134134日常工作模块编码135系统安装调试151操作手册编写152用户培训153系统试运行154交付验收155单元设计123行政办公模块编码136统计报表模块编码137系统管理模块编码138147对工作分解结构的要求应该描述可交付成果和工作内容在技术上的完成程度应该能够被验证和测量要为项目的整体计划和控制提供一个完整的框架148WBS契约性的WBS（CWBS），它是用于界定销售者提供给购买者的产品报告级别的。通常CWBS包括的内容要比WBS的少，它用于卖方管理买方的工作环境中。组织分析结构（OBS），它是用以展示工作要素已经分配给了具

51、体的组织单位。资源分析结构（RBS），每一个RBS都是与OBS不同的，通常用于给个人分配工作要素的时候。材料清单（BOM），它代表了一种级别概念，表示了制成（或装配）一个工业产品所需的工具箱、零件和零部件。产品分析结构（PBS），它与WBS是基本相同的。PBS更广泛地应用在WBS不能妥善表达BOM内容的领域中。 149产品分解结构（PBS）在范围定义时，还可以将项目分解为面向成果的层次结构，即产品分解结构（PBS）。它用以定义项目可交付的产品及产品的组成单元150组织分解结构（OBS）组织分解结构描述负责每个项目活动的具体组织单元工作分解结构（WBS）是实现组织结构分解的依据WBS与OBS合在

52、一起形成的矩阵是责任图1518、企业IT项目时间管理活动定义-确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的各项具体活动。活动排序-确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。活动历时估算-估算完成单项活动所需要的单位时间量。进度计划编制-分析活动顺序、活动历时和资源需求，以编制项目进度计划。进度控制-控制项目进度的变化。152时间管理过程分析过程：整体=分解活动（工作包）-范围管理/WBS活动分析：完成时间、衔接关系综合过程：网络计划模型关键路线-主要矛盾线资源平衡成本/工期优化153时间管理的主要内容：根据范围规划的成果以及项目干系人的需求，确定为完成项目所必须进行的活动（Activity)-工作包活

53、动(Activity)是项目分解结构中确定的最底层的工作单元（工作包）或对工作包进一步分解所确定的工序找出各项活动之间的依赖（衔接）关系154估计出各项活动所需要的时间根据所需要的资源和具体的条件限制，确定项目进度计划标示出关键活动，识别特殊事件或关键事件作为项目实施和进度控制的里程碑对项目进度的分析和进展评价155项目进度计划的表示方法项目进度计划可以用摘要，详细说明，表格或图表等多种方式表示其中广泛被采用的方式，包括网络图（又称统筹图），甘特图（又称横道图），和里程碑图其中网络图是现代用来计算项目时间参数和表达项目进度计划的最有效的管理工具156网络计划技术：网络图有双代号网络图、单代号网

54、络图，横道图、搭接网络图如何绘制网络图？如何确定项目各个活动的最早开始和最早结束时间，最迟开始和最迟结束时间，以及时差等时间参数？如何应对项目所需各种资源的限制和均衡要求？157基本步骤明确项目所有活动（或工序）确定活动之间的衔接关系，即确定哪些活动必须先完成，哪些活动必须随后完成绘制连结所有活动的网络明确每项活动的时间和费用估计计算网络中的最长时间路径，关键路径运用网络帮助进行项目的计划和控制158形成网络计划模型的基本步骤一个箭头代表一项活动箭头与箭头的衔接代表活动与活动的衔接每项活动所用时间标在箭杆上159活动的衔接关系紧前活动与紧后活动：SF/FS搭接关系SSFF160活动(Activ

55、ity)的表示35A双代号A单代号1212161例1，根据以下信息绘制网络图例2，若（见例1）D的紧前活动是A和B， 如何绘制网络图呢？ 活动 紧前活动 ABCD-AB162例3，在下面的网络图中，箭竿上的数字表示完成活 所需要的时间，确定：ES，EF，LS，LF，ST ？1234534600511163网络计划工作表164工作包（Work Package)工作包（有时也称为活动），是工作分解结构中在最低层次上的一个可交付成果工作包是特定的可交付的独立单元，用来定义和描述工作内容，工作目标，工作结果，负责人，时间，成本和资源该可交付成果可以分配给另一位项目经理来计划和执行。这可以借助于子项目来

56、完成，因为在子项目中，工作包会被进一步分解为活动。165项目进度计划案例网络计划工作表网络图确定关键工作1661用户需求调研45768121514161718用户需求分析2用户需求确认硬件准备软件准备系统分析成本汇总构成设计数据库设计文档制作源代码编写程序单元测试美工界面设计系统测试试运行用户验收图解活动描述活动序号活动序号双代号网络计划图3网络环境确认9成本模型设计10数据采集设计11报表设计1316715104571558106310513101415161015517151810195用户需求调研用户需求分析用户需求确认硬件准备软件准备系统分析成本汇总构成设计数据采集设计文档制作源代码编

57、写程序单元测试SS5美工界面设计系统测试试运行用户验收图解活动描述活动序号工期估计23单代号网络计划图910成本模型设计1110数据库设计1210报表设计35网络环境确认168 如何计算ES，EF，LS，LF？ 以活动 为例: （t是该活动所需时间）ES=所有到达 的路径中的最长路径时间LF=工期 所有离开 的路径中的最长路径时间EF=ES + t LS=LF tijij工期=网络从起点到终点所有路径中的最长路径时间时间参数的计算16915104571556313101415161015517151810195用户需求调研用户需求分析用户需求确认硬件准备软件准备系统分析文档制作源代码编写程序单

58、元测试SS美工界面设计系统测试试运行用户验收图解活动描述活动序号工期估计2350 0 55 0 1515 0 2020 29 2323 29 2620 0 3535 0 4565 0 7535 5 4075 0 9090 0 9580 5 9095 0 110110 0 120120 0 125120 0 125110 0 12095 0 11090 0 9585 5 9565 0 7575 0 9052 29 5535 0 4540 0 4549 0 5220 0 3515 0 205 0 150 0 5ES TF EFLS FF LF表示关键线路确定关键工作35网络环境确认810105成本

59、汇总构成设计数据采集设计910成本模型设计1110数据库设计1210报表设计45 0 5545 0 5540 5 5045 5 5555 0 6555 0 655 5 1010 5 15170关键路径分析关键路径分析(Critical Path Analysis)在于确定每项活动的如下时间参数：ES（活动最早开始时间）；LS（活动最迟开始时间）；EF（活动最早结束时间）；LF（活动最迟结束时间）；ST（时差，Slack Time)ST=LS-ES 或ST=LF-EF关键路径指“时差为0”的一组活动171CPM与PERT的主要区别CPM假设活动时间已明确知道，因此每项活动只需要一个时间估计PER

60、T对每项活动进行三次时间估计：乐观时间估计a，可能时间估计m，和悲观时间估计b。用a,m,b可以计算出每项活动的预计完成时间t和方差t = (a+4m+b)/6v = (b-a)/62172CPM、PERT、GERT、VERT等项目所有活动必须明确确定，活动所需时间独立不相关，并且活动之间的关系必须稳定必须明确先后次序关系，并且必须与网络相连173活动所用时间的压缩或延长赶工 。 主要是对成本和进度进行权衡，确定如何使成本增加最少而项目总工期压缩最大 快速跟进。 将一般情况下的多项先后实施的活动改为并行实施。快速跟进有可能导致平行活动的相互干扰，资源冲突甚至返工，一般会增加风险成本/工期的优化