现代管理学考研辅导ppt课件

1、管理四论什么是管理？管理过程做什么？如何做？由谁做？方案1、企业使命2、目的3、战略设计组织1、任务流程梳理与重组优化2、岗位与部门构造设置鼓励1、人事招聘、培训2、绩效考核与薪酬体系做的怎样？控制1、执行情况反响2、内外环境变化 企业管理 工程管理 信息系统 公司理财 研讨开发 会计核算 人力资源 营销管理 运营管理运筹学统计信息技术社会学行为科学经济学原理宏观、微观产业组织实际管理学家族图谱战略管理3.管理活动与资源配置过程 组织资源产出物组织目的人力资源 金融资源 物质资源 信息资源关系资源方案、决策组织、沟通指点、指挥协调、控制运营资源加强资源加强9.管理者做些什么？管理职能学派管理角

2、色学派管理技艺学派管理活动学派管理者普通指承当管理职责的人。12.管理角色学派明茨伯格管理者角色人际关系方面信息传送方面决策制定方面挂名首脑指点者联络者监听者传播者发言人企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者28. 企业家和管理者特征 传统管理者企业家主要动机晋升及其他传统的公司奖赏，如拥有办公室、僚属和权利独立性、创新机会、财务收益时间导向实现短期目标实现510年的企业成长活动授权和监督直接参与风险倾向低适度对失败和错误的观点避免接受 科学管理实际 行为科学实际 管理实际的“丛林管理思想的演化方案层次体系 企业方案包含任何未来行动的方针，它多种多样，构成一个相互联络的金字塔方案层次体系。从上到下，

3、从笼统到详细，它们分别是： 使命、目的、战略、政策、程序、规那么、规划方案(主要或支持性的)、预算。 MissionObjectiveStrategypolicyprocedureprogramBudget目的管理 在管理学家德鲁克提出目的管理(MBO)以前，组织目的通常是由组织的最高管理者设定，然后加以分解，并且落实到组织的各个层次上。在这个过程中，目的的执行者是被动的目的接受者，而下达目的的人通常又不亲身去实现这些目的。这很容易导致下属对目的了解不充分、任务不尽责等方面的问题。此外，也易呵斥目的扭曲。企业高层经常会提出这样一些目的，例如：“获取理想的经济效益或“获得明显的竞争优势，这些模糊

4、性目的在转化为详细任务目的的过程中，不得不经过组织的层层过滤。在每一层上，执行者往往基于本人的了解加上一些可操作性的含义，假设没有必要的沟通和协调，这些了解难保不出偏向。结果呵斥：目的在自上而下的分解过程中，完全有能够丧失了它的本来含义和一致性。 与传统的目的设立不同，目的管理(MBO)提出了一种新的目的逻辑：MBO的目的转化过程既是“自上而下的，又是“自下而上的。最终结果是产生一个协商一致的目的层级构造。在此构造中，某一层的目的与下一层的目的衔接在一同，而且对每一位员工MBO都提供了详细的个人绩效目的。这样，MBO不仅保证了各层管理人员的“承诺认识，而且也使得目的真正成为提高绩效的动力。 战

5、 略1、战略的本质2、战略思索基准3、战略分析原理4、战略分析三前提5、战略规划三出路6、战略实施三落实战略中心命题做什么？如何做？由谁做？整体运转指点思想质疑学会提问三问题是什么？应该是什么？为什么？探思弄清前提三假设环境、使命、实力求解寻觅对策三出路特征、取舍、组合 三疑问、三假设、三出路战略管理构架 如此，战略管理将围绕战略中心命题展开，并可分解成逻辑上严密联络的三部分“质疑、“探思、“求解简“疑、思、解。正是“疑、思、解的互动、互赖循环，推进着战略中心命题的处理。三问题、三假设、三出路战略管理构架战略管理义务-战略管理过程：三阶段 战略分析 三假设了解外部环境明确使命目的把握内部实力

6、战略规划三层面三问题公司战略竞争战略职能战略继续运营优势业务生长演化竞争协作决策 战略实施 三落实决策及落实 战略变革考核与鼓励顾客、股东、员工、社会“四称心。“四称心各主体间关系平衡协调？“四称心之间良性互动？如今做饼与未来分饼四主体跨期平衡明确使命目的企业立身之本举例：企业集群生态群落景象买方讨价讨价力量替代品厂商要挟要挟潜在进入者同行企业间的竞争讨价讨价力量供方五种竞争力量模型了解企业所在企业的竞争力量强弱及分布情况 竞争优势构建如何制定竞争战略？自我超越：“不可胜在己,可胜在人“胜人者有力，自胜者强三种普通战略波特：低本钱、差别化、专门化六种特征战略明茨伯格：价钱、笼统、设计、质量、配

7、套、模拟弄清顾客价值构成，进展产品或效力重构1.2.3.4.BCG增长率/份额矩阵与组合决策 明星类 问题类 瘦狗类 现金牛类行业销售增长率高 +20%中 0低 -20%在行业中相对市场份额位置高1.0中0.5低0.0 组 织 什么是组织？组织在管理中的作用 组织任务的典型问题 组织的根本概念 组织构造及其典型方式 组织设计1、什么是组织？对组织是动词的了解组织是指有认识地开展活动协调，它包括：1、明确为实现战略目的所需求的关键活动，并弄清它们之间的关系；2、将企业活动进展分组，组合成适当的单元，确保企业内外部业务流的顺畅；3、给各个组织单元的管理人员授予完成活动所必需的权益，明确这些单元间的

8、相互依赖关系，按照战略重要性确定单元间的主从关系，确保企业内外部权益流的顺畅；5、为组织构造的横向方面和纵向方面制定关于协调沟通、业绩考核及奖惩等制度，确保企业内外部信息流的顺畅。 组织职能的目的是经过对组织中义务构造、权益关系和信息流转的设计来协调各种努力，从而保证组织目的的实现。 它是两个或两个以上的人为完成某个目的而组成的协作系统。组织内有开展协作和改善协作的必要性。企业组织的产生和开展是专业分工和社会大消费的产物，企业内部产生的协作效率正是经过良好的管理职能来实现。为保证其有效性需求有一套相对稳定或固定的协作方式和运转方式。 组织有两种根本类型：正式组织和非正式组织。正式组织是指一个有

9、正式组织的企业中有意构成的职务构造。它不是固有的一成不变。假设管理人员想要做好组织任务，必需提供这样一个正式的组织保证，使个人可以非常高效、愉快地为集体目的作出奉献。 非正式组织那么是由于人们相互联络而自发构成的个人和社会关系的网络。它可以是打乒乓球的球友，可以是同在一层楼的邻居，也可以是在一同吃饭的常客等等。 对组织是名词的了解6、直线、顾问和职能职权按职权关系可以分为直线、顾问和职能三类职权。它们是根据上下级关系类型来划分的，而不是根据组织单元实施的活动来划分。直线职权是一个上级对下级行使直接的指挥和监视的关系，它授予直线人员的是决策和行动权益。顾问职权属于顾问性质，是一种效力和协助关系，

10、它授予顾问人员思索、谋划和建议的权益，顾问人员对专业问题进展调查研讨，并向直接纳理人员提出建议。 职能职权是直线管理人员授权给顾问机构一定的权限，允许其直接向其下级发布指令。组织根本概念-职权类别直线制直线职能制事业部制矩阵制网络制组织构造典型类型 在现代组织实践采用并占主导位置的组织构造的方式主要有：直线制手任务坊型特征：一切管理任务均由企业厂长直接指挥和管理，不设专门职能机构，至多有几名助手协助任务 优点：1、机构简单，管理费用低；2、指挥命令链单纯，决策迅速，指挥灵敏缺陷：1、组织指点者一个人精神才干有限，当管理义务繁重时，频繁救火无暇顾及战略决策；2、管理未职业化，企业家圈套直线职能制

11、手任务坊型特征：在坚持直线指挥的同时引入职能管理，只需直线部门担任人才干对下级进展指挥和下达命令，职能部门面向行政主管发扬顾问作用，对下级业务部门只发扬业务指点作用 优点：1、职责明确，次序井然，充分发扬专业化管理优势2、为高层提供严厉集中管理的方法，组织稳定缺陷：1、横向协调差职能本位主义出现矛盾或不协调2、职能对直线的冲击，干扰命令链3、组织对环境变化反响缓慢、顺应性差4、指点负担重只限于最高管理层对利润担任，限制了对全面管理人才的培育特点：在直线职能制组织系统的根底上，再添加一种横向的指点系统。它按职能与按产品划分的小组结合起来组成一个矩阵，工程小组人员遭到双重指点。 矩阵制组织优点：1

12、、加强了横向联络，抑制职能部门本位的景象，在坚持专业化优势的同时，坚持对最终成果的协调控制2、机动性，义务完成，工程小组解体，资源又回到所归属的职能部门 缺陷： 1、双头指点，损害了一致指挥原那么； 2、横向联络添加，对工程管理人员要求高分权事业部制构造特征： 企业根据产品、顾客、渠道划分成相对独立的事业部，授予事业部管理人员在某一产品系列的制造、销售、财务、效力等职能方面广泛的权益，并要求其对利润担任；同时按照“集中政策、分散运营的管理原那么，企业最高管理机构握有人事、监视等权益，对事业部进展控制 优点：1、下放权益和责任，事业部可以自主运营，可以灵敏及时处置各种新情况2、由于运营单一化，可

13、以充分利用专项设备、人才和技术知识，集中满足特定顾客3、决策与行动分开 4、为全面型管理人员提供了宽广的发扬场所和培训场所缺陷：1、各事业部都有完好的职能机构，难免呵斥职能重叠，管理人员多，管理费用高2、事业部之间存在竞争关系，不可防止产生本位主义，影响企业一致运营，协调变得困难3、事业部具有较大的自主权和独立性，管理监控难度较大适用于运营范围广，产品构造复杂，规模大，管理任务复杂，但各业务活动联络不大的多业务公司 网络型构造 一种只需很小的中心组织，依托其他组织以契约关系为根底进展制造、分销、营销或其他关键性业务的运营活动的构造。特点：决策集中化程度很高，但部门化程度很低或根本不存在。优点：

14、 使得管理群体可以把精神放在本人擅长的业务上；有高度的灵敏性，管理人员假设以为别的公司在消费、配送、营销等方面比本人做的好，就可以外包缺陷：对主要职能活动缺乏有效控制，对信息沟通技术依赖性强组织根本概念-有机型与机械型组织 机械型组织和有机型组织代表着一个延续一致体的两个极端，二者之间实践存在无数的中间过渡形状，表现为多种不同的详细方式。前面引见的组织构造的类型就是几种较为典型的详细方式。 机械型组织 有机型组织严厉的层级关系 协作纵向的和横向的固定的职责 不断调整的职责高度的正规比 低度的正规比正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道集权的决策 分权的决策企业文化的定义一企业文化企业在长期运营实际中

15、，发明和构成的具有本企业特征的精神观念，并把这种精神观念物化在企业运营管理的制度、行为、物质及笼统标志等各个层面中。企业文化的五大要素 企业文化的五大要素四运营环境 - 决议文化类型的前提条件价值观念 - 文化建立的中心内涵模范人物 - 优秀文化的有形表达文化仪式 - 寓无形于有形文化网络 - 拓展沟通的渠道导向作用凝聚作用黏合剂的作用鼓励作用加强员工的荣誉感和责任感规范作用约束员工的行为组织的中心价值观得到了剧烈的认可和广泛的认同，也就是说组织文化对员工产生了重要影响，甚至和组织制度一样，能给组织带来可预测性、次序和行为的一致性。组织制度和组织文化的区别：规范和观念 刚性和柔性2、几种典型的

16、鼓励实际-马斯洛需求层次论生理需求平安需求社会需求尊重需求自我实现需求需求 该实际以为人的根本需求可以分为以下五个层次：1、生理需求：衣服、食物、住所、性及其他方面的生理需求；2、平安需求：维护本人免受身体和情感损伤的需求；3、社会需求：与他人交往、友谊、爱情、亲情、群体归属及接纳等方面的需求；4、尊重需求：自尊、自主、位置、认可和关注等方面的需求；5、自我实现需求：生长与开展、发扬本身潜能、实现理想的需求。 称心不称心传统观念鼓励要素称心没有称心现代观念保健要素没有不称心不称心 基于调查结果，赫茨伯格进一步指出，与传统观念不同，称心的对立面并是是不称心，消除任务中的不称心要素并不能使任务令人

17、称心。实践存在双重的延续体，即称心的对立面是没有称心，而不是不称心；同样，不称心的对立面是没有不称心，而不是称心。 2、几种典型的鼓励实际-公平实际 公平实际是由美国管理学家亚当斯J.S. Adams在1963年提出的。亚当斯以为：鼓励中的一个重要要素是个人对报酬构造能否觉得公平,一个人对其所获得的报酬能否称心是个人客观地将他的报酬和投入(努力,经济,教育等诸多要素)同他人相比来评价能否得到公平的报酬。公平实际的本质方面可以表示如下： 个人所得的报酬 作为比较的另一个人所得的报酬 = 个人的投入 作为比较的另一个的投入努力对要做的任务的了解程度从事指定任务的才干报酬的价值效价需做出的努力实现概

18、率实践绩效内在报酬外在报酬称心度所想获得的公平报酬 莱曼.W.波特和爱德华.E.劳勒以期望实际为根底，导出了一种本质上更完善的鼓励方式，并把它们主要运用于主管人员，见以下图。 2、几种典型的鼓励实际-波特和劳勒实际 对指点风格影响最大的是管理方格论，管理方格论是由美国管理学家罗伯特.布莱克和简.穆顿所制定。他们设计了一个精巧的图形，清楚地演示了主管人员对消费和对人的关怀。关怀人：个人的自尊，提供良好的任务条件，坚持令人称心的人际关系等；关怀消费：一名主管对各类事项所抱的态度，诸如对任务流程和程序，任务质量和效率等 管理方格论9 8 7 6 5 4 3 2 1高 关怀人 低 1 2 3 4 5

19、6 7 8 9低 关怀消费 高 管理方格在识别和区分管理作风上是一个有用工具。但它没有通知我们为什么一名主管会处于方格图中的这部位或那一部位。 、贫乏型管理：主管人员很不关怀人和消费，本质上他们已放弃本人的指点职责，无所事事，或者只充任将上级信息向下属传布的信使 、协作管理：他们可以将企业的义务需求与员工个人需求严密交错在一同 、乡村俱乐部管理：主管人员只关怀人，不关怀消费。他们促成一种人人得以放松，感受友谊与高兴的环境，而没有人关怀去协同努力以实现企业的目的 4、民主管理：他只关怀有效率完成义务，很少关怀人需求 5、平衡主管：在必需完成义务和维持令人称心的士气之间坚持平衡，以实现充分的业绩

20、指点延续统实际由罗伯特.坦南鲍姆和沃伦.H.施密特在1958年提出，1973年进展了完善。他们以为：指点包含多种多样的作风，从以指点者为中心到以下属为中心的各种作风。这些作风随指点者或主管人员授予下属自主权的程度不同而各异。因此，指点不是要在两种指点作风-民主的或民主的-中作出选择，而是提出一系列的指点作风。 民主民主指点延续统实际 保罗.赫西和肯尼斯.布兰查德提出的情境指点实际是一个注重下属的权变实际。他们以为：下属接纳或回绝指点者，直接影响到指点的有效性，由于无论指点者做什么，其效果都取决于下属的活动。因此，指点者的风格，该当顺应其下属的成熟度。成熟度是指个体完成某一详细义务的才干和承当的

21、志愿。指点者的行为该当随着下属成熟程度的不同作相应的调整，这样才干进展有效的指点。 情境指点实际以为：任务行为、关系行为和成熟度之间并非是一种直接关系，而是一种曲线关系。情境指点实际图中四个象限代表四种指点方式：第一象限S1，高任务低关系，命令型：适用于下属低成熟度的情况。下属既不情愿也不可以负担任务责任。第二象限S2，高关系高任务，压服型：适用于下属较不成熟的情况。下属情愿担负起任务责任，但他缺乏任务的技巧而不能胜任。第三象限S3，高关系低任务，参与型：适用于下属比较成熟的情况。下属可以胜任任务，但不情愿指点过多的指示和约束。第四象限S4，低关系低任务，授权型：适用于下属高度成熟的情况。下属

22、具有高度的自自信心、才干和志愿来承当任务责任。 控制在管理任务循环中的位置 现实中，组织的运转往往由“非零起步，控制可以说既是一个管理任务过程的终结，又是一个新的过程的开场。 内外 环境 要素方案 P实施 D检测 C处置行动A发生可控偏向发生不可控偏向内外条件出现变化纠正偏向A1修正原订规范重新制定新的规范A2 无偏向 无变化不采取行动图61 管理任务循环简图 管理控制的目的和作用 由管理者作为一项重要的管理职能来开展的控制任务，我们通常称之为“管理控制，以便将它与物理、机械、生物及其他领域的控制区别开来。 管理控制任务的目的主要有两个：(1)限制偏向的累积。 (2)顺应环境的变化。 它们与管理控制的两大功能联络在一同的。 管理控制经过其“纠偏功能(A1)，使方案执行中的偏向得以防止或减少，从而确保组织的稳定运转；同时经过其“调适功能(A2)，积极调整原定规范或重新制定新的规范，以确保组织对内外运转环境的顺应性。