企业战略要素

1、本文整理于网络，仅供阅读参考企业战略要素企业战略要素战略要素是指对企业的战略目标设定、战略方案选择及战略 组织实施有重大影响的一些因素。对战略要素的分析与选择，直 接影响到企业的发展前途。战略要素是构成企业战略的基本成分。伊丹敬之认为战略的 构成要素包括产品和市场机制、业务活动领域和经营资源机制。 collis 和montgomery指出战略要素是资源、业务、结构及体制 和过程、公司远景、目标与目的。(1)经营范围。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。 它是企业所处的行业，自己的产品和市场等所涉及的生产经营范 围，反映企业目前与其外部环境相互作用的程度，也反映企业计 划与外部环境发生作用的

2、要求。(2)资源配置。资源是企业从事生产经营活动的基础，包括实 物资源、货币资源、人力资源、技术专利、商标信誉等。资源配 置是指企业过去和目前资源和技能配置所达到的水平和模式。资 源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此，资 源配置又称为企业的特殊能力。资源配置的目的，是要通过适当 的使用资源，来形成特殊技能，以便更好地开展生产经营活动。 反之，如果企业资源配置不当，就会影响企业的经营能力，影响 企业的生产和发展。(3)竞争优势。竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经 营范围的决策，在市场上形成的与其竞争对手不同的竞争地位。 竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自

3、企 业对特殊资源的正确运用。一般来说，产品和市场的定位对于企 业总体战略来讲相当重要，而资源配置则为经营战略起着十分重 要的作用。(4)协同作用。在制定战略时，企业力求利用已有的设备、专 利、生产技术、销售网络、商标等，进行合理组合，以形成相互 协同作用。即要实现各经营单位 1之间的优势互补，达到1+1)2 的整体效应。即企业总体资源所带来的总收益，要大于各部分资 源收益之和。一般来讲，企业的协同可分为内部协同和外部协同， 内部协同主要是指以下几项：投资协同：即共同进行研究开发、共同出资开发新领域等。共享资源：如共同利用人员与设备。销售协同：共同利用现有销售网络。管理协同：共同利用先进管理方法

4、和经验。企业战略规划的要素有哪些 ？一、战略商机优秀的“企业战略规划”必是对“战略性商机”的重要把握， 战略商机是基于企业内部资源能力和外部商机的深度把握，是企 业战略规划快速推进的“重要保障”，同时也是企业发展战略制订 的“重要假设”之一，正是基于对“战略商机”的把握我们才能 更好的制订战略，确定战略规划的主体内容。目前战略商机多是从产业层面、消费层面和竞争层面来看的，是基于企业对外部商 机的真正把握，是企业战略规划制订的关键环节，是企业快速成 长的关键所在。二、核心竞争力战略商机是针对企业外部资源而言，其更多关注外部商机的 把握，更着眼于外部商机的发现；在关注外部战略商机的同时，我 们更应

5、关注企业内部资源和能力，以更好发现自己的核心资源和 核心能力，内外结合才能制定正确的“企业发展战略”O三、比较竞争优势资源梳理和能力盘整更多是针对企业自身来做的，具洞察对 象更多是“企业发展内部要素”，而与竞争对手相比，企业的“比 较竞争优势”就变得尤为重要，其直接决定了企业的“战略优势”， 决定了企业未来战略规划的根基和依靠，同时也部分限制了企业 未来发展的快慢。比较竞争优势是基于企业资源能力和外部竞争 对手的比较得出的，比较的方式方法就是切入的重要手段，故其 比较竞争优势同样有三种：同行业比较优势、关联行业比较优势 和替代型比较优势。四、战略目标战略目标是企业对战略规划的指引，是企业基于内

6、外部盘点 后做出的战略性决择，其指引着企业发展的方向，决定着企业发 展的未来，同时其战略目标的“阶段式推进实施”也在无形中决 定了企业各发展阶段的核心任务。企业战略目标有近期、中期和 长期之说。五、战略路径企业有了明确的战略方向，制订了可行的战略目标，更要有 明确的战略路径。战略路径是对企业战略目标的直接承载，是实 现战略目标的重要支撑，是达成战略目标的重要方式，选择战略 路径就要选好战略切入点，选择好战略路径的承载主体。六、战略主体战略主体是战略规划推进的“主体部分”，是战略规划的最核 心部分，也是战略主体及核心策略所在，是整个战略规划的“灵 魂”所在，企业需要“慎之又慎” O七、战略保障战

7、略的核心策略是“企业战略规划”的关键所在，而策略施 行要有其保障，战略保障是战略规划推进的重要环节，也是战略 成功实现的重要支撑。战略保障涉及范围较广，其可分为职能类、 服务类和联盟类等，保障类型不同操作要点各异。战略要素剖析通常来说，从创业开始就应该制定长远战略规划，其中既有 清晰的战略目标和独特的战略手段、又有正确的成长方式和循序 渐进的战略步骤，缺少其中任何一个要素，都可能会使创业企业 因缺乏方向感而不可避免地出现短期行为或管理的无序。即使你 认为在竞争市场中，尚未解决生存问题而过多地去思考长远的发 展是不现实的，而试图替自己找一些机会主义的理由，但是，至 少有一点你还没有明白，那就是有

8、战略将肯定比没有战略要生存 得久一些，尽管执行战略时要有耐心和具有毅力。战略目标告诉企业什么该做，什么不该做。做正确的事远比 正确地做事来的重要，方向都错误的事情，即使如何地合乎标准， 它始终是一个错误。资本拥有者总会有其喜好，或个人倾向，我 们称其为价值观。李彦宏当初开创百度时，他希望在中文搜索领 域里像google那样有一番作为，所以他去网罗一些与自己有共同 喜好的能人志士共同开创自认为正确的事业。他没有介入传统制 造业或房地产等行业是因为他认为这不符合自己的人生志向，同 样也不会激起伙计们的兴趣。因为他们都有共同的人生志向才走 到一起来的，我们称之为股东的普遍价值观。希望做到中文搜索 领

9、域里的老大位置，同时让跟随自己的员工或股东都能实现自己 的人生抱负，也让所有使用中文的网民都能解决用中文搜索的实 际问题等等，从而构成了百度的企业使命。企业使命驱使着企业 要不断努力，弁正确地朝着既定的方向前进，同时也在约束着企 业不可心有旁鹫而专心致力于已经选择的行业或环节。然而，难 以衡量的企业使命可以引领企业朝一定的方向走，但不足以验证 企业一个时期的经营业绩，因此要将企业使命进行总结或概括出 可以衡量的定性和定量目标，这就是企业的战略目标。如果只是 笼统地概括了企业长远的发展目标，仍然不能考核企业内所有成 员的成绩，那么战略目标还应进行分解。今年什么目标、明年什 么目标，营销部什么目标

10、、财务部什么目标等都应十分清楚，这 就是战略的目标体系。战略手段就是竞争战略，它告诉企业应该用什么手段去实现 已经确立的目标。一般而言，一个目标都有许多可以选择的实现 手段，但是，手段选择正确与否，将严重影响着目标是否及时和 高效地实现，选择不当甚至会使企业尚未实现目标的时候就已死 亡，而所谓的长远目标就成了心中永远的遗憾。尽管战略手段不像数学领域里那样有一个统一的定义和称谓，但这依然不会影响 企业选择战略手段的积极性和正确性，只要企业内部对自己的战 略手段有一个统一的认识弁严格落实就够了。迈克波特提出的 三种竞争战略，以及笔者提出的两种竞争战略：品牌化战略和价 值链截取战略，已经被许多企业所

11、实践，但在浩瀚的商务世界里 应该还有挖掘不尽的战略手段，相信很多企业是不能用普遍接受 的理论来准确定义已经在实践的战略手段，但这也不会影响企业 的实施和产生的效果，因为企业上下已经有了一个统一的认识， 不存在理解和实施上的分歧。百度的竞争战略到现在为止还没有 人来总结，很显然，这丝毫没有动摇其实现战略目标的信心。笔 者认为，百度从创业开始就专注于满足中文网民的搜索要求，弁 十分注重搜索的快捷和便利，那么笔者试着总结为“客户价值战 略”。相信百度现在或者将来都将以这种战略来实现既定的战略目 标。成长方式就是规划出企业成长的途径，就是匹配竞争战略手 段的具体环境和模式，成长方式也叫成长战略。毫无疑

12、问，选择 了竞争手段还应为如何落实这样的手段选择一种相匹配的企业成 长方略。因为实现目标的手段必须要在合适的环境、合适的资源 和合适的经营思路中方能准确和有效实施。没有合适的环境，选 定的竞争战略手段将必定无用武之地 ；没有合适的资源，选定的竞 争战略手段将必定无法发挥应有的威力；没有合适的经营思路，选 定的竞争战略手段只会助长企业渐渐偏离既定的发展方向。百度 选择“客户价值战略”为竞争战略，为了落实或为了让这样的战 略手段发挥作用，他选择了专业化的成长战略途径，就是始终专注于中文搜索领域。外部环境为市场空缺，企业内部环境为专业 化的人才和统一的价值观， 这些都非常支持已经选定的竞争战略； 集

13、所有人才和技术力量、市场资源和现金资本将“客户价值战略” 发挥到极致；企业股东和员工的普遍价值观早已说明，企业应该专注于中文搜索领域，这又非常吻合“客户价值战略”的经营观念 的匹配要求。战略步骤就是规划出实现发展总目标的进程或节奏。目标分 解成为一个目标体系后，就应该有一个先后实现的顺序和体现轻 重缓急，将所有分解后的子目标都在同一时间实现是不可能的。 战略步骤规定了企业今年实现什么目标，明年实现什么目标，或 者三年后又要实现什么目标，这些子目标必须是总目标下的子目 标，而且是为实现总目标或后一个子目标的实现奠定了基础；同时,为了最大限度地利用企业已有资源，这些子目标还应该是尽力利 用现有资源所能实现的，而不是提前配置那些到关键时候才配置 的资源所实现的；首先实现的子目标，它还有一个作用，就是能够 鼓舞士气。因此，这个首先实现的子目标应该是相