知名集团公司分包方管理办法35页（PPT）_ppt

1、中铁xx成本管理部2015年3月中铁xx集团有限公司 分包方管理办法（修订版）分包方管理办法制定背景深化企业改革，完善集团公司管理制度的需要。 将中铁xx集团有限公司分包方管理办法(中铁一项目2011162号)、中铁xx集团有限公司合格分包方管理办法(中铁一项目2014 269号)、中铁xx集团有限公司分包方注册登记管理实施细则(中铁一成本2014521号)三个文件进行了整合。深入推进工程项目精细化管理的需要。 结合股份公司工程项目精细化管理的要求，对分包方的注册登记、选择确定、合同签订、计量支付、考核评价等方面进行了修订完善。主要章节及内容 办法共分十二章，主要内容有: 第一章 总 则 第二

2、章 概念释义 第三章 管理体系 第四章 注册登记 第五章 选择确定 第六章 合同签订与履行 第七章 计量支付 第八章 考核评价 第九章 年 检 第十章 禁止性规定 第十一章 责任追究 第十二章 附 则第一章 总 则 一、根据国家有关法律法规及中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）、关于加强作业层队伍建设的指导意见、工程施工分包管理暂行办法、劳务企业使用管理办法等文件规定，结合建筑市场特点与集团公司分包方管理现状，制定本办法。 二、适用于集团公司、子（分）公司、项目部三级对分包方的管理。子（分）公司可根据本办法，结合自身管理现状，制定或完善本单位的分包方管理实施细则 。 第二章 概念

3、释义 分包方是指企业营业执照、组织机构代码证、资质等级证、安全生产许可证、税务登记证等五证齐全，授权委托书真实有效，市场信誉良好，具有一定的施工能力和业绩，并经考察评定合格，报集团公司进行统一注册颁证的专业施工企业或劳务企业。 本办法将分包方分为紧密层分包方和普通层分包方。 一、紧密层分包方 紧密层分包方是指长期跟随企业承担工程施工任务，与企业建立了相互信任的合作关系的分包方，是各子（分）公司重点培养的对象。紧密层分包方应具备以下条件： 1、在集团公司注册登记； 2、企业注册资本金，专业分包方在500万元及以上，劳务分包方在100万元及以上； 3、连续合作满3年及以上； 4、近三年内年平均完成

4、劳务分包合同额，专业分包方达到2000万元及以上，劳务分包方达到500万元及以上； 5、诚信守约，安全、质量、进度、农民工工资发放等履约情况符合要求，近三年被集团公司考核评价为“优秀”达到3次及以上。 6、未发生恶意讨薪、闹事、上访等事件，近三年未列入集团公司、股份公司年审不合格分包方名单。 二、普通层分包方 普通层分包方是企业按照工程施工生产实际，以市场化方式使用的分包方。普通层分包方应具备以下条件： 1、在集团公司注册登记； 2、在用的分包方必须是诚信守约，安全、质量、进度、农民工工资发放等履约情况符合要求，集团公司考核评价结果为“合格”及以上。 3、在用分包方必须是未发生恶意讨薪、闹事、

5、上访等事件，近三年未列入集团公司、股份公司年审不合格分包方名单。 三、分包方管理的“四个集中”和“两个统一” 1、四个集中 集中准入：分包方注册登记、资格准入集中在集团公司。 集中选择：分包方的选用审批集中在子（分）公司。 集中年审：分包方的年审集中在集团公司。 集中发布：合格分包方名录、不合格分包方名录的发布集 中在集团公司和股份公司。 2、两个统一 统一管理流程：集团公司制定准入、选用、年审等工作流 程，子（分）公司、项目部统一按照规定 流程开展具体业务。 统一评价标准：集团公司制定分包方考核评价标准，子 （分）公司、项目部统一按照评价标准定 期开展考核评价工作。 一、 建立集团公司、子（

6、分）公司和项目部三级分包方管理体系，重点对分包方的引进注册、选择确定、合同签订、施工生产、计量支付、考核评价六大环节进行管控。 二、集团公司是分包方管理的管控层。集团公司项目管理委员会负责分包方管理的总体规划及重大事项决策，成本管理部是分包方管理的主责部门。 三、子（分）公司是分包方使用、管理、考评、培育的主责层。子（分）公司项目管理委员会负责本公司分包方管理工作的规划及重大事项决策 。子（分）公司要成立专职的分包方管理部门，配备35名专职管理人员。 四、项目部是分包方管理执行层。项目管理委员会负责项目部分包方的选择确定、合同签订、设备进场、材料供应、计量支付、考核评价、末验清算、退场及纠纷处

7、理等工作，业务主责部门为工经部。项目部至少配备一名专（兼）职分包方管理人员。第三章 管理体系 一、注册登记职责分工 集团公司成本部是分包方注册登记主责部门，负责分包方注册登记及证书发放、年审、注册登记名单发布。 子（分）公司主要负责引进分包方，审查、审核分包方注册资料。 项目部主要负责在用分包方注册资料审查。 第四章 注册登记 二、分包方注册登记程序 （一）正在使用的分包方注册登记程序 1、由分包方提出申请，提供资质证照、自有机械设备及周转材料、主要技术管理人员和技工、近三年施工业绩证明、资金状况及安全、质量、信誉等资料。 2、项目工经部填报分包方企业资格注册审批表，并组织项目部相关部门在7日

8、内完成对分包方上报注册资料的审查并填报审查意见。 3、子（分）公司业务主责部门组织相关业务部门在7日内完成对项目部上报资料的审核，合格后报公司分管副总经理审批，并上报集团公司成本部审批。 4、集团公司对审批符合注册条件的分包方，进行统一编码登记备案，颁发中铁xx分包方资格注册登记证正副本各一份。 （二）首次引进分包方注册登记程序 1、由分包方提出申请，提供资质证照、自有机械设备及周转材料、主要技术管理人员和技工、近三年施工业绩证明、资金状况及安全、质量、信誉等资料。 2、子（分）公司业务主责部门填写分包方企业资格注册审批表组织相关业务部门在7日内完成对项目部上报资料的审核，合格后报公司分管副总

9、经理审批，并上报集团公司成本部审批。 3、集团公司对审批符合注册条件的分包方，进行统一编码登记备案，颁发中铁xx分包方资格注册登记证正副本各一份。 三、相关规定 （一）为了均衡发挥分包方的施工优势，注册登记的分包方不得同时在集团公司三个以上项目承担施工任务，且在同一个项目签订的分包合同不能超过三份。 （二）分包方应对其提供的申报资料的真实性负责，凡在审查、审核、审批过程中发现分包方存在伪造、虚假或其它不良行为的，取消该分包方注册登记资格。 （三）子（分）公司、项目部在审核分包方注册登记资料过程中把关不严，对弄虚作假、不按要求履行审查的，集团公司暂停或暂缓审批其上报的分包方注册登记申请。 （四）

10、对于使用了未注册登记的分包方，按每违规使用一个分包方罚款2万元，并在各单位年度绩效考核中扣分。 一、项目中标后，项目部根据工程特点、工程数量、合同工期及相关情况，向子（分）公司上报分包方使用计划，子（分）公司根据计划和工程特点于10日内在合格分包方名录中推荐备选分包方，并根据分包项目价值确定由子（分）公司或者项目部组织选择分包方。 二、分包方选择原则 （一）200万元及以上的分包项目，由子（分）公司负责组织、项目经理参与，通过集中招标或议标方式选择分包方。 （二）200万元以下的分包项目，由项目部组织、子（分）公司分包方管理部或业务主责部门负责人、纪委等相关部门参与，通过集中招标或议标方式选择

11、分包方。评标结果需经子（分）公司项目管理委员会审批后，才能最终确定中标分包方，并发中标通知书。 第五章 选择确定 三、招（议）标方式选择分包方 （一）招标方式选择分包方，必须编制招标文件、评标办法，按照发招标文件、组织评标、公布评标结果、发中标通知书的程序进行。招标时应参考集团公司公布的分包指导价格合理确定标底 。 （二）同一招标内容一般不得少于三家分包方参加竞标，同一工程类别至少选择两个以上分包方，以利于相互竞争和制约。 （三）议标方式选用分包方时，原则上参与议标的分包方一般不应少于两家。 （四）合格分包方名录中的不同等级分包方参加同一施工内容的竞标，同等条件下优先选用优秀分包方，其次是良好

12、分包方，再次是合格分包方。 （五）子（分）公司或项目部对招（议）标全过程要有记录，收集招（议）标资料并存档。 （六）对紧密层分包方在同等条件下给予优先考虑选用，积极与有实力的优秀分包方建立长期合作、互利共赢的战略合作伙伴关系。 一、项目部项目管理委员会是分包合同签订与履行的管理机构，工经部为主责部门。按照集团公司合同管理办法及相关规定进行合同起草、评审、签订、补充及履行等工作 。 二、合同管理原则 （一）坚持“先签合同后进场”的原则，分包方不得未签订合同进场施工。 （二）参考集团公司或子（分）公司合同范本起草合同。 （三）分包合同两级评审制度、项目部党政联签制度。 （四）实行履约保证金制度。合

13、同签订前，必须收取履约保证金，对于履约保证金的收取额度及退还按照合同约定办理。 （五）合同交底制度。合同签订后，工经部组织对相关部门进行合同交底。第六章 合同签订与履行 三、合同价款 （一）承包模式按照工程类别确定，原则上除专业性较强或技术结构复杂的工程项目采用专业分包外，一般应采用分工序劳务分包，包括二三项材料，不包括主要材料，或分工序劳务分包与设备租赁相结合承包模式。严禁以综合指标单价承包（如桥、涵、隧按延米单价承包）。 （二）分包合同原则上必须采用单价承包，分包单价实行一次包死，不得随意调整。单价原则上不得超出集团公司公布的劳务分包指导价格。特殊情况超出的，履行审批手续。 （三）对所在地

14、政府、业主或行业有特殊规定的，应符合相关规定，但实施前必须上报子（分）公司审批后执行。 四、合同签订 合同必须由签约方法定代表人或法人委托的代理人签字，并加盖单位印章。合同签订应注意以下事项： （一）对于法人委托代理人签字的，项目部必须核实授权书原件，且只能在在授权范围和期限内办理合同签订及相关事宜。 （二）应当让合同相对方先行签字盖章，或双方同时签字盖章。严禁将仅有我方签字、盖章的合同或合同末页交（寄）对方签字、盖章。严禁向对方出具盖有我方任何印章的空白合同书。 （三）多页合同必须加盖骑缝章或双方代表逐页签字。 （四）对于份额较大的合同，应根据工程进展情况分段、分期签订，不得一次签订单位工程

15、全部施工项目的大份额合同，以避免产生纠纷或分包方能力不足时难以清退。 （五）未经公司批准，项目部不得为另一方提供任何形式担保。 五、分包方进场 （一）分包合同签订后，分包方进场施工前应办理进场手续。项目部安排现场管理人员与分包方管理人员对接。 （二）项目部应建立分包方的进场劳务工花名册，明确进场劳务工的姓名、年龄、性别、身份证号、家庭住址、工种、健康状况及进场时间等，并对进场劳务工与分包方签订的劳动合同进行备案。 （三）项目部应对分包方进场的劳务工进行岗前培训，内容包括现场管理制度、作业要求、安全生产、遵章守纪、安全技术交底、劳动保护等。 （四）分包方进场后，项目部业务主责部门应及时将分包方及

16、其进场劳务工的相关信息录入到工程项目成本管理信息系统、劳务企业使用管理信息系统，施工过程中根据实际变化情况对录入的信息及时更新，实行动态管理。 六、分包方现场管理 对分包方在履约过程中的技术和进度管理、物资和设备管理、安全质量环保和职业健康管理等执行集团公司相关业务主责部门制定的管理办法。第七章 计量支付 一、总体要求 （一）项目部必须按月对已完工程进行现场验收、计量，累计计量加剩余数量不得突破合同总量（含变更设计）。质量不达标的工程不得计量，返工费用由责任方承担。 （二）项目部必须按照规定流程每月为分包方办理计价结算手续，建立各项扣款清单。计价总额必须控制在合同总价以内，不得突破合同总价。

17、（三）按合同约定及时支付已完合格工程计价款，并监督劳务工工资发放。付款应控制在应付余额以内，不得出现超支超付，原则上不得预付工程款。 （四）对于分包方已完合同约定施工任务的，项目部应及时与分包方办理末次计量结算及退场手续。 （五）所有结算资料必须实行“双检制”，按规定签字要齐全，要有计算人、复核人签字，同时要有分包方委托代理人签字认可。对签字不全的结算单据，项目经理不得批准，财务部门不得支付。 （六）在对分包方的计量结算手续办理过程中，项目部各部门应自觉及时进行结算资料的传递，严禁由分包方代为传递。 （七）所有需要分包方签认的有关结算单据，签认人必须是分包方负责人或授权委托代理人。 （八）对行

18、业、地方政府或业主有特殊要求和规定的项目，计量结算应以适当的方式进行，满足其特殊要求和规定，确保施工正常进行。 （九）合同履行期间应保持人员相对稳定，确因需要发生人员变更的，必须做好工作交接，要有书面交接资料，资料中应明确计量结算工作进展程度、遗留问题及解决程度等。 二、计量支付程序（一）每月25日，工程部负责组织对已完工程进行现场验收，填写现场收方记录及已完工程清方数量表，经总工程师审核签认，分包方负责人确认后，于当月27日前送交工经部。（二）安质部负责对已完工程进行质量评定，质量不达标的不得计量，对发现不良施工行为出具罚单，在26日前送财务部。（三）物机部根据分包方每月领料和机械使用情况，

19、计算当月应扣材料费和机械使用费，填写扣款清单，经双方签认后，于26日前交财务部。（四）工经部根据清方数量、合同单价，计算已完工程价值，出具已完工程验工计价单，经分包方负责人签认后于当月28日前送交财务部。（五）财务部收到各部门递交的结算资料后，填写工程价款支付申请单并加盖财务专用章，于当月28日召集有关部门及总工程师、项目经理召开月度计量结算会议，集中进行审核签认。申请单经项目经理签字后报公司审批，财务部根据公司审批意见对分包方付款。资金拨付必须控制在应付余额以内，不得出现超支、超付现象。 三、计量支付“三统一、四不结算、五不付款” 项目部在办理计量支付时必须做到“三统一”(统一合同文本、统一

20、单价、统一台帐)、“四不结算”（没有合同不结算、超出技术交底数量不结算、超合同单价不结算、超合同清单项目不结算）、“五不付款”（签发的白条不付款、结算签认手续不完善不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定格式不付款、不符合财务规定的签字不付款）。 四、末次计量结算 1、对于分包方已完成合同约定工作量的项目，项目部相关部门在项目经理组织下及时对分包方已完工程进行验收，并做出总体质量评定，在确定无遗留问题的前提下，与分包方办理末次结算手续，按程序报公司审批后，签订末次结算协议（合同封帐协议） 2、末次结算协议（合同封帐协议）签订后，分包方按合同约定退场。末次计量结算资料均应注明“末次”字样，并

21、应有分包方负责人签字。末次结算协议（合同封帐协议）必须明确分包方最终完成工程价值、各项费用扣款金额、应付工程款、已付工程款、扣留质保金等，明确剩余价款的支付期限及方式、质保金的退还期限及方式 。 3、末次结算在项目部对分包方已完工程验收合格后28日内完成。末次支付应确保劳务人员工资足额发放及分包方外部债务清理完成，否则不得办理末次支付手续 。 一、考核评价内容 分包方考核评价是指集团公司、子（分）公司及项目部在使用分包方过程中，对分包方的基本情况、资源配置、工程进度、施工安全、工程质量、现场文明施工、综合管理、法律纠纷等八个方面定期进行的考核和评价活动。 二、考核评价原则 （一）项目部每季度考

22、核评价一次，子（分）公司和集团公司每半年考核评价一次。一、二季度考核评价结果为上半年考核评价结果，三、四季度考核评价结果为下半年考核评价结果。 （二）考核评价实行百分制，采取扣分制打分。规定90100分为优秀；8089分为良好，6079分为合格，60分以下为不合格。原则上考核评价优秀率不得超过20%。第八章 考核评价三、考核评价程序及操作办法 （一）项目部对分包方考核评价 1、由项目经理组织，主责部门牵头，各相关部门负责人参加，每季度末月30日前对本项目部所使用的分包方进行综合考核评价。考核评价严格按表格打分。 2、项目部每次考核评价时，项目管理委员会必须召开专题会议，通报本次考核评价结果 3

23、、每季度对分包方的考核评价结果，应形成书面报告，经项目经理签字并加盖项目部公章，于下季度首月5日前报子（分）公司业务主责部门。 （二）子（分）公司对分包方的考核评价 子（分）公司分包方管理部或业务主责部门收集整理分包方季度考核评价资料，每半年考核评价时，召开专题会议，由分管领导主持，业务主责部门通报各项目部对分包方的季度考核评价情况，工程、安质、物机、财务、人力、法律等相关部门根据日常检查情况对分包方的考核评价结果提出修改意见，综合分析认定合格与不合格分包方名录。 （三）集团公司对分包方的考核评价 1、对子（分）公司和项目部的考核评价工作进行指导、监督和检查。 2、收集整理子（分）公司考核评价

24、资料，分析认定考核评价结果；考核评价资料不实或结果虚假时，组织子（分）公司进行现场复核检查，复核检查结论替代原考核评价结果。 3、每年7月30日和1月30日前批准子（分）公司考核评价结果，公布集团公司合格分包方名录、不合格分包方名录。成本部对不合格分包方的考核评价资料存档，并将不合格分包方的信息上报股份公司。 4、及时转发股份公司发布的不合格分包方名录。（四）有下列情形之一的分包方，由所在公司提供详细资料，上报集团公司成本部审查，经公司分管领导审批，列入公司不合格分包方名录（即“黑名单”）并上报股份公司 。1、不按技术交底及规范要求施工，违章指挥或违章操作而发生安全、质量一般及以上事故的；2、

25、对工程质量存有缺陷、生产安全隐患等整改不及时或隐瞒不报，导致企业重大经济损失或严重影响企业信誉的；3、因人员、设备达不到施工要求，使工程总工期严重滞后，建设单位通报批评，严重影响企业信誉的；4、不能履行合同约定条款，拖欠劳务工工资，被建设单位或新闻媒体曝光，直接影响企业信誉形象的；5、考核评价责令限期整改，整改后仍不能满足施工要求的，且主体工程无法正常施工的；6、以欺诈或胁迫方式签订合同、调价索赔，或为了谋取不正当利益向企业相关人员行贿的；7、签订分包合同后再分包或转包给其它单位或个人的；8、自行或串通第三方恶意对企业提起诉讼或仲裁，非法损害企业合法权益的。9、组织劳务人员恶意讨薪、围堵项目部

26、、到政府相关部门上访，停工要挟项目部调价或补偿、与项目部发生重大矛盾纠纷等，严重影响项目施工生产及企业形象的。 一、集团公司对分包方注册登记和使用实行年检制，分包方每年年检时间为当年3月份。 二、已取得集团公司分包方资格注册证书，并经年检合格的原注册证书继续有效。凡是在集团公司范围间断承揽施工任务超过两年的分包方必须重新注册。 三、集团公司对分包方上年度考核评价结果作为分包方年检的依据。 四、分包方年检程序。子（分）公司根据对分包方上年度考核评价结果，填报分包方年检登记汇总表报集团公司成本部，成本部根据集团公司对分包方上年度考核评价结果（主要以上年度下半年的考核评价结果为准）进行审批并办理年检

27、手续。第九章 年 检 一、严禁使用“黑名单”队伍参建工程 集团公司每半年、股份公司每年发布的不合格分包方名录中列入的分包方，自公布起三年内不得在集团公司范围内使用。 二、严禁使用“包工头”参建工程 对于没有进行工商注册登记，不具备任何施工资质的 “包工头”队，只能以自然人名义签订履行合同 ，严禁项目部使用。 三、严禁未签合同进场施工。 1、严禁项目部与分包方未签订合同便允许分包方进驻现场， 2、对于为满足业主检查、抢险救灾、应对紧急情况等特殊原因需分包方提前进场的，必须经子（分）公司分管领导或主要领导批准，可以在签订意向性协议后进驻现场，进场后1个月内必须签订正式合同。 3、意向性协议内容必须包括工程名称和范围，承包方式以及单价确定原则，人员及设备进场数量和时间，限制条件（无条件执行总承包合同、集团公司及项目部的管理制度），违约责任（不承担分包方退场的任何违约赔偿责任） 第十章 禁止性规定 四、严禁隐瞒分包方中途