第九章公共部门战略管理课件

1、第九章 公共部门战略管理第一节 公共部门战略管理的性质第二节 公共部门战略管理过程第三节 公共部门战略规划与战略管理第四节 公共部门战略管理的问题与改进第五节 中国公共部门战略管理思考1.对安徽省未来的发展环境进行SWOT分析。2.政府进行战略管理存在哪些困难？如何解决？3.根据国家竞争优势理论，中国未来应该如何发展才能在国际竞争中立于不败之地。第一节 公共部门战略管理的性质一、战略与战略管理 战略(strategy)一词，最早起源于军事领域，意指赢得战争胜利的目标。 对战略管理，人们认识的角度也不尽相同。有的学者从过程论的角度去界定战略管理，认为：“战略管理系指规划、执行、追踪与控制组织战略

2、的过程”。 有的学者从战略决策的角度界定战略管理，认为战略决策 通常指四种情况： (1)将对组织未来发展产生冲击的内、外环境进行分析的活动； (2)将整体组织与对其发生冲击的议题进行分析的活动； (3)关注组织目标以及发展方向的战略选择； (4)促进战略的有效执行。 概念战略管理可视为管理者有意识的政策选择、发展能力、解释环境，以集中组织的努力，达成目标之行为。也可以被界定为：制定、实施和评价使组织能够达到目标的、跨功能决策的艺术或科学。 理解战略管理，尚需区别三个概念和问题： 战略管理与非战略管理。 战略管理与战略规划。 战略管理与功能管理。 二、战略管理的基本特征1.战略管理是未来导向的。

3、 2.战略管理着重于较长远的、总体的谋略。 3.战略管理是一个组织寻求成长和发展机会及识别威胁的过程。 4.战略管理是直觉和理性分析的结合。 5.战略管理是持续性与循环性的过程。 6.战略管理是前瞻性思考和由外而内的管理哲学。 三、公共部门重视战略管理的原因 1.更加复杂和不确定的环境。 2.公共部门角色的变化。 3.国际化和国际竞争力的挑战。 4.公共利益的挑战。 第二节 公共部门战略管理过程管理学家斯蒂芬罗宾斯将战略管理划分为九个步骤：确定组织当前的宗旨、目标和战略；分析环境；发现机会和威胁；分析组织的资源；识别优势和劣势；重新评价组织的宗旨和目标；制定战略；实施战略；评价结果。 一、环境

4、分析 环境分析的主要任务在于运用系统思考去识别与组织相互作用的，以及影响组织的外部系统，进行掌握公共部门内部的优势与劣势，了解外部的机会和威胁。这一分析通常被称之为SWOT分析。 二、战略规划 (1)展现愿景和确认、陈述任务； (2)确认重要的环境变化及趋势的议题； (3)决定机关要强调的主要价值； (4)选择重大的关切性议题领域； (5)设定基本的、明确的策略方向； (6)选择恰当的策略； (7)创设执行这些策略方向的行动议程。三、战略实施 成功的战略规划并不能保证成功的实施，任何事情总是做的比想的更为困难。战略实施是建立和发展行动的能力和机制，将战略构想转化为现实绩效的过程。主要包括以下几

5、个方面的活动： (1)明确实际目标与进展的指标； (2)进行有效的资源配置； (3)建立有效的组织结构，使组织结构与战略相匹配； (4)建立和发展有效的沟通与协调机制； (5)促进变革，克服变革的阻力； (6)通过社会及政府营销，促进战略实施。 四、 战略评估 战略评估是监控战略实施，并对战略实施的绩效进行系统性评估的过程，从战略管理整体来看，它着重于建立一种反馈机制。 战略评估主要涉及以下几个方面的活动： (1)检查战略基础，以了解构成现行战略的机会与威胁、优势与弱点等是否发生变化，发生了何种变化，因何发生变化。一些关键的问题包括：优势是否仍是优势，优势是否得到加强?内部弱点是否仍为弱点，有

6、哪些新的弱点?外部机会是否变化，是否有新的机会?外部威胁是否存在，是否有新的威胁等。 (2)衡量战略绩效。将预期目标与实际结果进行比较，研究在实现战略目标过程中已取得的成绩。其中的关键是确立明确的绩效评价指标。此外，战略绩效衡量还要回答以下关键问题：战略是否与组织内部情况相一致?战略是否与外部环境相一致?从可利用的资源角度来看，战略是否恰当?战略涉及的风险程度是否可以接受?战略实施的时间表是否恰当?战略是否可行等。 (3)战略的修正与调整。在战略检查与绩效衡量的基础上，以作出是否持续战略、调整战略、重组战略或终止战略的决定。第三节 公共部门战略规划与战略管理 一、战略规划的性质战略规划的议题具

7、有三个基本属性： (1)稀少性。 (2)重大性。 (3)指导性和长远性。 战略规划的结果是形成组织的战略计划，一般来讲，一个好的战略计划包含四个方面的内容：(1)战略范围，规定了本组织与社会环境因素之间发生作用的范围，即说明了要达到那一方面的目标；(2)资源部署，要阐明如何部署资源；(3)战略应该说明本身战略范围的机会与威胁；(4)最佳协调作用，在战略范围内，要使资源部署与竞争优势相互协调。二、战略规划的过程 (1)发展初步共识。 (2)确认组织的法规及使命。 (3)进行SWOT分析。 (4)确认组织所面临的战略议题。 (5)战略选择。 三、SWOT分析与战略规划 SWOT分析：是通过了解自己

8、组织的优势(strength)与弱势(weakness)，掌握外部机会(opportunity)，规避威胁(thrends)，从而制定良好战略的方法。SWOT分析的主旨在于给出一个有关组织内外环境、问题的集中图画，并激励组织调动其优势，以便最大限度利用机会，规避风险。 下图是一个SWOT矩阵图。SWOT矩阵由九个格子组成，进行SWOT分析，建造SWOT矩阵的过程有八个步骤： 四、安徽省未来发展的SWOT分析 1.优势（Strengths） （1）区位及资源优势（2）产业发展优势（3）劳动力资源和人才优势2.劣势（Weakness） （1）城市综合实力较低 （2）人才流失问题较为严重 （3）安徽

9、内部各个地区发展不平衡（4）投资环境差（5）资金短缺3机会（Opportunities）（1）国家政策支持（2）长三角面临着世界范围的产业转型和转移的重大机遇，也给安徽省企业带来机会。 4威胁（Threats）（1）人才向东部发达地区大量流失（2）竞争的日益加剧五、安徽未来发展战略1.加速企业结构升级2.吸收和培养高级人才 3.发展产业集群4.充分利用科教资源优势,培育高新技术第四节 公共部门战略管理的问题与改进 一、战略管理在公共部门应用的正面效果战略管理对公共部门有下列正面的效果： (1)提供战略性发展方向。 (2)指导资源配置的优先顺序。 (3)强化组织对环境的适应能力。 (4)设定了追

10、求卓越的标准。 (5)提供了控制和评估的基础。 二、公共部门战略管理的问题以及限制 1. 公共部门战略管理的问题 学者托夫特认为，公共部门运用战略管理有许多限制，主要包括： (1)政府任期的短期性和行动取向。 (2)公共管理战略的许多方面都是立法者所确立的。 (3)公共规则大部分是在组织内部进行的，而选民、媒介等要求参与，而参与过程虽可以改进普遍接受的程度，但冲淡了战略的焦点议题。 (4)可靠性分析通常是费力又费钱的。 (5)公共机构对问题解决的非正式群体过程不太熟悉，政府机构习惯于层级的、下达文件报告的过程。创造性、非正式性、弹性在公共组织文化中还不成熟。 (6)由于预算约束和短期观念，公共

11、战略规划者的工作通常很难证明是合理的。 (7)与私部门相比，公共战略通常是通过组织设计、预算和财务控制、人事制度和政策来实现的。 公共行政学者罗伯特认为，政府采用战略管理至少有四个困难： (1)政府管理者在他们进行决策时，必须与其他重要的行动者分享权力。这些行动者包括组织内外的行动者。其他政府部门如立法或司法机构，或者利益团体。 (2)政府组织的功能是政治性的，与理性的环境相反，他们无法就适当绩效方案取得一致意见。某一纳税团体往往认为政府的社会方案很慷慨，但受惠者可能视为有所不足。 (3)政府管理者与私部门的管理者相比，缺乏完全的自主性与控制力，这使得政府执行和协调任何行动规划时均显得困难重重

12、。(4)政府的战略决策环境由于上述因素，要远比私部门更为困难和复杂。2.实施成功的战略管理的措施 (1)公共管理者必须树立长期观，打破短期主义的思考，发展前瞻性思考。 (2)政府部门必须打破职责的限制，克服“功能性短视”，打破部门主义的限制，发展一种全局观，强调整合的管理途径。 (3)在重大问题的战略决策和规划过程中提供政治参与的权利与机会，这不仅有利于获取广泛的信息，也有利于克服实施战略管理的障碍。 (4)重视更高层次的问题。将问题放在更高层次上去看，就会发现很多短期利益可以让位于长远利益。 (5)追求满意。在战略管理中，满意比最佳更为重要。用可以接受的战略实现满意结果，这比用不受欢迎的战略

13、而没有实现最佳结果要好得多。 (6)殊途同归。通过不同的方法或途径达到类似的结果是可能的。得到成功的结果远比规定得到这一结果的方法更为重要。 第五节 中国公共部门战略管理 一、全球化背景下中国政府的战略管理 （一）先进的管理观念 1.整体理念。 2.创新理念。 3.服务理念。 （二）合理的政府职能 根据市场经济的要求，理顺政府的内外关系，界定合理的政府职能，实现从全能政府向有限政府、微观管理向宏观调控的转变，培育和发挥社会团体的力量，更好地促进经济社会的发展和人民生活水平的提高。 (三)强大的政府能力 全方位提升政府能力是中国政府走向战略管理的关键。 （四）科学的管理方式高效的公共管理必然要借

14、助于现代化的管理手段。中国政府应该加快建设以信息技术为核心的高科技行政的进程，构筑数字化政府，建设电子政务，实现决策的科学化、公开化和透明化。 二、国家竞争优势战略（一）国家竞争力的内涵 经合组织(OECD)将国家竞争力定义为；一国在自由和公平的市场条件下，能够生产出满足国际市场需要的产品和劳务，而同时又能维持和扩大本国人民长期的实际收入水平的能力。 瑞士国际管理发展学院(IMD)认为：国家竞争力是指一国在其经济与社会结构中，通过管理原有自然禀赋和创造附加价值的过程，增强其对内吸引力和对外开拓力，并进而增加国家财富的能力。 中国社科院我国工业品国际竞争力比较研究课题组对国家竞争力的定义是：在国

15、际间自由交易条件下(或在排除了贸易壁垒因素的假设条件下)，一国某特定产业的产出品所具有的开拓市场、占据市场并以此获得利润的能力。 （二）波特的国家竞争优势理论波特教授以对10个发达国家中的100家企业的发展和经营状况的研究为基础，从产业角度提出了一套独特的国家竞争力的分析方法，已被多国政府和学术界广为接受。 1990年，波特教授在其影响很广的国家竞争优势一书中，把国际贸易和投资与竞争战略理论融合从而建构了一种新理论国家竞争优势理论。 波特在国家竞争优势一书中，主要提出了钻石模型、产业群理论、国家竞争优势发 展阶段等不同于传统理论的新内容。 1钻石模型 波特认为产业的创新与升级能力决定了国家的财

16、富。一个国家参与国际市场的竞争并在残酷的竞争中生存下来的企业越多，那么这个国家的竞争优势就越强。基于这种思想，波特认为六个因素决定了国家的竞争优势，即：生产要素状况，需求状况，相关的和支持性产业，公司战略结构和竞争对手，机遇以及政府，其中前四个是基本因素，机遇和政府属于辅助因素。这六个因素构成一个钻石系统，成为国家竞争优势的力量之源。 (1)生产要素状况。有五种主要的生产要素：自然资源、资本资源、基础设施、人力资源和知识资源；根据它们在竞争优势中所发挥的作用，又可以分为基本要素和高级要素。 当一个国家同时拥有基本要素和高级要素的优势时，就是国际竞争中的强者。 (2)需求状况。国内需求比国际需求

17、给企业制造的压力感更强，一国的国内需求状态直接影响本国公司的创新能力。 (3)相关的和支持性产业。相关的和支持性产业即原材料、零部件等上下游产业及其他共用技术、共享营销渠道的关联性产业。在产业链中，相关产业和本产业形成合理的分工，可以互相帮助创造竞争优势。 (4)公司战略、结构与竞争对手。公司的目标、战略和组织形式等方面的选择只有在适应本国环境的前提下，才有可能成为国家竞争优势的来源。而国内企业间的竞争，可以减少国外竞争者的加入，强化竞争强度，促使企业走出国门，成为保持国家竞争优势最有力的刺激因素之一。(5)机遇。尽管机遇对国家竞争优势的影响是非决定性的，但机遇可以通过改变基本因素的状况导致一个国家的产业地位在国际竞争中的变化。 (6)政府。政府也是间接地影响竞争优势，它通过自身角色的选择对四种基本要素产生积极或消极的影响，进而作用于国家竞争优势。 2产业集聚理论 所谓产业集聚，即指在某一个特定产业，一群相互关联的公司和机构在地理上的集中。一国的生产存在专业化分工，而专业化的公司扎堆就形成产业集聚，它是“国家钻石”的实际表现。公司、顾客和供应商在地理上的接近增加了企业进步和创新的压力和动力。 产业积聚在提升国家竞争力的战略中具有重要的作用： 鼓励创新； 提高集聚地公司的生产率； 刺激新企业的形成来扩展和强化产业集聚自身。 3国家竞争优势发展阶段理论 国家竞争优势的发展可