制定利润目标ppt课件

1、第十四讲管理睬计的主要运用课程开发组1本讲内容提要本-量-利分析分部报告、责任中心及业绩评价预算和预算控制规范本钱和本钱控制2引子三个和尚为什么没水吃？一个和尚：责任明确；两个和尚：能够存在卸责行为；三个和尚：卸责不可防止；没有人承当责任；没有相应的鼓励；都想搭便车，可谁来开车？他听说过发生在企业/公司中的类似“三个和尚的案例/景象吗？请举出几个。要处理这一问题或与之相类似的其他问题，我们就要准确把握管理睬计中有关手段和工具的详细运用3本量利分析本量利分析的根本原理本量利分析Cost-Volume-Profit Analysis，CVP是在本钱性态分析和变动本钱法的根底上，进一步研讨销售数量、

2、价钱、本钱和利润之间的数量依存关系的一种分析方法。它可以协助企业寻觅添加收入、降低本钱的措施，同时也是企业进展有关决策、方案和控制的重要分析工具4本量利分析本量利分析的根本假设企业变动、固定本钱的界定较准确在相关范围内，单价、单位变动本钱、固定本钱总额均为常数市场价钱可以预测，并且相对较固定坚持产销平衡和种类构造销售组合稳定不变假定产量添加而外购资料本钱不变5本量利分析本钱性态的量化如何确定固定本钱 (a)分析和察看如何确定变动本钱 (bx )直接分析经过计算求得数据的积累计算方法高低点法分布图法回归法6本量利分析本量利分析的根本模型假设用代表利润实践上是“息税前利润，p代表单位售价，结合本钱

3、性态分析的模型，就可建立起本量利分析的根本模型：px(bxa)7本量利分析边沿奉献Contribution Margin用M表示，是销售收入总额与变动本钱总额包括销售产品的变动消费本钱和变动推销与管理本钱之差用公式表达即为：M = pxbx = (pb)x单位边沿奉献用m表示单价与单位变动本钱之差，即：m = pb 本量利分析的模型可以重新表达为： = mx a = M a8本量利分析盈亏平衡点(break-even point)使企业组织处于不亏不盈的形状即利润为零收入等于费用时的销售量BEx或销售金额BEpx边沿奉献等于固定本钱BEx = a /p b= a / mBEpx = a /m/

4、p边沿奉献率用mr表示奉献毛益总额与销售收入总额的比率mr = M /px= mx/px= m/pBEpx = a / mr 9本量利分析盈亏平衡点与目的利润没有哪个企业是以保本为目的，一定的目的利润非常重要将目的利润视同固定本钱10本量利分析平安边沿 SMx 和SMpx 盈亏平衡点对企业有警示效应只需当销售量额超越盈亏平衡点时，企业才会盈利销售量额超出盈亏平衡点越多，阐明企业盈利越多，企业的运营就越平安实践或估计的销售量额超越盈亏平衡点销售量额的差额衡量企业运营的平安程度平安边沿量SMx = x Bex平安边沿额SMpx = px BepxSMpx = p SMx11本量利分析运营杠杆由于固

5、定本钱的存在而导致企业利润P净损益的变化率超越企业销售的变化率的景象本钱构造中运用固定本钱的程度运营杠杆的衡量运营杠杆系数Degree of Operating Leverage , DOLDOL = p bx / p bx a = M / P运营杠杆越大，进入门槛越高对风险的影响12分部报告、责任中心及业绩评价分部报告与集团效益大型企业下的不同分部分部的区分：业务分部与地域分部分部报告：内部考核与决策的重要根据分部报告业绩单纯的财务业绩：需求与集团活动结合起来在财务业绩根底上，还要考核分部对集团的其他奉献13分部报告、责任中心及业绩评价运营管理中永久难题：集权还是分权？集权的理由集权的弊端反

6、响慢员工缺乏参与感分权与划分责任中心划分责任中心的本钱直接本钱间接本钱划分责任中心的收益加强管理的覆盖面提高反响才干14分部报告、责任中心及业绩评价责任会计凡是会计制度按照企业组织而设计，使每项本钱均归入每一部门，各级主管能从会计报告中得悉其所负的责任者，谓之责任会计。在责任会计下，各部门所担任任，仅以其所控制者为限。责任会计是管理睬计的一个子系统。它是在分权管理的条件下，为顺应经济责任制的要求，在企业内部建立假设干责任单位，并对它们分工担任的经济活动进展规划、控制、考核与业绩评价的一整套会计制度。它本质上是企业为了强化内部经济责任而实施的一种内部控制制度，是把会计资料同各级主任单位严密联络起

7、来的信息控制系统。15分部报告、责任中心及业绩评价建立责任会计系统的普通原那么可控原那么目的一致原那么责、权、利结合原那么及时性原那么反响性原那么16分部报告、责任中心及业绩评价责任中心：费用中心本钱中心企业内的各消费车间特征可以影响费用开支情况了解与费用开支及节约的专有知识无法影响到收入的赚取17分部报告、责任中心及业绩评价责任中心：费用中心本钱中心考核目的责任本钱：是以详细的责任单位为对象，以其承当的责任范围所归集的本钱，也就是特定责任中心的全部可控本钱。可控本钱：是指在特定时期内、特定责任中心可以直接控制其发生的本钱。否那么，就是不可控本钱。可控与不可控是相对的，随条件变化而变化。业绩报

8、告本钱中心责任本钱与预算数比较报告，找差别，并分析差别缘由。18分部报告、责任中心及业绩评价责任中心：利润中心既能控制本钱，又能控制销售收入的责任单位特征可以影响到收入、费用等流动具有价钱、产量及产品组合的专门知识分类自然利润中心人为利润中心19分部报告、责任中心及业绩评价责任中心：利润中心主要考核目的奉献毛益=销售收入总额-变动本钱总额分部经理奉献毛益=奉献毛益-经理人员可控制的可追溯的固定本钱分部毛益=分部经理奉献毛益-分部经理不可控但高层管理部门可控的可追溯的固定本钱20分部报告、责任中心及业绩评价责任中心：投资中心既能控制本钱和收入，又能对投入资金进展控制的责任单位控股公司具有完好权益

9、的企业上市公司21分部报告、责任中心及业绩评价责任中心：投资中心主要考核目的投资利润率、投资报酬率Reture on Investment, ROI)=分部运营净利EBIT/分部运营资产用平均占用额计算的运营固定资产和流动资产总额剩余收益=部门边沿奉献-部门资产应计报酬=部门边沿奉献-部门资产资本本钱22分部报告、责任中心及业绩评价普通而言利润中心和投资中心更多地与分权组织相联络本钱中心那么较多地与集权组织亲密相关企业的组织构造会随着时间的推移、企业规模、企业外部环境等条件变化而不断修正，与之相对应的，企业的责任中心与责任报告也要随之予以即时调整23分部报告、责任中心及业绩评价如何评价业绩与责

10、任中心的权益及责任相符与责任中心的目的一致合理界定可控与不可控充分思索责任中心行为的外部性基于全局来考核责任中心24分部报告、责任中心及业绩评价传统的业绩考核量化目的，容易执行与考核过度关注业绩的财务方面，如利润目的报告利润的构成过程容易被支配容易产生负的外部性业绩不佳的企业紧缩营销和研发支出25分部报告、责任中心及业绩评价经济附加值(EVA)从社会资源角度看企业的运转效率企业运营中占用的主要资源是“资本资本又分为“借入和“投入；将借入资本与投入资本同等对待；相当于经济学的经济利润扣除了竞争条件下的平均利润后的利润税后净营业利润与全部投入资本费用之间的差额代表了企业一种超额盈利才干。计算税后净

11、营业利润+利息费用-资本费用资本费用包括利息费用和权益资本本钱26分部报告、责任中心及业绩评价MVA (Market Value Added)经过一切投入资本的市场添加值来评价企业的市场价值与投入资本的差额投入资本增值程度对股东报答程度27分部报告、责任中心及业绩评价平衡计分卡(Balance Score Card)利润不再是企业竞争中的独一思索重新评价企业的竞争力在财务业绩评价之外，参与非财务要素客户：稳定、忠实的客户群体，是企业运营的关键目的内部运营过程：将目的市场转化为现实市场的详细场所学习与生长：从学习型个人到学习型组织28分部报告、责任中心及业绩评价平衡计分卡财务方面投资报酬率ROI

12、经济添加值EVA企业的可获得利润率企业的收入增长率和收入构造企业的本钱降低率29分部报告、责任中心及业绩评价平衡计分卡顾客方面市场分额客户留住率或客户忠实度新客户获得率顾客称心度客户盈利才干30分部报告、责任中心及业绩评价平衡计分卡内部运营过程企业产品或效力的消费提供周期即从接到客户订单到客户收到产品为止的时间质量目的包括产质量量、效力质量，如百万产品的次品率等单位本钱31分部报告、责任中心及业绩评价平衡计分卡学习与生长员工称心度员工保管率员工离任率跳槽率员工盈利才干员工合理化建议量以及合理化建议的采用率员工获取相关信息的方便程度32分部报告、责任中心及业绩评价业绩评价目的体系的设计与改良没有

13、绝对完美的方法只需不断改良经过合理的业绩评价目的体系，促进业绩不断改良33分部报告、责任中心及业绩评价为什么需求转移价钱科斯关于企业的讨论资源的内部转移必不可少如何核定各部门的业绩：转移价钱跨国公司与转移价钱一度在中国的台资企业帐面都亏损，但投资额却越来越大，为什么？34分部报告、责任中心及业绩评价转移价钱的制定市价根底本钱根底变动本钱根底完全本钱根底协商定价企业内部会综合运用多种转移价钱35分部报告、责任中心及业绩评价转移价钱与内部考核出于跨国税收的转移价钱，往往会歪曲某部门业绩。如何处置？转移价钱能够的外部性内部各部门间的不协作买卖本钱增大如何处理重组：最后的选择外包：真正市场化运作市场化

14、运作的一些必要前提36课堂讨论针对前面所学习的内容，就以下问题发表他的看法：企业为什么需求平衡计分卡？实施平衡计分卡的难点在哪里？一度在中国的台资企业帐面都亏损，但投资额却越来越大，为什么？37预算和预算控制企业管理，重在事前谋划与事中控制最初的管理：事后分析，总结阅历，汲取教训泰罗制：将消费管理推进到事中为了执行规范本钱制度，需求将本钱规范分解到详细执行层面从岗位责任到责任中心规范本钱通常只关注本钱与开支，对应费用中心从费用中心到投资中心，责任不断拓展资本预算：将管理推进到事前全面预算：将企业运转的完好过程全部包容进来38预算和预算控制预算的作用垂直及程度地传送信息的沟通工具经过参与式预算，

15、事先将各种专有知识转换为通用知识经过预算，可以降低事后的内部本钱协调、磋商与签署内部契约的过程运营业绩评价系统的一部分决策权益划分的过程预算就是授权的过程；39预算和预算控制预算的编制数据如何获得？基于历史数据基于未来预测关键假设产品市场不发生构造性变化原资料价钱不会猛烈变动经济环境不会出现大的动摇数据获取过程中的各种时机行为问题40预算和预算控制全面预算Master Budget)企业总体规划的数量阐明根据企业决策方案的要求，对销售、消费、分配以及筹资等活动确定详细、明确的目的41预算和预算控制全面预算编制顺序起点-销售预算-消费预算-直接资料资料采购预算-直接人工预算-制造费用预算-期末产

16、废品存货预算-销售及管理费用预算-资本支出预算-短期资金筹措与闲置资金运用预算-财务预算现金预算-估计财务报表损益表和资产负债表-终点42预算和预算控制预算的种类短期预算与长期预算短期预算：年度预算细致、详细，用作控制的工具长期预算：两年、三年、五年、十年、时间越长，越不可预测用作管理的工具长期预算与企业战略规划43预算和预算控制预算的种类定期预算与滚动预算定期预算按照确定的预算期通常为一个会计年度来编制的预算滚动预算在编制一定期间预算的根底上，待预算执行一段后，立刻再补充后续一个相应期间的预算，并对剩余期间的预算可根据运营环境的变化作适当调整，如此往后滚动，从而使预算一直都坚持在一个事先预定

17、的期间内的预算。44预算和预算控制预算的种类工程预算针对详细的工程用于一次性而非反复发生型预算削蚀过期作废制有效控制容易诱发时机行为45预算和预算控制预算的种类固定预算与弹性预算固定预算：金额确定的预算弹性预算：在相关范围内多个业务量程度上的预算关键是责任的界定销售预算对销售部门该当是静态的对消费部门该当是弹性的46预算和预算控制预算的种类增量预算与零基预算增量预算“存在即合理是在现有的费用程度根底上，根据业务量预期的变化，对现有费用作增减比如销售要添加，本钱要减少变化来确定预算期的预算数零基预算“一切从零开场对每项费用开支作仔细的本钱效益分析Cost-benefit Analysis，据以判

18、别各项开支的合理性和优先顺序，构成最终的预算方案47规范本钱和本钱控制为什么需求规范本钱？假设仅仅关注本钱核算，即使再准确，损失曾经发生本钱管理的目的：防止不用要的损失为此，需求对过程进展控制控制，就需求有事先确定的参照这就是规范本钱48规范本钱和本钱控制什么是规范本钱法？以科学方法估计时间动作研讨良好任务效率下产品所应发生的本钱，在消费过程中，将实践本钱与规范本钱定期进展比较，以显示本钱差别(cost variance)，管理人员根据例外管理原那么(management by exception)，分析差别发生的缘由，就艰苦的差别事项，及时采取纠正的行动，以控制本钱、衡量绩效。49规范本钱和

19、本钱控制规范本钱的作用本钱控制工具绩效衡量的根底预算编制及产品定价的根底简化本钱核算和账务处置有助于责任会计的实施便于“例外管理的运用50规范本钱和本钱控制效力于决策的规范本钱最正确规范：反映资源的时机本钱时机本钱通常是决策所需求依赖的理想的管理层决策获得部门内一切时机本钱的信息资料、人员、设备、资金等等最正确运用形状51规范本钱和本钱控制效力于控制的规范本钱规范：自我行动的参照系本钱规范：企业各项本钱开支的上限凡是高出规范的行为，都将被及时制止必需随时根据规范来修正行动业绩考核： 以规范本钱为根据52规范本钱和本钱控制规范的宽与紧理想的规范：时机本钱的合理测定一定限制地误差与“倾向性误差问题

20、；紧规范的作用有利于控制控制的目的之一：降低本钱宽规范的作用有利于决策规范过紧，没有人情愿参与决策过程中对本身利益的关注再谈专门知识问题决策与控制的权衡问题53规范本钱和本钱控制规范本钱法的主要内容指定单位产品的规范本钱根据时间动作研讨成果和历史阅历等根据实践产量和本钱规范计算产品的规范本钱汇总计算实践本钱计算规范本钱与实践本钱的差别分析本钱差别的发生缘由；假设规范本钱纳入帐簿体系的，还要进展规范本钱及其差别的账务处置向本钱担任人及其有关管理人员提供本钱控制报告。54规范本钱和本钱控制规范的制定整体规范确实立：向后看还是向前看面向过去以历史本钱为主泰罗制时代的规范本钱面向未来以市场价钱为主市场

21、价钱的选择规范的宽与紧55规范本钱和本钱控制规范的分解关键在于分解到责任岗位分解细致、责任明确责任必需求明确到人无人担任的规范，等于没有规范多维分解按物分解与按人分解谨慎对待责任到人的度56规范本钱和本钱控制规范的执行重要的是及时反响规范本钱：一定要具备可执行性57规范本钱和本钱控制规范的考核对差别进展科学分析规范的及时修订考核：重在兑现考核由谁进展？假设规范的制定与考核权益过于集中，情况会如何？58规范本钱和本钱控制目的本钱(Target Costing)的引入为什么要引入目的本钱？市场竞争的压力目的本钱中的“目的竞争市场、竞争性产品价钱、竞争性利润目的价钱目的利润=目的本钱59规范本钱和本

22、钱控制目的本钱的实现过程漫长从设计开场，将本钱与功能一道设计进产品中产品设计、本钱设计与价值工程价值工程与层层挤压企业价值贯穿其中部门最正确目的的总和往往偏离总体目的流程再造60规范本钱和本钱控制差别分析与本钱控制规范本钱的最大奉献：从事后补救到过程控制事后补救：损失曾经发生事中控制：可以将损失降到最低及时进展差别分析海尔所提倡的“日清日结需求相应的系统支持网络化、信息化不仅提高了反响速度，也降低了相应本钱分解并分析差别构成的缘由分清责任看清数字背后所隐藏的内容61规范本钱和本钱控制价差量差数量效率量a量b价a价b 差别分析与本钱控制62规范本钱和本钱控制差别分析与本钱控制差别的缘由规范问题与

23、执行问题规范过紧、无法实现？环境改动，规范无法实现？区分难以实现与不能实现63规范本钱和本钱控制差别分析与本钱控制差别的缘由举例：资料价钱差别，采购部门担任供应厂家价钱变动；未按经济采购量批量进货；未能及时订货呵斥的紧急订货；采购时舍近求远使运费和在途损耗添加；不用要的快速运输方式；违反合同被罚款；承接紧急订货呵斥额外采购。举例：资料数量差别：普通反映消费部门本钱控制业绩操作忽略呵斥废品和废料添加；工人用料不精心；操作技术改良而节省资料；新工人上岗呵斥多用料；机器或工具不适当呵斥用料添加。举例：但是够入资料质量问题-采购部门担任；工艺变卦-技术部门担任；检验问题-检验部门担任。64规范本钱和本

24、钱控制差别分析与本钱控制该当修订规范吗？规范一定要具备刚性和约束力规范能否存在变通的余地？何时修订规范？区分环境的暂时改动与较长时期不可逆转65课堂讨论针对前面所学习的内容，就以下问题发表他的看法：假设企业发现执行结果偏离原来制定的规范，此时企业该当如何处置？规范可以在各家企业中都普遍适用吗？他对规范的“普适性问题是怎样看的？企业能否应该修订规范？应该在何时修订规范？66案例思索灵通公司在管理上存在不少问题。公司的运营目的是力争在较短的时间内到达同行业先进程度。公司年年都制定利润目的，却年年都没能实现。可是在奖金发放、员工职位提升时，没有哪位说本人差的，谁都能滔滔不绝地说出一大堆本人的“英雄事迹。结果，每次奖金发放还是采用大锅饭式方法。至于职位提升，仍采用最古老的方法-论资派辈。