熊勇清《管理学》

1、主讲人：教授主讲教师：熊勇清中南大学商学院副院长，教授、管理学博士中南大学MBA核心课程首席教授美国San Jose State University访问学者亚洲（澳门）国际公开大学兼职教授湖南系统工程学会副秘书长湖南经济问题研究中心秘书长湖南省中小企业研究中心秘书长麓谷发展战略研究院秘书长主持或参与国家自然科学基金、国家社会科学基金课题金多项主编管理学、组织行为学、 集群企业自主创新等著作或教材5部在预测、系统工程等学术刊物发表学术论文40多篇获省部级科技进步奖2项。主持或参与云南铜业、铜陵铜业、中色矿业等30多家企业的管理咨询工作，主要内容 绪 论 管理环境 计 划 组 织 领 导 控 制

2、绪 论PART ONE 管理（management)是通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作什么是管理？管理在于“借力” 自己不在，别人还在玩命干 自己不干，别人干 自己干，别人不干 自己干，别人也干管理者层次什么是管理者组织成员：操作者和管理者。操作者（Operatives）是直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责的组织成员。管理者(Managers)则是指挥别人活动的人。 效率 效果 效率：正确做事 效果：做正确事管理=效率+效果管理的性质 管理的科学性和艺术性 管理的二重要性 自然属性 社会属性(人文背景） 管理是一门知识，又是一种智慧 管理者职能（管理者做什么）

3、三种管理技能技术技能运用专门知识和技能的能力人际技能善于倾听理解别人处理冲突 概念技能加工解释信息诊断复杂情况五项管理职能计划、组织、指挥、协调、控制传统管理决策、计划和控制沟通活动交换、处理日常信息和资料人力资源激励、训练、管理冲突安置培训社交活动政治活动外部交往四类管理 活动十种角色人际关系方面决策制定方面信息传递方面管理者的技能高层中层管理者基层管理者技术技能人际技能决策技能管理者角色（明茨伯格的管理者角色理论）管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色人际关系1）挂名首脑2）领导者3）联络者信息传递1）监听者2）传播者3）发言人决策制定1）企业家面貌 3）资源分配者2）混乱驾驭者者

4、 4）谈判者管理的重要性企业技术管理市场既懂管理又懂技术的人才是一流人才 只懂管理不懂技术的人才是二流人才 只懂技术不懂管理的人才是三流人才好的管理能够变草为金管理的“点”与“面”管理的环境（管理者领地）PART TWO重视环境分析（麦当劳进入中国市场）环境中有机会，也有威胁（小岛售鞋）寻求市场突破点（寺庙售梳）环境研究环境研究组织环境的构成企业一般环境具体环境供应商顾客特殊利益团体竞争对手法律&政治文化环境技术环境经济环境自然环境做人与做事（谁说大象不能跳舞）SA800认证社会责任与管理道德计 划PART THREE 计划的”5W1H”WHATWHYWHOWHEREWHENHOW 战术决策战

5、略性决策“选择正确的道路”“在选定的道路上跑的又快又好”战略决策与战术决策战略决策之一： SWOT分析S：优势（Strengths) W：劣势(Weaknesses)O：机会（Opportunities) T：威胁（Threats)环境的机会环境的威胁内部劣势内部优势扭转型战略增长型战略防御型战略多种经营战略战略决策之二：经营单位组合分析法业务增长率相对市场占有率高低高低明星 star金牛 cash caw瘦狗 dog幼童 baby组 织PART FOUR网络化（虚拟型）经理小组研发机构制造商销售代理广告代理管理咨询公司物流公司.自己的资金、自己的员工、自己的技术、自己的工厂、自己的品牌、自己

6、的客户、这些曾经是企业引以为骄傲的企业特点 “虚拟超市”(不求所有，但求所用）楼 别人的楼，租来用，免18个月租，然后再由营业额中扣9%做租金 商品,你拿来，我替你卖，起码是3个月帐期，有时是6个月，有时是寄售，也就是说我卖不完你拿回去；你拿来卖还要先给我钱，叫入场费，或上架费，虽然叫上架费，可有时有些货架都是你提供的 资金 超市卖了很多购物卡，也就是说先给钱，不给货。 我有什么？我有一个好的名字，加一个好的服务团队，最重要的，我是一个好的各种资源的组织者。 组织结构类型 直线型 U型 矩阵型 M型 H型 网络型矩阵制厂长科室A产品B产品C产品科室科室科室AAAABBBBCCCC事业部式 M型

7、结构（Multidivisional structure） (斯隆模式、联邦分权化）总经理人事处设备处财务处汽车电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部经理财务科销售科电本厂.事业部优点把总公司从日常经营中解放出来分部有权有利有积极性灵活地应付市场保证总公司的稳定发展便于培养高级管理人才事业部缺点总部对分部的监督问题分部之间的协调非常困难事业部优缺点如何有效地实行事业部制公司足够大总公司的无形资产有巨大吸引力要有独立的市场要有独立的利益要有足够的权力集团控股型 (H型结构,Holding company） 集团公司（母公司）绝对控股相对控股一般参股子公司子公司关联公司母公司子公司关联公司委派

8、产权代表规范化管理健全制度（制度是最大资源、热炉原则）标准化流程（沃尔玛的小布袋、优秀大厨并不重要、 中央党校VS浦东学院）注重细节（细节决定成败，旺旺医院、客户研究中的“细节”）沟通的重要性沟通是企业的神经系统沟通效果=? 沟通内容+ ？沟通技巧沟通要素：信息发送者、信息发送媒介、信息接受者观念变革（小游戏的启示，不拉马的士兵）居安思危（华为的冬天、谁动了我的奶烙）借助外力推动变革（外来的和尚会念经）创新改变企业（微笑曲线）变革与创新管理领 导 PART FIVE 个体行为的基础知觉态度 态 度态度的定义：对特定对象(对人、对事、对物）所持的心 理倾向态度的三种成份 认知成份 情感成份 行为

9、倾向 他是一个好人，我喜欢他，我准备与他交往 态度的功能态度与行为（兔子与猎狗的故事）态度与社会判断 态度注入了人们强烈的感情因素，从而形成一种参照框架， 在某种程度上影响了判断的客观性和准确性。事实态度事实态度态度形成（哈弗兰德）联想模仿强化你对吸烟的态度？联想态度参与改变理论（德）勒温拿坡仑与三个将军“一日经理”人们对直接作用于感觉器官的客观事物个别属性的反映人们对直接作用于感觉器官的客观事物整体属性的反映知觉感觉知觉的概念（与感觉的区别）知觉解释性 情境影响知觉（判断）对象组合方式对象的组合方式接近性原则相似性原则闭合性原则接近原则 a b c d e f g h相似原则 闭合原则最新印

10、象偏差（近因效应） 人们对最新所获得的信息会留下清晰的印象，从而冲淡过去所获得的印象 聪明、灵巧、勤奋 实际、坚定、热情冷酷晕轮效应(halo effect)社会刻板印象偏差 刻板印象指的是人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法 (成见、形成思维定势)千万不要想当然群体与团队 群体结构（同质性与异质性）在下述情况下，同质性群体可能达到最高的工作效率：（1）工作比较单纯，不需复杂的知识和技能；（2）当完成一项工作需大家密切配合时，同质群体较为有效。（3）如果一个工作群体成员从事连锁性的工作，如流水线上的操作工人，则同质群体较好。在下述情况下，异质结构的群体会达到最高的工作效率：（1

11、）完成复杂的工作，以异质结构为好。（2）当做出决策太快可能产生不利后果时，异质结构为好。（3） 凡需要有创造性的工作，异质结构较为有利。一般来说，工作组织的基层群体应为同质结构，各类组织领导班子应为异质结构。x a b c 单独判断: 错误概率1% (b=X)实验条件下:错误概率=37% 阿希（Asch)的试验行为从众性社会助长作用与社会抑制作用（观众效应）在一些场合，有别人在场时，工作效率会有明显提高，这种现象被称为社会助长作用。 在一些场合，有别人在场时，工作效率不仅不会提高，反而会大大降低，这种现象被称为社会抑制作用。群体的内聚力群体内聚力的概念 群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程

12、度。它包括群体对群体成员的吸引力，以及群体成员之间的吸引力。高内聚力群体特征 信息沟通快 成员归属感强（不愿离开自己的群体） 愿意承担更多责任，维护群体荣誉（1）外部威胁（2）群体成员的性别构成（女性的内聚力比男性强）（3）群体成员在一起的时间（4）加入群体的难度（5）群体规模影响群体内聚力的因素生产率工作时间0强凝聚力+积极诱导 弱凝聚力+积极诱导弱凝聚力+消极诱导强凝聚力+消极诱导群体凝聚力与生产绩效的关系对照组16分钟16分钟人的本性问题 经济人(X理论) 社会人(人群关系理论) 自我实现人(Y理论) 复杂人(超Y理论)“复杂人”(超Y理论)X（经济人）Y自我实现人生 理安 全 社 交自

13、 尊自我实现复杂人（超Y理论）以金钱满足需要以社会承认满足需要以工作安排满足需要领导理论的演进领导风格基本类型 勒温理论利克特理论双中心论管理方格理论勒温理论专制型领导要求下级绝对服从民主型领导发动下级讨论放任型领导撒手不管，完全自由类型工作效率任务目标员工“三性”放任式最低完不成发挥一般专制式高能完成发挥不好民主式最高能完成发挥好双中心论 关心任务式关心人员式管理方格理论关心人关心生产099高高1.1 贫乏型管理1.9 乡村俱乐部式9.9 战斗集体式5.5 适中但不卓越9.1 专制的任务管理权变领导理论领导行为连续统一体（坦南鲍姆、施米特）最难共事者模型（菲德勒的模型）领导方式寿命周期模型领

14、导行为连续统一体（坦南鲍姆、施米特）经理权力的运用下属的自由领域以上级为中心的领导行为以下属为中心的领导行为经理作出决策并宣布执行经理作出决策后予以推销经理作出决策但允许提出疑问经理作出初步决策交下属讨论修改经理提出决策问题征求意见后做决策经理规定决策权限让团体做出决策经理允许下属在规定界限内作出决策最难共事者模型（菲德勒的模型）领导风格 1、任务取向：主要对生产感兴趣 2、关系取向：乐于与同事形成良好的人际关系LPC问卷 情境因素 1、领导成员关系：领导者对下属信任和尊重的程度。 2、任务结构：工作任务的程序化程度 3、职位权力：领导者拥有的权力(雇佣，解雇，训戒，晋升，加薪等) 好差明确不

15、明确明确不明确强弱弱弱弱强强强12345678有利中间状态不利任务型 关系型任务型关系导向型（高LPC分）任务导向型（低LPC分）上下级关系任务结构职位权力情境类型情境特征有效的领导方式领导方式寿命周期模型授权型 参与型说服式命令式低关系低工作低关系高工作高关系低工作高关系高工作S3S2S4S1关系型领导行为工作型领导行为高低低高下属的成熟程度高较高较低低成熟不成熟激励过程 激励工作未满足的需要动机行为组织目标的实现个人需要的满足报酬产生引发达成内容型激励理论 过程型激励理论 强化型激励理论内容型需要理论马斯洛需要层次理论双因素理论双因素理论美国学者赫茨伯格(Herzberg)提出调查对象:2

16、00名技术人员和会计师保健因素:这些因素具备时,不会产生激励,但不具备时,会产生不满.激励因素:这些因素具备时,会产生激励,但不具备时,不会产生不满.外在性需要物质性的需要概念： 通常指由工资、奖金、住房及其他各种福利待遇等物质性资源来满足的需要。物质性资源的特点：（1）它们是客观的，可以感知和测量的。（2）它们是消耗性的，分掉一点少一点，成本较高。（3）资源有限，分配具有竞争性。（4）这类资源具有通用性。过程型激励理论期望理论（弗鲁姆）公平理论（社会比较理论，亚当斯）期望理论（弗鲁姆）期望理论的基本前提：人们从事某项工作并达成目标是因为该工作和组织目标能满足自己某些方面的需要 内容：某项活动对某人激励效果取决于预期价值及完成该项事情的可能性 激励力U=效价V*期望值E 结论：某一活动对组织成员激励程度由效价和期望值两因素共同决定 美国心理学家亚当斯（J. S. Adams）基本思想：职工的工作动机不仅受其所得绝对报酬的影 响，还受其相对报酬的影响。公平理论社会比较理论为公平，心情舒畅，努力工作，否则内心不满，消极怠工。公平理论 1个人所得报酬 Qp 另