在质量管理点中的演示文稿

1、D 加速流程Q 改善品质C 杜绝浪费生产管理的3大思维没有最好，只有更好！改善现场浪费（7大LOSS）设计共用件设计标准化模块化FMEA消费品的生命周期顾客心理（喜新厌旧）合理化引导顾客拉动市场需求手机/通机/ATV /汽车大统电器倒闭BS召回顧客需要什么？1QS质量保证体系PDCA循环ISO14001TS16949QS推行6Sigma训练执行Q&A问题分析解决能力QASPC统计运用QC7大手法运用IE工业工程质量落实C=0全员质量观念建立品保人员知识技术提升全员观念零 缺点系统提升2TQM时代的来临起始时间 19世纪 1920 1940 1950 1970 1980 1990大幅推展 194

2、0 1960 1960 1980 1990 2000品质观念习惯出来的经营出来的管理出来的设计出来的制造出来的检查出来的符合规格QI量测技术降低不良QC管制图：SPC/改善技术：QC7大手法经久耐用变异减少顾客满意QA全员参与质量成本TQC全员参与品质因子CWQC全员参与经营策略流程导向TQM经营理念顾客满意企业文化TCS品管制度产品生命周期（耐用/绿色产品）方针管理/机能管理/日常管理全员改善（美：QIT，日：QCC）策略质量/技术质量流程管理/质量成本持续改善顾客是上帝远景规划/质量文化人力资源质量3生产管理品质屋结构 目 视 管 理 5 S 质 量 意 识 全 员 参 与 提 案 制 度

3、 自 律 规 范 消 除 工 作 浪 费 行 为 动 作 IE 5S管理 = 良好的生产环境维持 PDCA 标 准 化 SDCA 讯息数据设备TPM物料管理 TQM质量管理 C 成本管理 D 交期管理 作业流程客户导向价值管理利润中心管理+持续创新改善人机料法环测5M品质不良变异的来源4品质不良变异来源之一 人员(Manpower)压力 = 负面情绪 时间员工效能 = 能力 意愿意愿H技能HLL人员技术水平人员技能纯熟度人员工作方法人员工作士气人才OK人裁激励人侪(人在心不在）人材 培训学力学历5品质不良变异来源之一 人员(Manpower)训练专业知识培训 （训练 变异量)管理培训 （现场自

4、主5S)技能技术培训 （SOP作业标准)熟练度习惯性作业标准遵守作业体力情绪作业场所 / 工具知识/技能教育训练健全的工作心态建立工作信心培养工作兴趣授权与报告人际沟通能力作业体力情绪前程规划部属须知OJT 新人训练新人是品质不良的主要原因之一，如果部下的业务知识匮乏，能力差，其实就是领导指导不足！人的因素ON JOB TRAINING6品质不良变异来源之二 设备(Machine)如何提高现场人员专注度是否有自动化（省时、省力/ 省空间 / 省成本）是否有定期保养是否有作业标准/流程如何正确操作机器机器设备有防呆措施设备节拍单件流生产（成组化/顺位化）纠错防呆现场改善指导7品质不良变异来源之三

5、 材料(Materials)？REA 工程能力变更确认新材？旧材旧供方新供方注意COST DOWN科学化 材料优化注意 材料优化测试评价供应商变更材料部件变更材料机械化学性质变更材料尺寸变更8品质不良变异来源之四 方法环境(Methods) 流程变更 作业方法变更 （同步工程越多问题越少） 工装夹具变更 电源/气压稳定 温度湿度 照明度 空气粉尘.变更点管理9品质不良变异来源之五 管理因数 紧急订单比例多 机种变更频繁 人员流动频繁 设计不当 计划排程不当 工作流程不合理 .如何将个人的经验转化成制度？制造作业规定（部门3级作业文件）员工安全作业标准书10什么叫TQM 的定义 什么叫品质（ ）

6、 什么叫管理（ ）11TQM的定义TQM ： otalualityanagement重视客户的自主合理的全公司活动站在客户的立场通过三现主义和重点指向自主、合理、全公司性地重复PDCA进行提高企业素质的活动。全员的 质量工作 提高的活动自主性自发性 自侓性合理性体系性科学性全公司性全员参与使所有的人和组织都“活泼生动自主自立”的活动12 TQM的概念理解概念: 以企业文化为基础，用合理的方式，自主完成工作 企业文化工作是一个自主的过程：有自己的想法， 采取主动 工作是一个合理的过程，它使公司的目标得到实现（有效地） 超越顾客要求观念程序方法DST-PDCA 循环以顾客为中心的自主合理的全公司活

7、动每个人都积极主动工作，创造合理的工作流程固有技术、技能的积累和继承共享企业文化TQM的演变- 完成- 获得赞誉 自律 - 差异性 重要性- 按优先顺序- 全公司范围的 - 系统化 - 科学化2Way沟通日常管理/方针管理实施计划PDCA表月度报告/素质诊断13什么是品质（ ）品质实物的品质服务的品质工作的品质管理的品质经营的品质TQM品质是指全部工作的品质品质要求 ？质量方针：为全球中高端客户提供高性价比的优质商品质量目标：以全球行业领先公司产品为标杆， 满足并超越顾客期望 . 在公司，不用说完成品，就连零件的合格率目标也是120%。120%的合格率听来有些奇怪，但这正是无法把合格率控制在1

8、00%的结果。如果把目标定在100%，事实上会因为人为的原因不可避免地会造成12%的不良率。X月分的生产目标为DREAM号2200台，KABU号1万台，但对于购买这些产品的客户而言，他们购买的并不是2200台中的1台，也不是1万台中的1台，而是1台中的1台。他们所购买的每一台车都代表了公司的全部技术和全部信誉。对于客户而言，交到他们手上的1台车就是公司本身。即使是几千台、几万台车中的1台有问题，对客户解释说这是几千台、几万台分之一，客户也不会接受。 正因为连几千台分之一、几万台分之一的不合格品也不允许有，所以无论如何都要达到120%的合格率。120%的合格品14什么是管理（）管理（）的意思即是

9、活动指“为持续高效地 达到某一目的（工作）而进行的一切有必要的活动”。什么是管理一提到“管理”马上会让人想到强制或是束缚，但实际并非如此。例如健康管理是指旨在维持改善健康的活动目标管理是指旨在达到目标的活动15的根本尊重市场职责 DST-PDCA循环以事实为基础管理项目过程的管理及改善Way沟通自侓性日常管理自发性方针管理工具16尊重市场/客户观点定义：站在客户的立场工作社会或客户追求的是什么接受自己工作的人追求的是什么敏感地认清客户所追求的东西重新考虑自己所认定的、以及自己觉得已经做得不错的做法及理念 倾听直接的声音制定目标提高满意度客户客户客户客户后工序是客户前工序也是客户（供应商）从这里

10、开始客户终端销售倾听客户的声音研究设计制造产品自工序本部门后工序下流部门你的客户是谁？前工序上流部门前工序上流部门供应商？换件管理？17公司宗旨充足度期待度与期待相符的满意超过期待的满意未能达到期待的满意期待会与时俱进竞争：其他公司也会努力不断前进很重要满意度充足度期待度魅力品质应有品质投诉你的客户满意吗？我们如何做？18站在客户的立场考虑自己的工作站在客户的立场定义职责什么是职责指明文规定以下内容的东西组织及个人向谁（怎样的客户）为什么（怎样的目的）提供怎样的产品及服务（工作、职责） 个人职责 （品质主管）组织内各职位的职责RATO的职责（公司的存在目的、理由）部门职责（品质部）与企业、本部

11、、部门科室的职责相关联的职责基本理念：用心创造理想与感动公司宗旨：为客户提供高性价比的优质商品，成为同行业受人尊敬的企业。(顾客/股东/员工/供应商/社会 的满足）作为TQM推进提供以下服务。举办研修的准备（安排会场，教材，讲师准备等）部门QC小组推进新人培训 日常QC 推进等考虑自己的客户是谁 考虑向自己的客户提供何种服务确认自己部门的职责及自己的职责根据TQM全公司展开的方针，向各部门提供以下服务，为展开事业活动作出贡献。展开TQM的教育培训活动。对以TQM为基础展开进行推进管理研究开发新品质工作的推进方法负责全公司品质管控，问题对策管理职责（站在客户的立场定义职责）19DST-PDCA循

12、环理解循环的过程 DrawSeeThink - PDCA 循环寻找课题展开课题描绘理想的样子考虑应该做些什么制定实施计划实施计划检查实际成绩对应处理DrawSeeThinkPlanDoCheckAction想这样做想这样进行改善标准化学习分析训练实施计划标准DCADST课题提取决定优先顺序分析把握现状仔细观察现实首先提出梦想（运营方针-1 时常保持梦想和朝气）描绘理想的样子、仔细观察现实、考虑应该做些什么，如此循环进行课题展开的PDCA。从“我想这样做、想这样进行”的梦想、创意出发，发挥自己的才智，来推进工作的工作方法。 时间难易度革新创造水平问题解决水平改善水平理想状态的水平20DST循环的

13、目的和过程 DST循环的目的在制定工作实施计时加入自己的想法和主意。 DST循环的过程DST描绘理想状态Draw表现自己的想法，如我想这样做、我想做成这样。想做什么。一到三年时间内想实现什么。希望达成的时间和水平。See仔细观察现实通过以下四种手法把握事实。根据三现主义把握现状；。计划和实绩对比分析。根据过去实绩预测发展趋势； 。与目标的彼我比较考虑应该做些什么Think从理想状态与现实中。将什么或那里定为焦点。改变什么。解决什么。保持和改善什么考虑是否可实现理想状态，提出课题。RATO的理想与挑战为展开所提出的课题，制定相应的实施计划（）什么什么时候前多少怎样做、的实施计划的制定。Plan制

14、定计划 DoCheck Act21实施训练DO实施计划分析CHECK学习(STUDY)用实施结果检查计划(IMPROVE)改善标准化ACT对应处理PDCA循环的目的通过对实施计划循环进行PDCA，高效完成目标。计划PLAN作出实施计划标准（Standard）确认标准化日常业务目标主要措施完成标准管理项目完成标准实绩评价差异的分析今后的对应处理目标期末考试达到80分以上措施现状60分分数80分复习较预习效果好。将重点放在复习方面并加以努力每天预习每天复习做好笔记努力时间每天1小时虽每天进行，但很够呛每天复习并理解所学内容较好板书都有做笔记，但口述内容有记漏80%努力时间每天1小时记录率预习会减少

15、上课时的鲜感复习可整理头绪，效果好（同时进行负担重）笔记做得慢停止预习，将复习时 间加长到1.5小时下课后与朋友核对笔记考试结果获得70分PDCA循环的过程（事例）拆机件？PDCA循环的目的及过程22仔细了解事实! 以事实为依据运用PDCA! 现物 （手）现场 （人）现状 （心）那是事实吗？ 或者是意见、想像、成见？以事实为依据三现主义23 管 理 项 目检查工作是否在照计划或目的进行的标准。- 设定与上司间可运用PDCA的管理项目- 达成水准尽量用数值表示。定义 设定方法 两类管理项目 2、要因类：措施(过程)的进度、效果的检查项目。 1、结果类：目标完成程度的检查项目。在设定目标和对策的管

16、理项目基础上展开工作 24运动时间管理项目的事例糖分摄取量盐分摄取量卡路里摄取量步行距离步行数点心蛋糕吸烟量饮洒量洗澡次数睡眠时间肝功能血糖值中性脂肪胆固醇血压体重要因类管理项目期望健康结果类管理项目饮 食嗜好品运 动休 息对策目标25目标的完成并不仅是结果的完成才可完成真正的目标结果过程与结果的关系过程3过程4过程1过程2过程的管理与改善结构、体制工作的做法同时也伴随着过程的改善(改善体质)(体质变好)(改善体质)26 重视过程（例如：高尔夫）业余初学者初 级职 业 即使成绩很差，也总是说“我那个洞的球发得很好。 今天得了第一!” “如果当时球没有掉进沙坑，我的 成绩还可以减少三杆”只会回顾

17、多在第18洞叹息 成绩差会考虑到造成成绩差的打法问题， 从而会查找原因并努力解决自己如果知道问题所在，则可通过练习加以改善自己不知道问题所在时，向专业教练请教对成绩提高的洞做上标记，明确是哪一方面做得好，并加以练习，以便可一直保持下去采取所有可实现负杆数的行动用自己的脚走到各洞，观察球座应放在哪里、 第二击在哪里打，要一推入洞应把球打到果岭 的哪个位置，从而制订计划（PLAN）照计划实施（DO）。确认成果（CHECK），如成果理想，下次再努力 做到再现。如未达到计划的成果，则究明根本原因、并解决 相应课题。对结果进行管理用结果来管理用过程来管理生活在过去的人拥有生活在现在的技巧拥有预测未来的心

18、 27沟通Way沟通的目的Way沟通的概念部下上司相互认识相互信任想传达的事、想说的事想知道的事、想得到指导的事应传达的事想知道的事对工作的意见、想法自己的实绩及能力工作中或车间里出现的困难对自己的期待工作评价将来的工作 等部门与个人的职责对工作的期待和目标工作评价及跟进 等对工作的意见工作中或车间里出现的困难希望得到建议的事对将来的希望 等 沟 通 先在日常工作展开双向沟通，然后才在评价应用双向沟通28定义依照计划进行日常工作，出现问题时自己重新审视并改善计划及规则，修改作业标准。 过程日常业务方面自己需做的工作自律的日常管理确认目的/目标、作业标准设定管理基准 （Standard）以每天完

19、成为目标依照计划实施使用管理基准把握每天的状态 对不符管理基准的问题进行改善及再发防止修改作业标准29 日常工作中CAP-Do循环的运用运用CAP-Do进行工作的循环 因日常工作是将既定的工作按既定做法去做，故从CHECK阶段开始 工作循环是很重要的。 如果不进行工作的循环，而是放任不管，则日常工作会不断向不好 的方向发展。 描绘日常工作的理想标准(理想管理状态)制订计划如有问题则进行对应处理(标准化)观察分析实施状况依照计划实施转动工作的循环圈并将其向上推如不努力进行维护及管理，则会滚落下来。持续改善理想的管理状態理想标准30方针管理将来方向现在前进的方向设定前进道路表明今后朝向哪里前进的道

20、路及方向。方针又是战略什么是方针公司方针目标及措施自主有效地完成方针到达目标的活动。 为表明及达到方针而制订目标及措施，而有效完成这些目标及措施的活动即方针管理。什么是方针管理自发性方针管理31-QC工具（7道具）No手法名称样 式柏拉图2特性主因图检 查 表直 方 图图 表（柱状、折线、圆饼）6散 布 图7 层 次机材不良合计星期一合计NoNo不良合计70119189小计1891892634102754281117261793219星期六不良点模具破损板 厚板 薄模具破损板 厚板 薄小 计合 计28345通过对既定问题或现象的发生等进行检查并标上记号来采集数据或防止检查遗漏。将情况依照项目的不同按次数(出现次数)排列，显示出累积和(比例)，以了解采用哪一项目的效果好，从而把握优先顺序。将特性(特定的结果)和可能会对其造成影响的项目(主因=原因)系统性地关联起来，以明确因果关系。将数值数据按不同区间及发生次数做成图表，以把握差别大小、分布状况、及与基准和目标值的关系。对数据的大小、变化、比例等进行视觉化处理，以帮助理解情况。对成对的2个数据用点来表示，以显示2个数据的相关关