究竟谁错了？管理案例

1、究竟(jijng)谁错了？共八十页工作(gngzu)流程搜集理论通读案例小组讨论提出问题分析问题查阅资料小组讨论解决问题归纳总结制作PPT修改完善2022/7/252究竟(jijng)谁错了？案例分析共八十页责任(zrn)分配矩阵 负责 辅助 工作成员收集资料分析案例领导理论整合分析沟通理论整合分析激励理论整合分析其他理论整合分析汇总制作PPT2022/7/253究竟谁错了？案例(n l)分析共八十页工作(gngzu)甘特图2022/7/254究竟(jijng)谁错了？案例分析共八十页2022/7/25究竟谁错了？案例(n l)分析5第一部分理论体系第二部分案例简介第三部分分析问题第四部分案例

2、启发共八十页2022/7/25究竟谁错了？案例(n l)分析6第一(DY)部分 理论体系共八十页2022/7/25究竟谁错了？案例(n l)分析7领导的概念领导领导的作用领导方式及其理论沟通激励(jl)其他理论知识框架共八十页一、领导(ln do)1、领导的概念（1）名人对领导(ln do)的叙述2022/7/258究竟谁错了？案例分析孙子兵法计篇将者，智、信、仁、勇、严也。卓斯和伯勒斯领导是赋予人们集体行动以合理性并使其相互谅解和更具有责任心。Ginnett领导者的工作在于创造使团队富有成效的条件。共八十页2022/7/25究竟(jijng)谁错了？案例分析9（2）领导就是指挥、带领、引导和

3、鼓励部下(BXI)为实现目标而努力的过程。共八十页2、领导(ln do)的作用认清环境、指明方向、统一思想认识，指挥人们去实现目标。（1）指挥作用把大家团结起来，保持步调一致，朝共同目标前进。（2）协调作用以高超的领导艺术诱发成员的事业心、忠诚感和献身精神，激励工作热情。（3）激励作用2022/7/2510究竟(jijng)谁错了？案例分析共八十页3、领导方式(fngsh)及其理论领导方式领导特征理论领导四分(s fn)图管理方格理论权变理论2022/7/2511究竟谁错了？案例分析共八十页（1）领导(ln do)方式 2022/7/2512究竟谁错了？案例(n l)分析1）领导方式的分类专权

4、型领导民主型领导放任型领导领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。要求上下融合，合作一致地工作。领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并于企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。共八十页2022/7/25究竟谁错了？案例(n l)分析13专权型领导民主型领导放任型领导团队方针的决定一切与领导者一人决定。所有方针有团队讨论决定，领导者给予激励和协调。完全由团队或个人决定，领导者不参与。团队活动的了解和透视分段指示工作的内容和方法，因此无法了解团队工作的最终

5、目标。职工一开始就了解工作程序和最终目标，领导者提供两种以上工作方法供职工选择。领导者提供工作上需要的各种材料，当职工前来质询时，给予回答，但不做具体指示。工作的分工与同伴的选择与领导决定后通知职工。分工由团队决定，工作的同伴由职工自己选择。领导者完全不干预。工作参与及工作评价的态度除示范外，领导者完全不参与团队作业。领导者采用自己喜欢的方式评价员工的工作成果。领导者与成员一起工作，但避免干涉指挥，领导者依据客观事实评价职工的工作成果。除成员要求外，否则领导者不主动提供工作上的意见，对职工的工作成果也不做任何评价。2）比较(bjio)共八十页（2）领导(ln do)理论2022/7/2514究

6、竟(jijng)谁错了？案例分析领导特征理论1）领导四分图2）管理方格理论 3）权变理论 4）共八十页这种理论的局限性：第一，它对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突。第二，认为领导者是先天的，这有片面性。第三，忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能(xionng)的影响。特质：有的研究将有效领导者的特质归纳为身体特质(如外貌、身高、精力)背景特质(如教育、经历、社会地位、社会关系)智力特质(如判断能力、语言能力)性格特质(如热情、开朗(kilng)、自信、机敏)工作相关特质(如进取心、忍耐性、创造性)社交特质(如合作性、人际技巧、声望、老练程度等)1）领导特征理

7、论早期的领导理论，斯托格迪尔、包莫尔、吉赛利等人2022/7/2515究竟谁错了？案例分析重点：侧重研究领导者的性格、品质方面的特征，作为描述和预测其领导成效的标准。称为特性（或特征）理论或伟人理论共八十页2）领导(ln do)四分图二种行为：关心下属的行为、建立制度的行为建立制度：指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己(zj)与下属的角色的倾向程度。关心下属：指的是领导对下属信任、尊重他们的想法和感情并与之建立相互信任的程度。2022/7/2516究竟谁错了？案例分析共八十页用横坐标表示领导者对生产的关心程度；用纵坐标表示对人的关心程度；将代表两类行为的坐标各划分为9等分，形成了81个

8、方格，每个方格代表一种对“生产”和“人”关心的不同程度的组合形成的领导行为。3）管理方格理论(lln)2022/7/2517究竟谁错了？案例(n l)分析共八十页2022/7/25究竟谁错了？案例(n l)分析18团队式管理，对人和生产的关心都到了最高点，士气旺盛(wngshng)，上下一心。对员工特别关心，但很少关心生产，内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。中国大多数国有企业的管理者。只做一些维持自己职务的最低限度的工作，只要不出差错，多一事不如少一事。对生产和员工关心都很差只注重任务，不关心员工，强调有效地控制下属，努力完成各项任务世界上一些大型的跨国公司的总裁对员工和生产都有

9、适度的关心，既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务，领导往往缺乏进取心，乐意维持现状，中国的传统管理者共八十页布莱克和莫顿认为，99的管理者工作效果最好，是领导者努力的方向，因为这会使组织中的人精诚团结，共同完成目标。但是，这种领导行为是很难做到的。为此，他们提出要对管理者进行培训，并提出了相应(xingyng)的培训计划，以推动他们向99型管理发展。3）管理方格理论(lln)2022/7/2519究竟谁错了？案例分析共八十页4）权变(qunbin)理论没有一种普遍适用的“最好的”领导理论和方法，领导行为效果的好坏，除了领导者本人的素质和能力外，还取决于诸多客观

10、因素，如被领导者的的特点、动机、态度、领导的环境(hunjng)等，它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。没有一种“最好的”领导行为。一切要以实践、地点、条件为转移，这便是领导的权变理论的实质。菲德勒模型菲德勒认为： 对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是 职位权力、任务结构和上下级关系2022/7/2520究竟谁错了？案例分析共八十页菲德勒模型(mxng)2022/7/2521究竟谁错了？案例(n l)分析职位权力：是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面取得的支持的程度。任务结构：是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。领导者与下级的关系：是指下级乐

11、于追随的程度。共八十页2022/7/2522究竟谁错了？案例(n l)分析菲德勒认为(rnwi)：领导行为是和该领导者的个性相联系的，所以领导者的风格或领导方式基本是固定不变的。当一个领导者的风格或方式与情境不相适应时，解决的办法是：改变情境，使之与领导风格相适应。共八十页2022/7/25究竟谁错了？案例(n l)分析23 领导 沟通的分类沟通沟通的过程 有效沟通的障碍如何(rh)克服沟通中的障碍 激励 其他 知识框架共八十页1、沟通(gutng)的分类功能(gngnng)工具式沟通感情式沟通方法口头沟通书面沟通非语言沟通电子媒介沟通组织系统正式沟通非正式沟通方向平行沟通下行沟通上行沟通网络

12、沟通是否反馈单向沟通双向沟通二、沟通2022/7/2524究竟谁错了？案例分析共八十页2、沟通(gutng)的过程2022/7/2525究竟(jijng)谁错了？案例分析沟通过程是指沟通主体对沟通客体进行有目的、有计划、有组织的思想、观念、信息交流，使沟通成为双向互动的过程。共八十页3、有效(yuxio)沟通的障碍（1）个人因素有选择地接受、沟通技巧的差异（2）人际因素相互信任度、信息来源的可靠度、发送者与接受者之间的相似度（3）技术因素地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束（4）结构因素语言、非语言暗示、媒介的有效性、信息过量2022/7/2526究竟(jijng)谁错了？案例分析共八十页

13、4、如何克服(kf)沟通中的障碍2022/7/2527究竟谁错了？案例(n l)分析（1）明了沟通的重要性，正确对待沟通；（2）培养“听”的艺术；（3）创造一个相互信任，有利于沟通的小环境；（4）缩短信息传递链拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性；（5）建立特别委员会；（6）非管理工作组；（7）加强平行沟通，促进横向沟通；（8）利用互联网沟通。共八十页2022/7/25究竟谁错了？案例(n l)分析28 领导 沟通 激励的过程激励激励的类型激励理论(lln) 其他 知识框架共八十页三、激励(jl)1、激励(jl)的过程2022/7/2529究竟谁错了？案例分析共八十页2、激励(jl)的类型

14、 物质激励(jl) 精神激励 正激励 负激励 内激励 外激励2022/7/2530究竟谁错了？案例分析外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励，外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务不是同步的。如果一项又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了，那可能是因为完成这项任务，将会得到一定的奖金及其它额外补贴，一旦外酬消失，他的积极性可能就不存在了。内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励。内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励，会产生一种

15、持久性的作用。共八十页（1）需要层次理论（2）双因素理论（3）期望理论（4）公平理论3、激励理论2022/7/2531究竟(jijng)谁错了？案例分析共八十页2022/7/25究竟谁错了？案例(n l)分析32 领导沟通激励授权其他(qt)招聘渠道岗位分析管理层次知识框架共八十页四、其他相关理论(lln)1、授权（1）授权(shuqun)与分权2022/7/2533究竟谁错了？案例分析授权分权基本内涵上级授予下属责任和权力组织中权力的再分配管理层级在上下级进行在同一级进行责任与权力上级对下级授权，责任由上级承担，下级不负有责任上级对下级分权，责任由下级承担，上级不负有责任共八十页2、授权(s

16、huqun)的类型（1）刚性授权（2）柔性授权（3）惰性授权（4）模糊授权2022/7/2534究竟(jijng)谁错了？案例分析共八十页(3)授权(shuqun)的原则1）相近原则。这有两层意思：给下级(xij)直接授权，不要越级授权；应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员，使一旦发生问题，可立即做出反应。2）授要原则。指授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力，能够解决实质性问题。3）明责授权。授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责，使下级明确自己的责任范围和权限范围。4）动态原则。针对下级的不同环境条件、不同的目标责任及不同的时间，应该授予不同的权力。2022/

17、7/2535究竟谁错了？案例分析共八十页（4）授权(shuqun)的过程2022/7/2536究竟谁错了？案例(n l)分析分析选择需要授权的任务指派指定被授权者任务明确任务控制监督和鼓励评估检查和修正共八十页（1）外部招聘外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。（2）内部提升(tshng)内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。2、招聘(zhopn)渠道2022/7/2537究竟谁错了？案例分析共八十页2022/7/2538究竟谁错了？案例(n l)分析外部招聘内部提升优点第一，被聘干部具有“外来

18、优势”；第二，有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；第三，能够给组织带来新鲜空气。第一，利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性；第二，利于吸引外部人才；第三，利于保证选聘工作的正确性；第四，利于使被聘者迅速开展工作。缺点第一，外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定人事基础，需要一段时期的适应才能进行有效的工作；第二，组织对应聘者的情况不能深入了解；第三，外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击。第一，引起同事的不满；第二，可能造成“近亲繁殖”的现象。（3）优缺点对比(dub)共八十页（1）概念：对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备

19、的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作(gngzu)说明书等人事文件的过程。岗位分析就是把岗位描述的各种资料与有关人员的能力、经验、兴趣、个性的心理测量数据结合在一起，就能确定出人员的作用标准，为企业劳动人事管理工作提供可靠的依据。3、岗位(gng wi)分析2022/7/2539究竟谁错了？案例分析共八十页1） 观察法直接观察法阶段观察法工作表演法2）问卷调查法职位分析调查问卷PAQ阀值特质分析方法TTA职业分析问卷OAQ3）访谈法4）其他方法参与法典型(dinxng)事件法 工作日志法材料分析法专家讨论法（2）方法(fngf)2022/7/2540究竟谁错了？案例分析共八

20、十页（3）岗位分析的意义招聘与甄选工作说明书员工激励规范管理薪酬设计绩效考核人才预测规划培训与开发2022/7/2541究竟谁错了？案例(n l)分析共八十页4、管理(gunl)层次2022/7/2542究竟(jijng)谁错了？案例分析高层中层基层基层的主要任务就是按照规定的划和程序，协调基层员工的各项工作，完成各项计划和任务。主要任务是负责分目标的制定、拟定和选择计划的实施案、步骤和程序，按部门分配资源，协调下级的活动，以及评价组织活动成果和制订纠正偏离目标的措施等。其主要任务是从织整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针。共八十页2022/7

21、/25究竟谁错了？案例(n l)分析43第二部分(b fen) 案例介绍共八十页2022/7/25究竟(jijng)谁错了？案例分析44马骏销售总监王涛分公司经理区域经理1区域经理2区域经理3空缺区域经理5区域经理6工作勤勉性情温和，工作做15年，从公司初创(chchung)时期就加入公司初到该企业任职，曾在外资公司担任区域经理，有10年工作经验共八十页2022/7/25究竟(jijng)谁错了？案例分析45王涛上任(shng rn)两周后召集区域经理开碰头会走访市场，了解企业日前情况以亲和粗放的法式管理，以便了解区域经理共八十页2022/7/25究竟(jijng)谁错了？案例分析46企业市场

22、占有率低，区域经理却对此无动于衷月底关账前，没有人向他主动汇报工作情况区域经理无视“月度指标”，完全没有紧张的工作气氛王涛发现(fxin)的问题共八十页王涛和马骏的矛盾(modn)2022/7/2547究竟谁错了？案例(n l)分析王涛感觉自己根本没有被放在眼里调整一些区域经理得到上级授意，明确企业中长期计划马骏换人对公司是不知结果的实验随便答应客户的进货折扣，与区域经理交流的很好“多走走，不要着急”共八十页马骏对王涛的要求(yoqi)2022/7/2548究竟谁错了？案例(n l)分析层层工作重心下沉，直接参与区域市场的业务到市场一线去，做“牧羊犬”，和羊一起，而不是做挥着鞭子的“放牧人”

23、共八十页？ ？ ？ ？困惑(knhu)的王涛2022/7/2549究竟(jijng)谁错了？案例分析共八十页2022/7/25究竟(jijng)谁错了？案例分析50第三(d sn)部分分析问题共八十页人物(rnw)分析2022/7/2551究竟谁错了？案例(n l)分析王涛马骏初到公司，不了解企业情况。还未得到下级的认可和信赖；对于自己的工作目标尚未明确一直在该企业工作，在企业有很好的口碑。急于解决分公司业绩不好的问题共八十页一、企业制度(zhd)出了问题2022/7/2552究竟(jijng)谁错了？案例分析共八十页2022/7/25究竟(jijng)谁错了？案例分析53问题(wnt)1分公

24、司现状市场占有率低，区域经理对于公司现状无动于衷，对于总公司的月度指标根本不在意。分析问题企业缺乏激励机制，对于区域经理的业绩没有惩罚和激励，导致区域经理失去工作积极性。共八十页2022/7/25究竟谁错了？案例(n l)分析54问题(wnt)2马骏与王涛职责不明确，分工不清；区域经理不向王涛汇报工作而是向马骏汇报。分析问题企业的岗位分析不到位，岗位说明书职责叙述不够详细具体，下属直接上级不明确，导致管理权限冲突，下级不向直接上级汇报工作。共八十页2022/7/25究竟(jijng)谁错了？案例分析55该怎么(zn me)解决？共八十页2022/7/25究竟(jijng)谁错了？案例分析56解

25、决(jiju)方法首先，建立企业激励机制，比如奖励超额完成业绩要求的区域；当然也要惩罚业绩未达标的区域经理。促使每一个员工自发地、最大限度地发挥他们自己的聪明才智与潜在的能力，可以提高员工对企业的参与感和归属感，可以增加员工的群体意识，可以使他们保持充足的动力和高昂的士气，齐心协力为提高整个企业的经济效益，实现企业目标而努力工作。共八十页解决(jiju)方法2022/7/2557究竟谁错了？案例(n l)分析其次，修改完善企业岗位说明书，明确上下级关系，明确岗位职责目标，管理权限。分公司经理销售总监共八十页（1）组建并带领区域销售团队，负责区域销售工作，完成区域销售业绩指标；（2）规划市场销售

26、渠道，开拓终端销售网点，维护客情关系；（3）策划区域内终端推广活动，协助客户达成年度销售任务；（4）及时了解同行业产品市场变化情况，定期向总公司提供所辖区域的市场状况信息，为总公司的总体布局提供可靠的依据；（5）具有较强的市场预测和分析能力，定期向总公司提供所辖区域的市场经营(jngyng)状况信息，编制较准确的供需计划，为总公司的总体经营布置提供可靠的依据。分公司经理(jngl)岗位职责2022/7/2558究竟谁错了？案例分析共八十页（1）定期对市场营销环境、目标、计划、业务活动进行核查分析，及时调整营销策略和计划，制订预防和纠正措施，确保完成营销目标和营销计划；（2）根据市场及同业情况制

27、订公司新产品市场价格，经批准后执行；（3）负责重大(zhngd)营销合同的谈判与签订；（4）主持制订、修订营销系统主管的工作程序和规章制度，经批准后施行；（5）制定营销系统年度专业培训计划并协助培训部实施；销售(xioshu)总监岗位职责2022/7/2559究竟谁错了？案例分析共八十页二、王涛工作方式(fngsh)出了问题2022/7/2560究竟谁错了？案例(n l)分析共八十页问题(wnt)32022/7/2561究竟(jijng)谁错了？案例分析王涛刚刚上任，作为新任分公司经理，就提出要更换区域经理的人选；他没有搞清楚马骏招聘他来公司的根本目的。分析问题他急于改变现状，带领区域经理实行

28、各种制度的革新，以期在较短的时间内取得好的销售业绩，以此来证明自己的工作能力。但是作为外部招聘的人员，王涛还没有在企业建立个人威信，使他的工作显得有点“冒进”。共八十页问题(wnt)42022/7/2562究竟(jijng)谁错了？案例分析王涛的困惑，来自自己的管理误区。他的潜意识里，是试图用在过去十年职业经历中已证明有效，或熟练操作，或习以为常的方法来解决新企业中的问题，而无视现实的改变、资源的改变和管理风格的改变。于是造成：他有下属，但没有一个“追随者”；他有上司，但若即若离，没有建立基本的信任与认同。分析问题王涛不知道自己应该做“牧羊犬”和羊在一起；还是做挥舞鞭子的“放牧人”共八十页20

29、22/7/25究竟谁错了？案例(n l)分析63该怎么(zn me)解决？共八十页解决(jiju)方法2022/7/2564究竟谁错了？案例(n l)分析王涛必须清楚的判断自己在这家公司的“位置”要考虑他所在的分公司是什么样？管理层又赋予他类似的职位怎样的职责？管理层对分公司职能的未来定位又是什么？这些，王涛必须主动从多方面获得确认，不仅仅是直接上司处。只有确定完这些，他才知道自己是否适合这家公司以及如何调整自己的管理风格和方法，而不是凭过往经验来“想当然”。共八十页马骏销售总监王涛分公司经理区域经理1区域经理2区域经理3空缺区域经理5区域经理6王涛2022/7/25究竟(jijng)谁错了？

30、案例分析65由王涛来做广西区域经理的工作。利用他以前(yqin)的工作经验，起到模范带头作用。从而改变华南分公司的现状，对于王涛个人也很好的树立了个人威信，证明了自己的实力共八十页解决(jiju)方法2022/7/2566究竟(jijng)谁错了？案例分析王涛不仅该把马骏看成上司，更应看成自己成长的模范。王涛应更多的了解马骏的成长经历、管理风格、市场思路，与公司的历史、现状，销售部门外部市场压力与内部组织状况等作系统的思考。共八十页三、马骏管理(gunl)方式出了问题2022/7/2567究竟谁错了？案例(n l)分析共八十页问题(wnt)52022/7/2568究竟(jijng)谁错了？案例

31、分析与王涛沟通不到位，对王涛的工作不提出明确的目标，也不给出具体的指示，导致王涛不知所措。马骏在与客户闲聊时，越过王涛，直接答应了客户提出的进货折扣。问题6共八十页2022/7/2569究竟(jijng)谁错了？案例分析分析(fnx)问题马骏是19型领导，作为公司的销售总监在处理公司内部的人际关系很到位，也直接导致了自己领导力不足，下属对公司的指标不重视，而造成公司产品市场占有率低。公司高层的任务是协调指挥员工，确定总体目标马骏从这家著名的家电公司初创时期销售员一直做到销售总监这个位置，但问题的关键正是因为从基层开始做起，长期以来任何事情从小大到大，养成了很多事情必须亲力亲为，导致了马骏可能会

32、形成事必躬亲的思维定势。共八十页2022/7/25究竟(jijng)谁错了？案例分析70该怎么(zn me)解决？共八十页解决方案2022/7/2571究竟(jijng)谁错了？案例分析管理层次：马骏作为高层领导应该明确自己(zj)的权限和职责高层管理者的职责：从织整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针。共八十页2022/7/2572究竟谁错了？案例(n l)分析授权：马骏作为(zuwi)一个领导者和管理层，更多的角色应授权于下属，协调下属之间关系并跟随企业的步调；解决方案沟通：马骏应该在沟通上与王涛更加充分，避免产生理解上的问题共八十页解决办法2022/7/2573究竟(jijng)谁错了？案例分析激励：马骏对自身角色定位的另一个需要纠正的地方是，努力的去激励王涛和员工，而不是加强对王涛的控制(kngzh)和对华南分公司控制(kngzh)。领导能力：要培养自身确定方向和定位的能力，而不是自己去谈客户、自己去跑分公司。马骏应该更加注重公司的目标共八十页2022/7/25究竟(jijng)谁错了？案例分析74