战略思维模式的改变(1)

1、战略思维模式的改变蓝海林教授1 在此新旧世纪更替的时期，中国企业面临着许多新的挑战。这些挑战都是直接或者间接地来源于经济国际化、市场全球化、知识经济、技术进步加快。面对这些挑战，中国企业最为关心的是： （1）过去的高增长能否继续下去； （2）过去的战略能否继续发挥作用； （3）过去所建立的竞争优势是否能够继续保持。 如果对于这些的问题的回答是否定的，那么企业高层管理者就必须迅速地改变自己的战略思维模式。前言2一、战略思维模式的构成3什么是企业战略？制定战略的目的是什么？战略关注的重点应该是什么？制定战略的依据和程序是什么？战略选择的基本导向是什么？战略实施的关键是什么？4二、竞争从静态向动态的

2、转变5动态竞争行动和回应塑造了每个企业在经营战略层面的竞争地位竞争回应又导致原来引发争端的企业再度行动一间企业的行动会招致竞争对手的回应 企业的战略行为本质上是动态1、竞争本质上就是动态的6手段现代化市场因素制度因素技术进步加快市场全球化经济国际化企业外部环境动态化导致了竞争优势可保持性降低2、环境动态化7竞争优势的可保持性克服障碍能力改变规则或替代能力学习模仿能力（1）竞争优势的可保持性-8 （2）环境动态化的主要推动因素经济国际化竞争手段 技术进步市场全球化特有制度因素 特有市场因素 企业一般环境/行业环境集群环境9竞争优势的可保持性克服障碍能力改变规则或替代能力学习模仿能力经济国际化竞争

3、手段 技术进步市场全球化特有制度因素 特有市场因素 （3）环境动态化对优势可保持性的影响特有文化因素 10经济国际化可以导致资源更加容易地跨国流动；市场全球化正在消除各种市场进入的障碍；技术创新速度的加快大大地提高老企业技术进步的难度和新企业实现超越的容易程度；信息、通信和运输技术的现代化提高了企业学习、模仿和互动的速度；体制和市场不断改革和完善，使许多企业无法依靠企业之外的优势。113、竞争动态化竞争对手之间互动加快竞争优势的可保持性一12（1）竞争动态化的原因互动的频率增加获得信息能力提高获得和整合资源能力提高竞争对手之间互动加快+13竞争优势的可保持性克服障碍能力改变规则或替代能力学习模

4、仿能力互动的频率增加获得信息能力提高获得和整合资源能力提高（2）竞争动态化与优势可保持性的关系14竞争互动的速度明显加快；竞争对手学习、模仿的能力提高；竞争对手改变规则和关键成功因素的机会明显增加；竞争优势的可保持性明显下降；创新成为赢利的主要来源；4、动态竞争的特点15在增加当前优势的同时，创造新的优势；在当前竞争优势已经耗尽的时候，才开始建立新的竞争优势；时间 (年)10攻击开拓市场遭遇反击从可持续 竞争优势所得的回报收益传统的进化方式16时间(年)10动态条件下的竞争模式：通过获取短暂优势建立持久优势515攻击开拓遭遇反击从可持续 竞争优势所得的回报收益1710515企业不断前进保持下一

5、个优势攻击开拓遭遇反击时间 (年)从可持续 竞争优势所得的回报收益通过获取连续的短暂优势而建立持久优势18三、动态竞争：战略思维模式19相对动态的竞争环境市场机会少，竞争激烈；市场完善，竞争条件相对平等；影响企业的外部环境因素增加；外部环境因素的变化相对比较快；竞争者学习、模仿和改变规则的能力强竞争优势的可保持性相对比较低；201、战略不完全是一种计划战略还是一种行为模式；战略还是一种定位；战略还是一种愿景战略还是一种手腕；212、战略总是有两个目标通过为顾客创造尽可能大的价值感受而实现短期利润收入的增长；通过创造新的竞争优势而实现长期利润收入的最大化。战略目标越来越不是结果导向，而关注导致理

6、想结果的直接原因和行为。22通过上述三个不同的环节达到高于平均水平的收益竞争力的提高可以保持的竞争优势（核心专长）从战略过程理解“战略”的含义战略可以依次被理解为:行动承诺决策233、战略关注的重点回归主业，建立核心专长；关心行业内部的互动，包括对手的反应；注重学习、模仿、改变规则或者创新；适时放弃优势和把握实现创新的机会。24 关注核心专长建立和发挥核心专长战略选择环境分析意图/宗旨25ResourcesInputs to a firm抯 production process.CapabilityCapacity for an integrated set of resources to i

7、ntegratively perform a task or activity.Competitive AdvantageAbility of a firm to outperform its rivalsAn AttractiveIndustryLocation of an industry with opportunities that can be exploited by the firm抯 resources and capabilitiesStrategy Formulation and ImplementationStrategic actions taken to earn a

8、bove-average returns4、战略选择的依据和程序Superior ReturnsEarning of above-average returns265、战略选择的导向 以优势共享为主的多样化战略：越来越集中建立核心专长，并且围绕着核心专长的建立和发挥选择多样化的程度公司级战略27经营级战略 以创新为主的动态竞争战略：越来越多的企业寻求先动，因为只有通过先动创造差异或者成本的优势，才有可能获得高利润28经营级战略：关注竞争者之间的互动相对的规模速度创新质量攻击和反击的能力结果竞争行为的动力知晓意识激励能力竞争对手 分析市场共同性资源相似性企业之间攻击 & 反击攻击原创者的利益奖励

9、反击竞争行动的类别对市场的依赖度资源可用度行动者的声誉竞争慢/标准/快周期市场形式竞争可持续竞争优势结果短暂优势演化结果企业家精神以发展为导向或市场权力行动反馈296、战略实现的主要手段开始转向整合资源；开始考虑采用购并；开始采用合作战略；开始喜欢战略外购；30五、动态竞争战略的升级动态竞争战略就是采用动态的观点去制定和实施的竞争战略；动态竞争的观点是以竞争优势难于保持为基本出发点的；动态竞争的观点关注的是竞争对手之间的互动，而不完全是实力上的差异；动态竞争的观点看重核心专长，但是更注重沿着核心专长不断实现创新，并且把创新看成是获得高收益的主要来源；31竞争优势的来源独特的资产和能力：时机和秘

10、诀建立和巩固学习的障碍：长期独占行业或者市场有效性和效率：高差异和低成本资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中；32（1）、基本竞争战略（效率）竞争优势成本聚焦在差异取胜成本领先差异取胜聚焦在低成本竞争范围的广度以广大市场为目标以专门市场为目标特殊性33（2）、创新战略（技术和时间）First-mover Advantages 先动的优势独占市场先入为主为难后人建立规则34企业A宣布行动意图企业B宣布反应意图企业A执行行动企业B进行反应执行行动的速度反应速度执行反应的速度时间4、速度在动态竞争中的作用35（3）、阻止进入战略（独占优势）降低吸引力制造障碍 适度反击潜在的进入者降低价格和毛利

11、率保持过剩生产能力规模经济技术难度资本要求品牌/感情销售/售后渠道其他成本优势专利/政府保护,等降低价格和毛利率36防止学习与模仿的战略将核心专长建立在历史形成的优势上将核心专长建立在稀缺资源的基础上将核心专长建立在综合性知识与能力上将核心专长建立在特定的组织与文化上37案例：两大可乐公司的竞争1、What a company can do,and how powerful it is ? 案例告诉我们一个企业是如何通过自己的战略行业创造和发挥市场竞争力的；2、Where we can find a good opportunity? 在什么地方可以发现机会。深入了解战略机会，一定要了解行业竞

12、争背后的经济因素，及其与上、下、左、右相关行业的关系；383、Its industry matters, and how important it is? 可口可乐和百事可乐公司的成功不仅因为行业选择，更重要的是改造行业结构的能力；4、How to compete smartly? 可口可乐和百事可乐的战争杀的是别人，而不是对手；5、Industry economics are not universal. 先动优势的占据可能是百事可乐永远赶不上可口可乐的根本原因。39六、动态竞争战略的实施401 、 McKinseyS 的七个SStrategyStrategySystemStyleSyste

13、mStabilitySatisfactionStyleStructureSkill41McKinseyS 的七个S集中于战略与各种相关因素的匹配，而新的七S则是集中于主动地改变：高度的股东满意；战略预测能力；改变竞争规则；表明战略意图艺术；同时和连续的战略进攻；高速度定位的能力；突然出击的能力；1、发现变化的机会2、制定实现变化策略3、具有实现变化的一 般能力2、动态竞争的新规则：新7S42新7S的目的改变现状或者现有的规则；创造暂时的优势；实现连续先动；保持一个竞争的平台；433、动态竞争能力的主要特点前两个S与公司的远见有关：以变化或者创新为目的；第三、第四和第五个S与企业的决策和策略有关；最后两个S与实现行动的能力有关；高度的股东满意；战略预测能力；改变竞