杰出班组长管理实务

1、杰出班组长管理实务Jeffrey Zhou (周 云) 1What Shall We Talk?内容安排1、班组长的角色与作用2、现场 OJT（岗位培训）3、现场5S与目视管理4、现场改善与问题解决5、现场安全管理6、现场沟通与团队管理2客户要求与企业目标班组长的六大职责班组长的一种心态班组长的两个转换班组长的三个好习惯班组长的四项基本功班组长的角色与作用3与同行竞争与时间赛跑客户的要求与企业目标4班组长的主要职责一天工作概述（中班）5班组长的六大职责6（1）对设备、原材料等进行检查检查当天的生产明细表或生产订单检查需用的设备（运转是否正常？）检查当天的原料供应检查当天需要的工具（）对人员进行

2、检查检查出勤情况有缺勤时，采取相应的措施向员工分配生产任务视察关键的质量区域明确规定工作的完成时间在工作开始之前7（3）对安全进行检查（4）对环境进行检查在工作开始之前8与员工一同检查工作质量，并根据情况及时进行指导与员工一同检查生产进度检查生产现场的整理整顿情况和员工一道在生产现场工作，以便提供指导、协助，出现问题及时予以解决在休息之前或休息之后立即回到现场在生产过程当中，视察关键的质量点，一旦发现问题，立即纠正定期检查设备和工具，以确保良好的工作状态定期检查原材料及物料用品，确保供应检查意外事故，确保安全生产工作开始后9将当天发生的未解决问题列出清单，并思考处理的方法将当天每个员工的关键问

3、题或异常表现记录下来，以便日后进行个人评价及采取行动 将当天必须完成的工作列出清单，并在工作之前再次确认 下班之前要确认10精益求精，追求最好态度您最宝贵的财富班组长的一种心态11成功与失败的班组长状况成功失败对待错误对待成绩对待挫折对待问题对待工作对待做事对待同事对待上司对待时间对待先进对待利益对待目标是我错了，马上改进幸运/大家努力结果努力不够/方法不对又得到一次进步机会还不够好，继续努力站高一层/为他人服务降低身份/看到优点尊敬/辅助每天进步一点尊敬/学习/超越团队优先树立高目标这不是我的错，是都是因为我的努力运气不好/他们不配合找借口/逃避已经很不错了出于无奈/草草了事评头论足，尽是不

4、足看好看/表面一套明天再说吧排斥/找麻烦利己主义留有余地12领导对你的期望下属对你的期望从“我如何将工作做好”到“如何让我的班组将工作做好”班组长的两个转换关键在 ？13 专注结果 眼观大图 紧扣要事14班组长的三个好习惯14计划组织领导控制协调四项管理基本功15有关计划什么是计划在每项工作开始以前，确立预期_和拟定实现_所需要的政策及手段 16* 目标计划的前提* 资源分析计划的依据* 决策计划的关键有关计划计划的三要素17哈佛的调查哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如后： 目标计划的前提和目的183%10%60%

5、27%有清晰且长期的目标有清晰但短期的目标有较模糊目标无目标调查结果：193% 10%60%27%二十五年后25年来几乎都不会更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会各界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是：那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业不可或缺的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等等。几乎都生活在社会的中下层，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩。几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业，靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨

6、世界。20好目标的SMART原则目标SMART明确具体的Specific有时间限制的Timetable结果导向的Result-oriented可接受的Acceptable可衡量的Measurable21决策是决策者从所有方法中选出一个用来解决某个（些）问题的过程，是对不完全信息的一种风险选择。决策计划的关键22决策的过程确认目标现状及问题分析提供可选择的方案评估各方案做出决定跟踪及评估修正决策计划的关键23型评估法决策计划的关键优点缺点24练习一下！你 会 救 谁？决策计划的关键25组织与分派何谓组织组织是指根据计划任务的要求，协调机构_的各种资源配置，安排_协作以及工作程序，并明确_关系的一

7、种活动。26分派工作的原则权力与责任相称指示要清楚和完整分派工作的层次给予适当的支援逆授权对后果负责分派要一致27分派工作的六个步骤28领导与激励什么是领导？为了实现组织目标，而通过指挥、监督、培训和激励下属，带领单位完成任务的一种行为。 29一个领导者的权威力是源自以下三方面：个性知识职权领导的权威力30领导方式专权式协商式咨询式放权式下属因素环境因素31下属因素他们的_是否足够他们是否掌握所需_他们办事是否_他们是否渴望_行事他们是否愿意_责任32环境因素时间_的程度工作_的程度工作成败带来后果的_性公司是否鼓励工作_发挥33何谓控制是指按照事先制订的计划，检讨工作的_及_，采取适当的_行

8、动，进而确保组织目标得以实现的过程。 控制与纠偏34工作追踪的方法追踪步骤之一: 收集信息追踪步骤之二: 评估追踪步骤之三: 反馈/行动 方法一: 个人工作报告方法二: 部门,公司内部客观数字资料 方法三: 会议追踪方法四: 协同工作、现场检查与记录方法五: 他人的反映目的:第一 : 知道自己表现的优劣所在第二 : 明确改善自己缺点的方法第三 : 使自己习惯自我工作追踪及管理要点一: 不能一次使用所有方法来评估 下属要点二: 按照工作重要性进行评估要点三: 避免只做机械式的业绩和目标 的比较,应当发掘偏差的原因.35纪律面谈的六个步骤36何时需要培训 OJT培训职责OJT指导的四个阶段OJT指

9、导的七步法OJT指导演练多技能训练计划表现场OJT岗位培训37何时需要培训 因晋升职务的时候；改变作业方法（工序、材料）的时候；存在安全作业隐患的时候；新工人，第一次上岗的时候；岗位变换的时候；38下属上司讲师培训前培训中培训后OJT 培训职责39行为改变承诺书本次教育/培训我感受最深刻的方面（三点以上）123我承诺在以下行为方面进行改进确认日期123承诺人确认人培训职责研讨40下属的错误，都是上司的责任只有不会教的上司，没有不会学的下属将熊熊一窝，兵熊熊一个培训职责研讨41提高能力促进效率劳动力效率衡量的方法员工素质模型ASK模型KASH模型劳动力的“分而治之”42技能提升与多技能发展技能等

10、级划分三分法四分法五分法多技能发展典型标记实习期指导期熟练期教导期* 岗 位43组 装检 查备 注插入拧紧作记号确认特性外观组装-范 例80%100%60%80%60%以下 作业名姓 名产品：工程： 张三李四王五赵六多技能训练计划表 有何好处？44真的吗？指导吗，很简单！指导方法研讨45缺乏岗前培训培训目的不明确没有调动学员的积极性培训者态度不好学员心理紧张培训前没有详细说明培训内容培训时没有让学员站在正确的位置培训时没有让学员跟着做培训后没有确认学员是否已学会这样的培训，问题在哪里？寻找问题46OJT指导的四个阶段-EDACConsolidation巩固Demonstration演示Appl

11、ication应用Explanation阐述EDAC循环中主导方发生转变47放松学员的_心理告诉学员准备_？_？示范给学员看_请学员_（step by step）让学员_学员_操作观察，_，赞美 OJT 七步法48全球最佳工厂实践Pepsico的操作人员资格认证Best Practices495S的核心内容 什么是目视管理目视管理的专业手法世界级水平的5S与百事可乐的可视化现场5S与目视管理505S是什么? Sort Set In Order Shine Standardize SustainWHAT IS 5S /6S / 7S / 8S Seiri Seiton Seiso Seikets

12、u Shitsuke+ Safety+ Save+ Study 整理 整顿 清扫 清洁 素养 + 安全 + 节约 + 学习515S是什么? 5S:系统化(素养)2S:整顿3S:清扫4S:标准化1S:整理更高质量更低成本提高安全性降低废品率提高产品多样性提高交付可靠性525S 录像观看现在展开来谈一下。53第一步：Sort 整理 确认什么是需要的 使用的频率有多高 给不需要的贴上标签 处理贴上标签的物品Workplace Organization - 5S现场组织管理- 5S545S 小组清查：把生产不必需或不常用的东西贴上标签Workplace Organization - 5S现场组织管理-

13、 5S 整理标签1、物料名称：2、物料ID：3、物料数量：4、物料价值：5、放置原因：6、使用频率：7、处理行动： 去掉 返回 移到整顿物品仓库 分开存放 其他责任人：完成日期：计划： 实际：55 物品很容易找到并很容易拿到 我们可以知道物品放得太多或太少第二步：Straighten 整顿Workplace Organization - 5S现场组织管理- 5S56Workplace Organization - 5S现场组织管理 - 5S第三步: Shine 清扫 ASSIGNMENTS 分配职责 METHODS 确定方法 TOOLS 准备工具IMPLEMENT 付渚行动 TARGETS 建

14、立目标57Workplace Organization - 5S现场组织管理 - 5S锤子扳手螺丝刀121081210812108第四步: Standardize 清洁 HabituallyPreventing习惯预防58Workplace Organization - 5S现场组织管理 - 5SAlways followthe specified and Standardized procedures.按规定和标准操作第五步: Sustain or Discipline 素养 将 5S 进行到底!！59千分尺螺丝刀10mm 扳手No 1234 设备的工具PRODUCTION Objectiv

15、esOpStatusDEPT A102030405060工艺状态显示板地板上的方块KanbanPart 123KanbanPart 456目视管理的效果60小虎队现场管理Jan. Apr. Jul. Dec.生产率Goal合理化建议GoalGoal员工信息中心Jan. Apr. Jul. Dec.Jan. Apr. Jul. Dec.质量缺陷率Jan. Apr. Jul. Dec.多种技能Jan. Apr. Jul. Dec.我们的口号：零缺陷！Goal案例61案例62色标管理合格品或安全区待审查区固定位置的物品废品、返工区有害物品或防撞标识Red BlueWhiteYellow Grey一般

16、区域63P54-AO54P55O55P54A23457891006908070203040506010FA-OP54/55-L02DBA02020DBA02010DBA02040DBA02060DBA0205023457891006908070203040506010DBA02030DBA02070DBA02080DBA02100DBA02090DBA01010DBA01020DBA01030DBA01040DBA01050DBA01060DBA01070DBA01080DBA01100DBA01090FA-OP54/55-L01SWEN地址系统64操作图表卡全面质量管理操作校验校核基线安装光

17、学器件压紧螺钉65快速反应信号 - Andon 板好处: 提供下列视觉和听觉帮助: - 目前生产状态 - 库存情况 - 设备状态 - 质量状态 - 需求援助状态 - 按节拍生产状态支持小组的快速反应 提高运行能力Andon 板66全球最佳工厂实践世界级水平的5S与Pepsico可视化Best Practices67六大损失与总效率七大浪费与增值比寻找浪费的4M方法现场改善的四大原则PDCA问题解决八步法头脑风暴法演练现场改善与问题解决68Capability Loss In Production Six Losses生产中的能力损失 设备六大损失YESNO设备计划运行吗？NONO设备有能力运转

18、吗？NO设备在运行吗？IN GOOD PRODUCTION YES YES设备设置好了吗？ YESNO设备在生产合格产品吗？ YESNO设备在全速运行吗？ YES69TPM的内容5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养) 自 主 保 养 计 划 保 养 产品、设备开发管理 个 别 改 善 教 育 训 练 品 质 保 养 间接部门效率化 安 全 与 卫 生零灾害、零不良、零故障零损失企业经营效率化70现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费区分内部及外部活动 分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部优化内外部操作试验并改进新设想STEP 1STEP 2STEP 3STEP 4STEP 5STEP 6S

19、TEP 7Quick Change Over - 8 Steps快速换型八步法建立和实施新的操作标准 STEP 871设备综合效率时间效率性能效率质量效率时间效率操作时间计划运行时间X 100%计划运行时间 = 总可用时间 计划停机时间操作时间计划运行时间故障时间换型时间性能效率速度效率 X 净效率 理论节拍实际节拍产量X实际节拍总可用时间XX100%质量效率合格品率OEE Calculation设备总效率计算72浪费的概念传统的看法材料、报废、退货、废弃物现代的定义73增值比率增值时间（Value added time）制造周期（Manufacturing cycle time）X 100%

20、=增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等Value Added Ratio and Improvement Room 从增值比看改善的空间74OverproductionInventoryConveyanceCorrectionProcessingMotionWaitingIdentify and Eliminate 7 Wastes消除七种浪费，降低成本75寻找浪费的4M方法Man1)是否遵循标准？ 2)工作效率如何？ 3)有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？9)人

21、际关系怎样？ 10)身体健康吗？小组讨论阅读讲义76寻找浪费的4M方法1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？9)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？Machine77寻找浪费的4M方法1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？ 8) 加工过程正确吗？9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？Material 78寻找浪费的4M方法1)工艺标准合理吗？ 2)工艺

22、标准提高了吗？3)工作方法安全吗？ 4)此方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？Methods79全体员工在各自的工作区域内进行：小规模地持续地增值地改变以产生积极影响。改善的概念Right First TimeStart with A Small Win80The Continuous Improvement Tool改善的工具: SDCA PDCA 时 间改 进PDCASDCASDCAPDCA Standardize Do Check Action Plan Do Check

23、 Action81目前状况改善后状况PDCAPDCAPDCA现场改善标准化改善与PDCA循环82步 骤关 键应用工具P1 界定问题找出存在的主要问题排列图2 原因分析找出影响主要问题的全部原因因果图3 确认要因从全部原因中找出主要原因排列图4 制定对策针对主要原因制定措施计划对策图D5 实施计划按照计划对策表，认真地去执行C6 检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果A7 总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训员工8 遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环PDCA问题解决的流程83举例课题：降低某塑料制品不合格率从已有统计报表中得到1-3月份共有不合格品数128

24、件，逐件统计不合格缺陷的种类和数量，形成了XX制品缺陷统计表和排列图。序号缺陷类别发生频数频率%累计频率%1顶部充不满10860602气 孔4022.282.23成型不良147.8904表面疵点73.993.95 色斑42.296.16变形31.797.87其它42.2100合计180100XX不合格品缺陷统计表8484XX不合格品缺陷排列图85020406080100120140160180080%60%40%20%100%顶部充不满气孔成型不良表面疵点色斑变形其它1084014743460%82.2%90%93.9%96.1%97.8%频 数从排列图可以看出，“顶部充不满”缺陷是XX不合格

25、品缺陷的症结所在，必须进一步分析其原因，并加以解决。85The CI Tool - Fishbone改善的工具: 鱼骨图 M 人员Variation 变差M 设备M 物料M 方法E 环境86头脑风暴法规则头脑风暴法头脑风暴法的运用利用群体的智慧异想天开，想说就说；多多益善，量中求质；禁止批评，延迟判断；锦上添花，组合改进87制定对策What(做什么)，说明要做的事情或项目。Why(为什么)，说明为什么要制订各项计划和措施。How(怎样做)，说明如何完成此项任务，即对策措施的内容。Who(谁来做)，说明措施的主要负责人。 Where(哪里做)，说明由那个部门负责在什么地点进行。When(何时完成

26、)，说明完成措施的进度。方法5W1H遵照管理流程针对主要原因制定措施计划88一服装商店QC小组针对“服装款式陈旧”要因，提出了四项对策，见表：要因对策序号对策内容服装款式陈旧1与时装公司联合走代销的方式2出租柜台，做“新款式”招商3调整供货渠道，重新选择供方4改变经营结构，变成“妇女时装精品店” 对策的综合评价与选择，见表：要因对策内容评 价综合得分选择对策有效性可实施性经济性可靠性服装款式陈旧1、与时装公司联合走代销的方式5131102、出租柜台，做“新款式”招商513514次选3、调整供货渠道，重新选择供方355316首选4、改变经营结构，变成“妇女时装精品店”3113889对策表实例28

27、9 由于对策2必须由商店领导决定，故暂选对策3实施。经过对该店11个供应厂的服装销售数据的调查分析，提出具体措施。制定对策表如下：序号要因对策目标措 施负责人地点完成日期12服装款式陈旧调整供货渠道，重新选择供方适销率80%以上1、淘汰第11号厂家服装陈晨供方厂2002/6/202、稳定1、2、5、8号厂家的采购，并责成新款服装的开发杨洋2002/6/203、将9、10号厂家列为关键供方，增强和供方的关系，增大采购量方芳2002/6/304、减少6、7号厂采购量，压低采购价，责成立即开发新款服装袁元2002/6/305、将3、4号厂家服装在橱窗及购货现场扩大展示及宣传李莉本店2002/7/15

28、9090解决 ? ?的对策表序号主要原因对策What目标Why措施How负责人Who地点Where完成日期When11、2、3、21、2、3、31、2、3、41、2、3、91事故等级金字塔安全之河为什么会发生事故?现场管理者的主要责任常用的安全检查表现场安全管理Fatality 死亡Severe Injury 重伤Minor Injury 轻伤Near Miss 险生事故Unsafe Acts 不安全行为Fatality 死亡Severe Injury 重伤Minor Injury 轻伤Near Miss 险生事故Unsafe Acts 不安全行为Result 结果Behavior 行为事故等

29、级金字塔93机械防护装置在位保持工作场所清洁培训员工进行安全操作及时、彻底的调查穿戴适当安全设备锁上并标记所有设备经常性的安全检查极少险生事故无损失工作时间的伤害无死亡事故Results结果Activities Employees Can Perform员工可完成的任务作为经理/主管，你控制着这些行为。坚持进行正确操作将保证工作环境的安全性。高层管理人员对整体经营的安全结果负有责任。对于期望中层经理/主管完成的任务，他们通过建立明确的责任关系来影响这些结果。安全之河94为什么会发生事故?事故=UC+UA不安全条件+不安全行为小事故是大事故的隐患95杜邦STOP安全原则十一条STOP原则所有的伤

30、害和职业病都是可以防止的。 安全是每个员工的责任。 管理层对防止伤害和职业病直接负责。 安全是被雇佣的一个条件。 员工必须接受严格的一个培训。 必须实施安全审计。 发现任何不安全因素必须立刻纠正。 必须对所有不安全行为和事件进行调查。 工作外的安全和工作内的安全同样重要。 良好的安全创造良好的业绩。 安全工作以人为本。96现场管理者的主要责任建立安全的操作程序 计划设备和环境的安全保护措施 指导工人进行安全生产 促进工人提高安全保护意识 在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施 找出事故原因，防止事故再发生 对现场时刻进行检查，预防事故的发生 97入职时，无“一对一”名单和三周内未提交培训记录

31、的新员工无进入车间权限入职第1个月对新员工进行现场询问至少2次；入职第2个月对新员工进行作业行为扫描至少2次；入职第3个月对新员工进行本岗位安全综合考核；如果新员工考核不合格，而且一周之内复查依然不合格，或者入职6个月内出现违纪违规，则都将取消新员工进入车间权限，直到考核合格方可开通权限；并依据具体情况决定是否追究老员工责任；如果新员工入职各项考核合格，而且入职6个月内未出现任何违纪违规问题，对其负责的老员工行为将记入激励计划“良好行为”项目，作为安全明星的评选条件；新员工综合考核将覆盖本岗位所有安全制度和要求；每次考核结果需要新员工本人、班长、直接主管或线长签字确认；负责新员工“一对一”的老

32、员工应至少在本岗位工作一年以上，而且老员工本人一年内未发生过违纪违规问题，且安全综合绩效表现良好；老员工对新员工“一对一”陪同时间至少6个月以上。对新员工的特别关注98新员工“一对一”跟踪档案对新员工的特别关注99安全警告牌系统安全警告牌判定依据：风险评估等级通过对每项危险的可能性与可能造成后果的评估，判定不符合项等级：严重；一般；轻微。100全年未发生一起损失工作时间事故和伤害事故；全年未发生一起侥幸事件；全年未发生任何违反安全规定情况或者由于人的不安全行为导致的物的不安全状态；评选将按照各班组全年安全综合绩效，结合各班组全年安全良好累计率评选；优先评选各班组良好建议、良好行为和表扬项目数量

33、名列前矛的班组；优先考虑能主动提出或解决中级以上风险安全隐患数量名列前茅的班组，或者对于发现的安全隐患做出了必要的应急处理优先考虑能够积极参与安全培训和各项安全活动，并且对于工厂新推行安全规定和安全宣传及时有效地向员工进行传达优秀班组评选流程基本评选原则评选资格和条件基本条件101本人全年未发生一起损失工作时间事故和伤害事故；全年未发生一起侥幸事件；全年未发生任何违反安全规定情况或者由于人的不安全行为导致的物的不安全状态；评选将综合考虑员工良好执行安全规定的情况，良好建议、良好安全行为和被表扬项目总次数，以及在安全方面有突出表现的情况；优先评选员工提出良好建议数量、良好行为数量和表扬项目数量名

34、列前矛的员工；优先考虑能主动提出或解决中级以上风险安全隐患数量名列前茅的员工，或者对于发现的安全隐患做出了必要的应急处理优先考虑能够在第一时间上报工伤事故并采取快速处理措施的员工安全明星评选流程评选资格和条件基本评选原则基本条件102安全日检各部门职责每个班次都要按照安全检查表中规定内容对本区域进行安全检查;对发现的问题要进行追踪,直至最后解决,如果当班无法解决,要在安全检查表中写明原因及委托何人负责解决;已经解决的问题由 “解决人员” 在安全检查表中进行标识;根据实际情况,无法解决的问题及时报安全环境部.103参加安全周检人员职责:每位周安全检查人员要按照周期组织周检、带队；对发现的问题能现

35、场解决的现场解决,不能现场解决的由周检带队人员跟踪解决,要求在记录中注明解决的最后期限；已经解决的问题由周检带队人员在记录中作出标识,没有按时解决的要写明原因;根据实际情况,无法解决的问题及时报安全环境部.安全周检104参加安全月检人员职责:每位月安全检查人员要按照安全检查表中所有内容对公司安全进行全面检查；对发现的问题能现场解决的现场解决,不能现场解决的由问题所在部门的安全协调员进行解决,要求在安全检查表中注明解决的最后期限；已经解决的问题由部门安全协调员在安全检查表中作出标识,没有按时解决的要写明原因；根据实际情况,无法解决的问题及时报安全环境部。安全月检105参加安全抽查人员职责：每位安

36、全抽查人员每天要按照安全检查表中内容对公司进行安全抽查；对发现的问题能现场解决的现场解决,不能现场解决的问题抽查人员负责要求问题所在部门安全协调员进行解决,并要求最后解决期限；根据实际情况,无法解决的问题及时与相关部门沟通进行解决或者在安全会议上解决；抽查报告使用安全环境部的安全隐患追踪记录,对于解决的问题由此问题抽查人员在安全隐患追踪记录中进行标识；每日抽查结果要在每日晨会上给予公布。安全抽查106通过安全行为扫描，及时发现员工的不安全行为及时纠正，做到事故预防；进行安全行为扫描的时间应为15-20分钟；将观察到的安全行为和处于危险状态的行为进行记录；确认在安全行为扫描中所发现的危险行为，并

37、进行跟踪关闭；在安全行为扫描中，不必记录被观察对象的姓名，工号等个人信息，但是观察结果要与被观察人进行核实；制造部，生产运筹部与中心维修部所有安全协调员要参与安全行为扫描。安全行为扫描107家务管理是否所有人行道清洁？地上到处是水或油？地上到处是橡皮材料？电板是否清楚和易得到？安全出口清洁？空气管是否提供？废物箱是否超过3/4？工作状态是否充满危害？PPE是否使用听力保护器？是否使用眼罩？是否穿正确的防护鞋？是否使用全保护装置？登高登高时是否弯膝盖？当物体移动时是否靠近身体？被观察的员工：- 观察者： - 日期：-安全观察核对表 108为了达到“零”伤害的目标，鼓励基层员工积极参与到安全环保管

38、理中，将每日发生的安全、安防、环保方面事故事件通过安全环保日报表进行报告；各部门将安全环保日报表下发到各班组基层员工,并将本部门员工日报的最终汇总结果提交安全环境及行政部；每日必须报告安全环境日报表部门包括：制造部（生产；物料；在线维修）；生产运筹部；各部门应如实填写安全环保日报表，对于日报表信息与实际情况不符时，安全环境及行政部将会追究相关责任人。安全报告109工作中发生伤害事故是否需送往医院诊断治疗？事发区域负责人判断是24小时内向安全主管口头报告事故信息和现场纠正措施；若无法联系安全主管可报告安全工程师是否LTA?轻伤(LTA或非LTA)根据诊断结果受伤员工于第二个正常工作日到公司接受部

39、门和公司安全培训教育12小时内向安全工程师口头报告事故信息，若无法联系安全工程师，可直接报告安全环境及行政部经理重伤、死亡，第一时间报部门经理、安全环境及行政部经理、工厂厂长死亡 工厂厂长/安全环境及行政部经理第一时间报AP；重伤 工厂厂长/安全环境及行政部经理24小时内报AP工厂厂长一周内向AP提交事故报告和整改措施安全环境及行政部经理负责在APS&E月报中报告发生的LTA天数安全环境及行政部对事故/事件进行最终汇总整理，事发部门和人事部对事故相关责任者提出处理意见和公布处理结果安全环境及行政部将对事故处理结果和纠正预防措施进行跟踪验证1周内部门内部公告部门3日内向安全环境及行政部提交书面事

40、故报告和纠正预防措施第一晨会时间公告1周内部门和厂内公告政府工伤申报否死亡、重伤（LTA）12小时内向安全主管口头报告事故信息如果无法联系非LTA： 非住院治疗的一般性伤害。如表皮外伤，软组织伤等。安全主管110现场沟通与团队管理冲突及其处理技巧沟通ABC与倾听的艺术如何与上司沟通如何与下属沟通高效团队的九大因素如何建立高效团队111冲突的定义冲突是一项过程，始于甲方认为已受到或即将受到乙方的负面影响，且这样的影响正是甲方所关注的。 112BAC冲突水平部门绩效（高） 低（高）太多或太少冲突会造成绩效水平下降113五种冲突处理模式LHH自我肯定与 他 人 合 作 竞争合作逃避让步妥协阅读讲义模拟演练114冲突处理的五大步骤115相互尊重 寻求共同的基础共同解决问题关注大家都可接受的结果 给出多种选择，保持灵活性 保持心胸开阔乐观积极不说 “但是” “不行