婚纱影楼经营组织架构SBU营销详解

1、让 大 店变 为 “小 店”，创建冬冰服务营销SBU引言： 在影楼经营管理中，大店小店各有优劣，大店具有小店无法比拟的规模优势，小店也有大店难以达到的灵活管理。如何避劣就优 ，找到一种能够充分将各自的优势发挥得淋漓尽致的一种科学的管理模式 ，这对于每一位影楼业主（特别是大店）来说都是一直苦苦追求的 。 “创新就是创造性的破坏”，要得管理上的突破，必须改变固有思维和做事习惯，进行流程再造或重建。那么何为有效的改变？怎样改变才不会劳命伤财？给大家举个例子：大同冬冰视觉婚纱摄影工作室的改变流程，可以作为引荐，结合自己影楼来改变，切记要务实改变，不要忙目！这是一片很详细的影楼架构，耐心看完，对你有很大

2、的帮助！ SBU-英文STRATEGIC BUSINESS UNITE的首位大写字母缩写，意为“策略事业单元”一、化大店为“小店”，创建服务营销SBU 1、发挥团队作战优势，将大店化小店 总店“划”为7个服务营销SBU，每个服务营销SBU由3个接单门市、3组摄影师（3个摄影师，4个助理）、2个化妆师(旺季配一助理)、1个看样门市组成。每个服务营销SBU既是内部竞争对手，又要一起面对市场、对付外部对手，也要齐进举，共同克服困难。服务营销SBU服务营销SBU服务营销SBU市场服务营销SBU服务营销SBU服务营销SBU对手服务营销SBU困难 冬冰摄影服务营销SBU棋局：把大家变“小家”，化大店为“小

3、店”，就像围棋中的很多棋子一 样，每个棋子都直接参与市场竞争，达到提升企业整体竞争力的目的。 2、按能力均匀配组，分工明确，团结协作 服务营销SBU划分按能力梯次进行，尽量保证每个SBU店各环节综合实力相差不大，如接单门市按业务能力分级，以强带弱均匀配制。以服务好顾客为宗旨，增加利润为目的，每一个服务营销SBU的成员分工明确，团结协作，共同负责完成顾客订单到顾客取件所有服务工作。 接单SBU接单SBU接单SBU化妆SBU化妆SBU摄影SBU摄影SBU摄影SBU看样SBU取件SBU取件SBU取件SBU 一个服务营销SBU的构架及关系：由3个接单SBU（完成取件工作）、2个化妆SBU、3个摄影SB

4、U（助理配置）和1个看样SBU组成一个服务营销事业策略单元，各成员之间相互关联，相互影响，形成一种“咬合”关系，只有团结协作，方能共同提升，通过“小店”的提升达到大店的提升。 二、组织结构再造 公司各店现行组织构架为直线职能制结构，这种组织结构虽然权责分明，行动灵敏，纪律易于维持，但由于各职能部门高度集中，影响管理工作的灵活性，其横向联系较差，不利于交接、协同服务好顾客，也不利于职能部门之间意见的沟通。“顾客至上，服务第一”，所以组织结构应该建立有利于横向的服务营销提升的业务联系。即创建服务营销策略事业单元，而在各个服务营销SBU之间相对独立，形成一种竞争态势下，管理的专业化程度、SBU之间成

5、员的纵向团结都将受到冲击，为此需要有职能人员撑握职能职权，参与业务指导、纪律维持等的纵向管理，因此建立矩阵制组织结构对于我们这种业务环节多、复杂多变的企业是最好的选择，但也有其缺点。 （一）矩阵制组织结构其优点 = 1 * GB2 有利于加强职能部门的横向业务联系，便于集中各种专门的知识和技能，加速或更好地完成顾客服务工作，从而提高组织的机动性和灵活性； = 2 * GB2 有利于提高管理人员和员工的责任心和积极性； = 3 * GB2 有利于个人的提高和发展，每个人都有更多机会学习新的技术和技能。 （二）矩阵制其缺点 = 1 * GB2 由于纵横双重领导，当双方领导意见不一致时，横向机构就会

6、感到无所适从， = 2 * GB2 当工作发生差错时，不容易分清管理者的责任。所以纵向横向管理者的权责应该明确划分。 （三）服务营销SBU矩阵制组织构架图店 经 理专业部经理门市部经理分店店长取件主管看样主管接单主管化妆主管摄影主管3XSBU取件SBU看样SBU接单SBU化妆SBU摄影SBUSBU店长3XSBU取件SBU看样SBU接单SBU化妆SBU摄影SBUSBU店长3XSBU取件SBU看样SBU接单SBU化妆SBU摄影SBUSBU店长3XSBU取件SBU看样SBU接单SBU化妆SBU摄影SBUSBU店长3XSBU取件SBU看样SBU摄影SBU化妆SBU摄影SBUSBU店长3XSBU取件SB

7、U看样SBU接单SBU化妆SBU摄影SBUSBU店长3XSBU取件SBU看样SBU接单SBU化妆SBU摄影SBUSBU店长（服务营销SBU矩阵制组织构架图）（ 表示服务营销SBU职能领导关系； 表示服务营销SBU业务领导关系 3XSBU表示完成接单、看样、取件的三项工作的门市）（四）各岗位及考核指标1、店经理： 负责整个店全方位的经营管理。 考核指标：经营效率、净利、顾客满意度。2、专业部经理： 负责协助店经理对专业部（摄影场、形设部）进行职能行政管理及其事务管理。 考核指标：经营效率、净利、顾客等待时间及服务满意度。3、门市部经理： 负责协助店经理对门市部（接单组、看样组、取件部、分店）的职

8、能行政管理及事务管理。 考核指标：经营效率、净利、员工形象、礼仪等。4、摄影主管： 除做好摄影师本职工作外，负责摄影场摄影业务经营、员工团结、摄影规范的建立、服务与品质的提 升、摄影助理提升培训。 考核指标：净利率、净利、顾客服务及品质满意度、助理提升速度。 5、化妆主管：除做好化妆师本职工作外，负责形设部业务经营、员工团结、化妆规范的建立、服务与品质的提升、 化妆助理提升培训。考核指标：净利率、净利、顾客服务及品质满意度、助理提升速度。 6、接单主管：负责接单门市业绩的提升和进行业务指导、接单组员工的团结。考核指标：接单门市净利、净利率、一次平均额、接单成功率、拍摄量、顾客接单满意度。 7、

9、看样主管： 负责看样门市业绩的提升和进行业务指导、接单组员工的团结。 考核指标：看样门市的净利、净利率、二次平均额、顾客看样满意度。8、取件主管： 负责组织接单门市进行取件工作及客件陈列、顾客取件时客怨解决和三次消费的提升。 考核指标：净利、净利率、顾客取件满意度。 9、分店店长： 负责分店的经营管理、对门市进行业务指导、业绩提升、员工的团结。 考核指标：净利、净利率、顾客满意度。 10、SBU店长：除完成自己本职工作外，负责自己服务营销SBU的组织协调、统筹安排工作。考核指标：SBU店净利、净利率、顾客服务和品质满意度。 11、摄影SBU：负责顾客照片的摄影工作、参与看样及“店”内协助。考核

10、指标：净利、净利率、一二次总平均额、顾客服务及品质满意度、协助精神 12、化妆SBU：负责与顾客、礼服师、摄影师进行充分沟通完成顾客的整体形象设计及“店”内协助。考核指标：净利、净利率、一二次总平均额、顾客服务及品质满意度协助精神。 13、接单SBU：负责接待顾客定单（推销）、拍照看样安排、取件及“店”内协助、回门客经营。考核指标：净利、净利率、接单成功率、一次平均额、顾客服务满意度、协助精神、回门个数。 14、看样SBU：负责与摄影师一起完成顾客看样接待及其二次推销、 “店”内协助。考核指标：净利、净利率、顾客看样满意度、协助精神 15、分店SBU：负责顾客定单、拍照安排、看样、取件接待及“

11、店”内协助、回门客经营。考核指标：净利、净利率、接单成功率、一次平均额、回门个数 三、拉通排班，在服务营销SBU中将双摄制进行到底 将摄影师推向市场，从市场营销理念来讲这绝对是正确的，双摄制做好了，对于二次消费大有裨益，这早已是大家深信不疑的观点。然而双摄制在公司已推行多时，但由于双摄制实施方案本身制定的不健全，加之受客观条件的不成熟，实施存在相当难度。由于摄影师专业出身，缺乏二次推销技能，因此摄影师视看样为包袱，摄影师不能帮上忙，看样门市视之为累赘，在公司的三申五令下双方皆是很不情愿的逢场作戏，而时间这一大问题也致使相关部门负责人也是有心无力。从利益驱动上讲，现在虽然看样金额与工资挂钩，但未

12、能起到真正的驱动作用，摄影师在拍好照片后，将二次消费金额提升完全寄托在看样门市身上或是听天由命。由于一系列根本问题未能得到很好解决，而只一味作要求，最后不能取得预期成效也就不足为怪了。 运用六西格玛思维模式来分析，双摄制要得到有效实施，双摄制本身必须解决两个关键问题：首先必须解决摄影师上班时间问题，如果摄影师每天既拍照又看样。一个时间不允许，二个摄影师上班时间过长，长此以往，最终得不偿失；其次是利益驱动（工资计算办法）问题，摄影师只有真正意识到必须参与看样才能在公司立足，积极进行顾客二次推销才能拿到高工资时，摄影师才会主动看样。所以要使双摄制得以顺利实施，现在必须针对双摄制中存在的这两个问题找

13、到有效的解决方案，根据现阶段的实际情况（摄影师还不具备独立看样的能力和技巧），双摄制暂先实现摄影师参与看样其具体方案如下： （一）全店拉通统一排班，为双摄制的实施创造条件 专业部 1、摄影师工作范围界定 摄影、参与看样（自己的顾客自己看样）、协助“店”内其他成员共同完成顾客服务营销 2、人员配备，助理跟组 = 1 * GB2 摄影师组数根据淡旺季需要而定 = 2 * GB2 3名摄影师+4名助理（助理以跟组形式配置，3男1女） 3、4天拍照，2天看样 摄影师及助理实行6天工作制（其中4天拍照，2天看样），1天休息。 4、以周进行全店员工拉通排班（排班表）总店各个SBU成员周排班总表 星期SBU

14、 人员一二三四五六日1接单门市1早晚休早全晚早接单门市2晚早全晚休早中摄影师A休拍拍看拍（山庄）拍看摄影师B 拍休看拍（山庄）拍（山庄）看拍摄影师C拍看休拍（山庄）看 拍拍化妆师1化休化化化化化化妆师2化化休化化化化看样门市休看看看看看看2接单门市1全休早晚早晚早接单门市2休全晚早晚早中摄影师D看休拍（山庄）拍看拍（山庄）拍摄影师E休拍拍（山庄）看拍拍（山庄）看摄影师F拍拍看休拍看拍化妆师1休化化化化化化化妆师2化化化休化化化看样门市看休看看看看看3接单门市1早晚早全休晚早接单门市2晚早晚休全早中摄影师G拍看休拍（山庄）拍（山庄）看拍摄影师H看休拍拍（山庄）看拍拍摄影师I休拍拍看拍（山庄）拍看

15、化妆师1休化化化化化化化妆师2化休化化化化化看样门市看看休看看看看4接单门市1早晚早全休中早接单门市2晚早晚休全早晚摄影师J拍拍看休拍拍（山庄）看摄影师K拍看休拍拍看拍（山庄）摄影师L看休拍拍看拍（山庄）拍（山庄）化妆师1化休化化化化化化妆师2化化休化化化化看样门市看看看休看看看5接单门市1早晚全休早中早接单门市2晚早休全晚早晚摄影师M看拍（山庄）拍看休拍拍摄影师N拍（山庄）拍（山庄）看休拍拍看摄影师O拍（山庄）看休拍拍看拍化妆师1化化休化化化化化妆师2化化化休化化化看样门市看看看看休看看6接单门市1早全休晚早中早接单门市2晚休全早晚早晚摄影师R拍看拍（山庄）拍休看拍摄影师Q看拍（山庄）拍（山

16、庄）看休拍拍摄影师P拍拍（山庄）看休拍拍看化妆师1化化化休化化化化妆师2化化化化休化化看样门市看看看看休看看7接单门市1全休早晚早晚早接单门市2休全晚早晚早中摄影师S拍（山庄）拍看休拍拍看摄影师T拍（山庄）看休拍拍看拍（山庄）摄影师U看休拍拍看拍拍（山庄）化妆师1化休化化化化化化妆师2化化休化化化化看样门市看看看休看看看 （旺季人员配置服务营销SBU总共需要人员）：接单门市21人，化妆师14人（助理7人），摄影师21人（助理28人），看样样门市7人。星期一星期二星期三星期四星期五星期六星期日接单门市12111111111414化妆师12101011131414拍照摄影师121010111214

17、14看样摄影师6665566看样门市6666677拍摄量36303033364242注：如拍摄过大，可随时调看样摄影师参与拍摄，看样由助理完成，具有很强的灵活性。5、专业部摄影师、化妆师不定点 根据排班表进行上班，每天安排两个服务营销SBU的摄影师组到山庄拍照（如量大时有立拍，由看样摄影师参加拍摄，助理参与看样完成看样工作）。注：摄影师、化妆师不定点原因分析： 每个门市接待的单子有婚纱照也有艺术照，有到山庄拍的、也有到总店拍的，这是无法规划和改变的。 = 1 * GB2 如果一组摄影师定点在山庄，那么这组门市所接的单子必须在山庄拍摄，这对于一些小套系和艺术照就有难度，并且一组接单门市难双保证每

18、天山庄的拍摄量。 = 2 * GB2 如果一组摄影师有山庄也有总店的，那么化妆师、摄影师肯定无法协助完成。 = 3 * GB2 摄影师、化妆师不定点，通过环境及人员的不断变化，员工会有不断新鲜感，也有利于内部团结交流。 = 4 * GB2 通过排班每组摄影师每周有固定时间到山庄或总店流动拍摄，门市可以很好地进行摄控，并能保证山庄的拍摄量。6、摄影流程模式主要采取“一对一”、 “二对一”模式7、顾客拍照由门市均匀安排组内摄影师。8、化妆师、摄影师奖金与接单看样金额总和挂钩。9、自己的顾客自己看样，“二对一”模式由主拍摄影师看样10、 非一对一模式，主拍摄影师其拍摄净利=接单金额套系规定拍摄张数/

19、规定总张数摄影净利率；看样净利=接单看样金额套系规定拍摄张数/规定总张数摄影净利率；辅拍摄影师拍摄净利=接单金额套系规定拍摄张数/规定总张数摄影净利率；看样净利=接单看样金额套系规定拍摄张数/规定总张数摄影净利率。11、摄影师或其助理未参与看样，则不予接单看样金额提成（由看样主管考核）。分店样除外12、如是快件，摄影师次日要拍照，安排一名助理协助门市看样；若超量，看样摄影师参与拍摄，助理参与看样.（摄影师看样提成与助理看样提成比例是否一致有待研讨）13、门市所接顾客指定其他组化妆师、摄影师拍，接单净利算接单门市及组，看样净利归拍摄组；若只指定其他组化妆师、摄影师中一个，看样净利各一半（不含接单

20、）；若指定化妆师、摄影师皆为其他组人员，由其他组成员平分看样净利（但摄影师需参加看样）。14、其他店前来拍摄，只提化妆摄影净利，其净利率可略高，净利划到人头及其组内组内。15、因分为7个小店后，各店之间存在竞争，店与店之间的团结性将受到一定程度的影响，如果顾客进门无人理会，门市部请迎宾及门市主管负责，专业部由主管安排在安排一位现场协助人员（协助算法）16、专业部的质检分别由固定人员组织安排进行17、礼服部人员不分到各小店，作为公用，由化妆师先作整体形象设计，再让礼服师完成挑穿礼服工作。18、8888元以上高套顾客规定交有固定人员化妆拍照，顾客特别指定除外，净利算到SBU内，除看样门市净利照提外

21、，其余净利平分到人头。19、由于分组，摄影师组级水平有高有低，高套交一般摄影师拍是否合理？ 从公司短期利益来讲，会有一点负面影响，但是从长远来看，给每一位摄影师有拍高套的机会，对于摄影师水平的提升会起到促进作用。 门市部1、分店门市不分配到SBU中，仍按现有模式操作，分店顾客的拍摄安排按轮号表进行轮号，均匀安排到各组，化妆摄影净利算化妆摄影人员及其组内，化妆师摄影师之接单看样净利仍按丽致店这边进行计算。2、摄控、看控、取控以每个服务营销SBU单位进行控制 各服务营销SBU摄控各自为阵，单独进行摄控、取控（但拍照、取件到店时段及数量统一控制，由前台总调度），根据摄影师们、门市作息时间进行控制，由

22、于责任人明确，量少，所以摄控更易于操作和有效。3、拍摄量控制以套系金额计算，而不以对数而定。 （一天严格控制为3对/组，婚纱照1999-4799一套算1对，4799-6999一套算2对，6999以上一套算3对，不足1999累加计算；艺术照1000算一对，3000以上的一套算两对，不足1000累加计算）4、一个看样门市完成3个摄影师所拍的样，休息时间安排在3个摄影师非看样日5、店内门市接待按现在跳班原则，由迎宾安排进行6、门市上班：一人休息时，另一人让全天，平时上早晚班，周六周日上早中晚班（三）取件部减员，其工作主要由接单门市领衔完成 由于实行制作部自行理件、配件、送件后，取件部的工作已变得简洁

23、，此时此项工作交由接单门市领衔完成条件已经成熟。其客件检查由看样门市和接单门市共同完成，店内其他成员机动协助完成，这对于回门客的经营创造了条件，顾客的满意度必将得到大大的提升。在开始实施时，可暂保留取件门市，到一定程度后可只保留一名取件主管和一名取件门市（取件门市主要负责登记照之类的取件工作） 关于员工休假问题： 7个服务营销SBU是旺季人员配置，到了淡季就可能只需5个服务营销SBU，所以进行整个SBU成员全休，这样可让其中一组或二组员工轮休，休息期间顾客拍摄以轮号表进行轮号处理，安排到其他各个SBU中去，完成相应顾客服务工作。四、以经营效率排名、以净利计算工资 公司进行变革的目的在于提升顾客

24、满意度的同时净利增加。大同婚纱摄影中所以公司分配制实行以岗位职能为基础，以对公司创利的多少为计算单位的工资制，充分体现多创利润多得，兼顾公平的原则。通过这种计算方法可以增加员工的主人翁精神及其对成本控制的意识，接单门市、化妆师、摄影师均以经营净利多少计算工资，改变以前营收提成方式（这样更科学、更加合理）。 为保证公司成本不外泄和方便门市能够清楚对成本的进行控制和自己的奖金，公司可建立以（原材料采购成本+制作成本+其化固定成本）合计后按点数折算后，向门市公布总成本点数的办法，门市根据净利点数可以简单计算出所接套系相应的应得奖金。净利点越多，奖金就越高，员工的成本意识得以加强，成本会得有效减少，公

25、司的净利相应会得到大幅提高。 净利点数计算办法：（净利点数=营收点数-套系点数-赠送点数） 接单门市： 营收点数：营业收入/10（如10元计为1点）；如3699为370点 套系点数：套系成本/10（固定），如3699套系成本为200点 赠送点数：套系外优惠内容成本/10，如3699套系赠送成本40点（设定优惠点数上限） 所以净利点数为370-200-40=130点 如有套系内容调整，可按调整内容进行具体点数加减计算净利 看样门市： 与接单门市净利点计算办法一样 化妆师： 净利点数= 化妆服务净利点数+（看样+接单）净利提成点数。 化妆服务净利：按套系金额以一定比例提成，除以10后计算所得，有似

26、于 工分制，但这种提成相对以前有大幅降低（降幅有待研讨），其降幅转化为（接单看样）金额提成，即将质量与奖金挂钩。 （看样+接单）净利提成点数：接单净利点数与看样净点数之和后提成点数 （推销睫毛、精华素另行计算净利） 摄影师： 净利点数= 摄影服务净利点数+（看样+接单）提成净利点数 摄影服务净利点数：按套系金额以一定比例提成计算， 但这种提成相对以前工分制有大幅降低，转化为参与看样金额的提成。 （看样+接单）净利提成点数：接单净利点数与看样净点数之和后提成点数个人奖金制度1、接单门市（1）实绩奖金=净利点数核发标准目标净利比率Y（公司根据季节、企划活动等进行核定成本比率）实际净利率（X）=净利

27、点数/营收收点数100核发标准为： 净利/营收（X）核发标准 X Y-2.5A元/点 Y-2.5 X YB元/点 Y X Y + 2.5C元/点 Y + 2.5 XD元/点 例如：目标净利比率20 净利/营收（X）核发标准 X17.57 17.5 X 207.5 20 X22.58 22.5X8.5 其与现在的提成方式有一些类似，套系金额（X）提成比例 X10001 1000 X 30001.5 3000X60002 X60002.5 但以净利率作为核发标准更加科学和合理， 案例按以前算法计算按现在算法计算门市套系金额净利点净利率提成比例门市奖金核发标准门市奖金A门市6500元100点15.4

28、2.5162.5元0.7元/点70元B门市5500元120点21.82110元0.8元/点96元2、化妆师、摄影师、看样门市奖金计算办法与一样，只是每一净利点的核发标准不一样3、助理：工资=学分制级别工资+淡旺季特殊补贴+其它4、各主管、经理奖金计算同样按此方法计算 5、奖金核算 采用月计制，每月截止日为次月1号，员工奖金按月累计计算净利点根据其核发标准核发奖金，将原 每套营收金额提成统计改为每套净利点统计，按核发标准进行奖金核算。6、核算程序 = 1 * GB2 预付款将发票、全款补款将发票与企划书（企业划书必须有顾客签名）一起交统计室，如是现 拍，于看样后一起进行净利点数统算。 = 2 *

29、 GB2 统计室根据套系内容按点数对照表进行净利点数与成本核算，并签字确认。 = 1 * GB3 预付净利点数：（预付款/10） X （X为平均净利参数） 如预付500元，平均净参数为20，则净利点数为50010 20=10点 = 2 * GB3 全款净利点数：营收点数-成本点数 = 3 * GB3 补款净利点数：（营收点数-成本点数）（补款额/营收） = 3 * GB2 汇总月营收点数与月净利点数，计算出每个人的净利率=（月净利点数/月营收点数） 100 = 4 * GB2 根据净利率确定核发标准计算个人月奖金=个人月净利点 核发标准7、奖金发放 每月15日为奖金发放基准日，统计室应将实绩核

30、算表于每月10号前送达财务部及各部门。 由于实行新的奖金计算办法是以净利计算，成本会得到一定程度的降低，即公司净会增加，所以在确定奖金计算一系列参数时，保证计算出来的奖金不得低于比用现有算法的奖金，以免挫伤员工积极性。团队实绩奖励1、以经营效率排名奖励2、经营效率=（目标费用率实际费用率）（实际净利额目标净利额）3、经营效率排名第一名团队奖励（ ）元 第三名团队奖励（ ）元 第三名团队奖励（ ）元五、顾客满意度以服务营销SBU团队为评分单元 顾客的满意不是对某个人或某一环节的满意，而是对整过被服务过程的满意，对金夫人的满意，如果某一个环节服务不好，而其他环节再好，都是我们的失败。所以顾客满意的

31、评分对象应是对服务营销SBU的评分来表现顾客的满意度。采用10分制满意度评分方法：计算办法：满意度=月顾客满意度分值总值（10月顾客数量），进行SBU评比，有一个不满意由所在环节具体人员承担相应责任的同时店别也受相应影响。接单（2分）化妆（2分）摄影（2分）看样（2分）取件（2分）总分姓名：姓名：姓名：姓名：姓名：取件服务设计制作满意一般不满意满意一般不满意满意一般不满意满意一般不满意满意不满意满意不满意21-221-221-221-21-11-1不满意原因及意见： 顾客确认签名： 年 月 日此表在顾客取件完时由取件主管或代理人或客服部人员给顾客为我们评分。此种评分客观，评分环节少，顾客填写简

32、单，计算方便。六、建立人力资源动态管理机制 按照“公开、公平、公正”的原则，完善周月度绩效考核体系，增强考核透明度，实行全员退岗，竞争上岗的“零点休克法”，实现能位匹配，建立一套随时优胜劣汰并保持适当待岗的人力资源动态管理机制，让每一位员工在内部市场中感到市场竞争的残酷性，进而形成内部竞争态势，产生内动力。1、SBU店长采以民主选举，实现能位匹配 因考虑到所设SBU模式在开始阶段不够成熟，“店长”人选由各SBU成员推选，报公司审定确立。 如模式操作成熟后，每位“店长”从所在服务营销SBU店中成员产生。每月考核评定一次，根据所在职能部门内综合排名确定，如摄影师当月在所有摄影师中各项综合排名与门市

33、在所有门市中的综合排名进行比较。综合排名高者为店长。“店长“每月有（额外基准补贴经营效率指数）“店长特殊津贴。2、完善周月度绩效考核体系，增强考核透明度 = 1 * GB2 专人负责统计SBU各项考核指标， = 2 * GB2 根据统计各项指标的数据进行每周、月终排名，并张榜公布（公布数据以SBU “星“数形式表示） = 3 * GB2 对于SBU各项指标的周冠王，分别给予200元奖金，奖金由各成员平分。 = 4 * GB2 每个月服务营销SBU净利润和服务满意度排名，分设奖项，净利前三名者分别给予3000元、2000元、1000元，最后一名扣罚1000元，如最后一名完成了公司下达的业绩指标可

34、免除扣罚。服务满意度超过基准要求前三名者分别奖励1000元、600元、200元（以上数据皆为虚定，具体有待公司最后决定。建立全员退岗，竞争上岗的“零点休克法” 优胜劣汰机制根据淡旺季及公司人力源需要适时进行“零点休克“优胜劣汰机制，即在淡季来临前一个月或前几个进行服务营销SBU综合排名，末位者进行停薪待岗一个月。丽致店门市与分店门市设立对调制丽致店接单甲级门市经营效排名倒数第一名、第二名者与分店第一名者进行对调，按月进行。现有模式与SBU模式对比分析NO对比项目现在模式SBU模式1采用模式各部门根据分工完成顾客服务及营销工作将大店化小“店”，将各个分工不同的部门串在一起，团队作战，共同协助完成顾客服务及营销工作组织结构直线职能制（不利顾客服务质量的提升）矩阵制结构（适合顾客服务质量的提升）2部门环节衔接各自为阵，部门间衔接不紧，易出现脱节团队作战，人员相对固定，各环衔接紧密3服务精细化由于各环节人员不固定，造成前一环节不能预知后序人员是谁，致使沟通不便，服务精细化执行具有相当难度人员相对固定，便于沟通与形成默契，容易做到服务精细化4顾客服务满意度环节多，服务