金蝶K3成功案例

1、金蝶K3成功案例4.2成功案例上海华克排气系统有限公司（上海华克）一一世界最大的汽 车排气系统制造商国内合资企业企业概况上海华克排气系统有限公司（上海华克） 成立于1998年，是一个专业从事汽车排气系 统研制、开发、生产于一体的新型企业，由两 家知名世界500强企业上海汽车工业（集团） 总公司和美国天纳克工业公司强强联合打造。 其天纳克母公司拥有 Walker、Gillet和Monroe 三个著名注册商标，该公司主要从事汽车排气 统、汽车减震器产品的开发、生产和销售，目 前是世界上最大的汽车排气系统制造商之一。 2006年上海华克年产值 8亿，人均产值高达 300万元。4.2.1.2面临挑战近

2、两年来，中国车市发展迅猛，随着汽车 行业产能的急剧膨胀，汽车厂销售价格不断下 调，汽车配套厂商的价格压力越来越大，提高 效率，降低成本是企业提升竞争力必由之路。库存周转天数高达71天，库存金额高居 不下，严重影响资金效率，与总部要求 6天的 库存周转天数相距甚远，管理层改进供应链效 率的压力非常大。部门之间信息流通不顺畅，严重影响计划 的执行效果。4.2.1.3解决方案通过精益生产提升企业的核心竞争能力上海华克精益管理团队把生产各个环节的 价值流分解为采购、弯管、制消、总成等 4个 环节，这几个增值项目的时间仅占到整个交付 周期的10%而由于换模、质量检验等多个必 要项目，以及因多余工序、加工

3、过度等浪费掉 的时间，竟然占到90%上海华克希望通过K/3 系统的帮助，降低非增值项目的成本。根据价值流分析，华克将生产现场按 U型 生产线的方式进行布局，建立了拉动式生产系 统；设立了原料采购和发货到客户的看板管理 系统，并将拉动式生产深化到生产现场内部， 通过看板统实现了拉动式生产。上海华克使用 条形码扫描进行出入库管理，准确性得到极大 的改善，库存准确性达 98%；上，库存周转先 从71天降到了 38天，又降到了现在的8天。通过信息化手段提高看板管理的工作效率上海华克此前在生产现场通过手工看板来 驱动生产，上海华克发现手工看板在循环的过 程中，要靠物流工等作业员到各 U形生产线的 各工位

4、收集看板，存在信息更新较慢，更不能查阅领料、库存以及生产历史记录等缺点。上 海华克考虑使用电子看板管理改善这种状况。在金蝶公司提供的K/3看板管理模块的帮 助下，上海华克用电子看板环路记录价值流的 分析结果，用电子的生产、取货、采购看板替 代原来的传统看板；并在生产现场设置多个大 屏幕显示器，实现了可视化生产现场管理。在电子看板的支持下，上海华克的精益生 产初见成效。目前主机厂要求交货期多为2天, 而在生产线通过节拍平衡改进后，上海华克实 现了全面看板拉式生产，响应周期仅为 1天， 使得准时交货率达到100%同时，企业原材料 库存明显优化，在制品库存减少为 1天，成品 库仅为2天。4.2.1.

5、4应用效果说明：提供了物料控制策略、生产单元、看板 容器、看板环路定义和看板配额等看板资料设 置，支持看板计算和单卡看板、双卡看板执行 系统，并提供看板状态图、看板排程图、按灯 报警和质量追溯等综合管理功能。通过看板管 理系统实现看板信息的迅速传递和实时共享， 可通观全局，保证生产正常进行，帮助企业高 效实现精益制造管理模式。项目I 成效换楔时间降低8。%产品交付周期降低50%U型单元循环时间降低2。%U型单元停工时间降任5。%U型单元人员需求降低30%在制品库存降低60%成品库存降低40%零部件流转距离降低5。%库存占用场地面积降低的%返工率降低7Q%“上海华克的精益管理团队的四个目标已 经

6、完成四分之三：利用看板管理系统加快信息 反馈速度，已经取得一定成效；6天的库存周 转也即将实现；标准成本管理从财务管理定量 数据的角度强化精益改善活动；下一步，我们 要开始对产品批号、系列号的跟踪追溯进行严 格管理。”陈伟认真地说，“我们要通过精益管 理实现把上海华克打造成世界一流企业的目 应用价值：.交货周期缩短为 1天，产品交付周期降低50%,交货准时率100%.在制品库存缩减为1天，成品库存缩减为2天, 降低40% 库存周转次数提升为 33次/年.U型单元循环时间降低 20% U型单元停工时 间降低50% U型单元人员需求降低30%.零部件流转距离减少50%库存占用场地面积 减少30%.

7、产品返工率减少70%4.2.1.5客户评价K/3系统把看板的执行过程可视化，集中 信息资源，现在大家都可以很轻松的通过计算 机共享管理监控精益生产单元，不仅提高了客 户满意度，交付数目也快速提高。我想这就是 精益信息化的魔力。-上海华克排气系统有限公司总经理陈伟4.2.2南京汽车集团有限公司（简称“南汽集团”）4.2,2.1 企业简介南京汽车集团有限公司（简称“南汽集团”） 是我国特大型汽车骨干生产企业。现有资产总 额120亿元，在岗职工1. 2余万名，拥有25家 控股子公司，7家参股公司，400余家关联企 业。目前，南汽已形成南京依维柯、南京菲亚 特、南汽名爵等三个整车生产公司，生产跃进、

8、依维柯、菲亚特、M够爵四大品牌系列400多 个品种汽车，年综合生产能力20万辆，至2006 年底已累计生产汽车160万余辆。4.2.2.2 面临挑战回顾1999年，南汽集团首次进行人事制 度改革，遇到最明显的问题就是组织臃肿，人 员冗余的问题。当时，南汽最多的时候将近两 万两千人，但每年的销量仅仅五、六万辆车， 远远低于行业平均水平。国有企业人浮于事， 效率低下的问题已经严重影响了企业的生存和 发展。南汽原来的工资体制是典型的国企大锅 饭，一直到97年所采用的都是同一种薪酬调 整模式一一普调。员工没有动力，企业没有活 力。当务之急，就是采取有效的政策指导和控 制，优化工资制度，稳定队伍。200

9、4年始，南汽集团就已经与咨询公司 进行接触，希望能够拥有一套现代化的绩效考 核体系。然而意想不到的是，咨询项目的完成 并没有带来预期的完美结局。在具体推行的过 程中，由于制度本身涉及员工考核目标的显性 化（包括工作质量、工作饱和度等），考核结果 的层级化（南汽集团对考核结果采用的是强制 比例分布法），业务部门和员工都表现出了一定 的不适应性。再结合考核过程所要求的流程化， 手工状态下的绩效管理陷入了困境。解决方案人事制度的改革，首先就是精兵简政。从 1999年开始，前后对原来臃肿的人员进行了三 次大的精简。2006年南汽的在岗人数是一万两 千人，人员规模缩减了近 50%但汽车销量增 长了近10

10、0%2006年，南汽集团与金蝶K/3HR管理系 统成功联姻。项目伊始，根据南汽集团未来的 发展战略、业务特点和组织规划，项目组首先 明确了人力资源集中式集权管理的管控模式。在随后的6个月左右时间内，围绕着这一目标， 南汽集团本部及其下属五大平台（南京依维柯、 南京菲亚特、南汽跃进、名爵、零部件）及各 所属子公司的HR人员整体动员，将组织架构、 职务分类、职位体系、岗位编制等信息全部在 系统中具体落实。通过K/3HR系统的成功上线，集团总部可 以根据系统提供的周期性动态薪酬数据，完全 掌握各企业总体薪酬水平和各岗位薪酬水平， 通过多维度的分析和对比，可以直接对薪酬水 平较低的企业给出指导性意见。

11、在K/3HR系统中，绩效目标的下达，工作 计划的制定和绩效评估流程可以轻松完成，在 考核期来临的时候，系统可以自动将考核信息 推送到评估流程的各个节点。先进的平台很大 程度上缓解了员工的抵触情绪，使得绩效管理 项目能够顺利推行。应用价值人力资源管理信息平台的建设大大提升 了企业人力资源盘点的能力。伴随南汽集团 12000多名在岗员工、2000多名内退人员，4000 多名外用工，8000多名退休人员的各项基本信 息、企业与员工关系的管理信息的相继录入， 整个南汽集团的人力资源管理步入了信息化的 管理快车道。在系统中，各级企业及相关部门可以进行职位分析、人员结构分析、年龄分析、 工龄分析，还可以进

12、行入职与离职分析，员工 收入分析等，丰富的报表和灵活的图形展现充 分满足了南汽集团管理层的决策需求。现在的南汽，根据集团制定的集权薪资管 理方案，实现薪资计算公式总公司统一设置， 子公司直接录入相关的变动数据（如出勤天数、 加班天数、工作量等等），直接计算结果，实现 薪资业务的统一管理和控制。同时，工资报表 由系统直接产生，实现了全集团的工资汇总和 灵活查询，总部薪资管理人员再也不用依赖下 属企业的被动上报。南汽薪酬福利科科长丁世 明深有感触的说：“原来南汽集团要统计一个人 力资源方面的数据，我们需要设置表格，整理 通知发文、发模版，然后再汇总过来，整个过 程至少要一个月。现在一个数据只要几分

13、钟就 可以从系统中提取出来。”客户感言南汽集团人力资源部副部长 彭国辉：“如何确保集团整体薪酬水平具有足够的竞争力，能够吸引和保留高级 人才；如何维护集团内部各企业间整体薪酬公 平性，保障员工队伍的稳定性；如何体现总部 宏观指导和精准监控的能力，帮助企业合理控 制人力成本成为考验我们人力资源管理能力的 重要课题。只有主动管理，才能深化总部职能， 金蝶帮助我们做到了。”南汽薪酬福利科科长 丁世明：“金蝶K/3HR系统表现出来的优势， 不但体现在优化南汽绩效考核的制度和流程， 更推动南汽顺利完成牵引员工思维的价值观引 导工作，对企业的业绩改善起到了很大的帮 助。”4.2.3天津一汽丰田发动机有限公

14、司（简称 TFTE）企业概况天津一汽丰田发动机有限公司（简称 TFTEE是丰田汽车公司和中国第一汽车集团公 司合资组建的，注册资金2亿4仟8佰万美元， 双方各占50%：匕区TFTE公司引进丰田生产方 式，应用具有最新技术的先进设备，生产拥用 世界一流质量的汽车发动机。TFTE目前有生产 工场二个，分别位于杨柳青（第一工场占地面 积21万平方米）和开发区（第二工场占地面 积28万平方米），现正准备第三工厂的筹建工 作。主要生产 A型、SZ型、ZR型发动机，为 夏利、威乐、威志、威驰、花冠 EX卡罗拉等 车型配套。面临挑战TFTE基础数据在手工管理模式下，存在 诸多问题，如编码原则不统一、物料没编

15、码、 手工数据不准确、业务部门与财会部门各有各 的帐等等问题。急需出台一套全面、标准、规 范的数据管理规程与标准化手册，为全公司范 围流程统一打下基础。TFTE在“课层制”管理背景下，导致许 多工作的目标面向具体的任务而不是充分考虑 流程的最终产出。各部门界限清晰，但也导致 了工作流转复杂、重复性环节多，存在责权利 不清的业务流程操作状况。这也是要通过业务 流程重组工作来解决的问题之一。手工管理模式下，信息沟通不畅。TFTE推行丰田管理模式，以“生产与销售同步”为 中心课题，但目前销售节拍不准确导致了生产、 采购、物流等环节工作计划经常处于调整中， 加之信息共享慢，就不能实现快速响应，不能 实

16、现正确决策。解决方案以凭证处理为主线，提供凭证处理、预提 摊销、自动转账、期末调汇、结转损益等会计 核算功能，还能提供供应链业务环节的业务单 据自动生成凭证处理，并提供从总账到凭证、 从单据到凭证的数据联查和多维辅助核算功 能，大大提高了信息的及时性和准确性。报表 系统帮助企业财务报表编制人员快速便捷地出 具各种管理报表，提供报表编制、查询、审核、 打印、联查和分析等业务管理功能，以及灵活、 丰富的取数公式和强大的账表联查功能。提供价格控制、供应商管理和采购审核手 段，能有效降低控制企业采购成本，规范企业 的采购业务，提供主要业务的跟踪管理，能有 效的规避采购过程中的风险；采购管理和应付 无缝

17、集成，提供物流和资金流全面的管理。提供多种预警方式和分析报表，可有效降 低库存，提供库存周转率；提供完善的仓库管 理措施，可以降低库存损耗；同时通过即时库 存和可用量分析，辅助企业进行采购和销售决 策；与核算系统和成本系统无缝集成，能保证 业务信息和财务信息的一致；企业各个部门之间不再是独立的运行体， 财务部门能及时了解业务部门，如采购、销售 的数据，采购部门在制定采购计划的时候能提 前了解仓库的库存状况，做出合理安排。企业全部业务自动化处理，减少了信息录 入、处理和传递时间，大大提高了效率。信息 系统连通各部门，消除部门之间的信息壁垒， 支持企业内部的信息共享，提高工作效率。内 外部集成使得

18、企业和客户及供应商协作成为可 能，对客户和市场需求快速反应，缩短业务周 期。看板管理帮助企业的采购、生管、仓管人员，对采购、生产和仓存业务进行有效的管理 和控制，提供看板生命周期管理、看板技术拉式生产等功能。将丰田拉动式管理模式与ERP 系统有机的结合起来，帮助企业完善管理。4.2.3.4应用效果收用金市m-上1$0岬，早快m事彷un ; 上说明：提供了物料控制策略、生产单元、看板容器、看板环路定义和看板配额等看板资料 设置，支持看板计算和单卡看板、双卡看板执 行系统，并提供看板状态图、看板排程图、按 灯报警和质量追溯等综合管理功能。通过看板 管理系统实现看板信息的迅速传递和实时共 享，可通观全局，保证生产正常进行，帮助企 业高效实现精益制造管理模式。应用价值：.通过看板扫描，数据的准确性和及时性得到 了保证，如生产领料环节的数据由原先的一个统 计汇总一次，到每天都能掌握。.通过库存和流程控制进行企业资源配置，降 低库存，减少在制品，提高企业的资金周转速度, 减少流动资金的占用，仅此一项每年就为企业减 少500万元的资金积压。.人员的减少工作效率反而提升了，每年可为 企业节省了 124万元；如财务的每月报表从原先 的10天提升至4天。.大大优化了企业业务流程，完善了企业预算