最新非人力资源管理的人力资源管理

1、 3 21企业管理系列(xli)培训共七十一页最新非人力(rnl)资源经理的人力(rnl)资源管理主 讲：福瑞邦集团副总裁 高 峰共七十一页第一章：现代企业人力资源管理面临(minlng)的转变非人力资源经理(jngl)的人力资源管理观念革命，必须的。共七十一页 人事部从事务型的人事劳资(loz)部门 向管理型的专业人力资源部门转型； 人力资源将主要由非HR经理负责， 人力资源部只提供(tgng)专业性的服务与支持； 非HR经理对人力资源的管理 将从粗放型向精细型过渡； 管不好人的非HR经理是不称职的； 非HR经理们必须颠覆传统的人力资源管理思维。企业人力资源管理面临的转变第一章：现代企业人力

2、资源管理面临的转变 全员参与人力资源管理是现代企业管理最重要标志之一，每一位管理者要思考自我观念与技能的差距！共七十一页开展招聘活动，进行初步筛选并将合格的候选人推荐给用人部门；甄选过程的组织协调工作；甄选技术(jsh)的开发与培训；指导面试资格人。汇总并平衡各部门的用人计划；制定企业人力资源总体培养(piyng)发展规划。为员工设置工作任务与关键绩效指标；辅导员工完成既定的工作；评估员工绩效；向员工反馈结果，帮助员工改善绩效。有开放的视野，选拔人才； 提出招聘职位的具体条件、到岗时间；对应聘者进行业务能力与知识测试；提供是否录用建议。在企业整体战略发展框架下，提出本 部门的用人计划与人才培养

3、规划。招聘与录用人力资源规划对职位的职责、工作内容、负荷作进 行分析；对胜任力匹配度分析调查；为直属下级编制职位说明书职位分析的组织协调与指导；提供工具与培训，传授方法，组织编 制职位说明书人力资源部门的工作非人力资源经理的工作职位分析职能第一章：现代企业人力资源管理面临的转变非HR经理与HR部门在HR管理中的作用绩效管理建立绩效管理体系并进行培训； 组织考核，对结果进行汇总平衡 考核结果的应用；保存考核记录。共七十一页对新员工进行指导和培训；对新业务进行研究、培训；搭建高绩效的工作团队；对下属的工作技能和职业发展提出意见与建议(jiny)；开发专业培训课程，做好合格教练。向人力资源部门提供各

4、岗位特性与工作负荷等等信息，作为确定薪酬的基础；根据企业相关(xinggun)规定有对下属薪酬进行调整的建议权；掌握对下属员工考核薪酬的最大权重。建立企业总体培训规划与人才发展体系培训工作的组织协调，并进行评估；制定员工职业生涯发展规划；建立企业内部讲师体系；配合企业中长期发展规划，开发公共管理课程。组织实施职位评估开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向非HR经理提出建议。人力资源部门的工作非人力资源经理的工作培训与发展薪酬管理职能第一章：现代企业人力资源管理面临的转变非HR经理与HR部门在HR管理中的作用（续）共七十一页7薪酬管理及其它人力资源激励(jl

5、)政策任务/目标(mbio)确定第三它要落实企业的年度发展计划绩效考核胜任力评估人才素质测评最终体现在人力资源战略岗位评估工作分析 其次它跟:组织设计与变革 紧密相关通过人力资源发展来实现首先它是基于整体的:企业发展战略 人员培训和配置人岗 任务/目标胜任力评估人才素质测评最终体现在人力资源战略通过人力资源发展来实现人员培训和配置人第一章：现代企业人力资源管理面临的转变共七十一页第二章：非人力(rnl)资源经理在人力(rnl)资源管理中的定位非人力资源经理(jngl)的人力资源管理管好所辖的人，责无旁贷。共七十一页第二章：非人力资源经理(jngl)在人力资源管理中的定位 非人力资源经理归根到底

6、是管人！ 将人作为一种资源(zyun)来管理、来挖掘，使之发挥最大功效！高层 中层 基层 战略研究 人力资源管理 目标执行 30%50%45%20%55%100% 哈佛商业评论共七十一页角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源管理具体工作的实施者、人力资源管理氛围的营造者。角色定位：人力资源战略的制定者、人力资源政策的指导者、人力资源管理文化（氛围）的倡导者、人力资源政策与制度的自我管理者。角色定位：人力资源政策与制度的制订者、人力资源管理意识与技能的培训者、人力资源管理实施的监督者、人力资源管理氛围的营造者。 第二章：非人力资源经理(jngl)在人力资源管理中的定位高层(o cn) 管

7、理者 中层管理者人力资源管理部门共七十一页非HR经理与HR部门(bmn)对接与整合参与(cny)制定人事制度 定期与不定期沟通共存共荣的伙伴规范指导第二章：非人力资源经理在人力资源管理中的定位非HR经理的关键词：沟通、责任、整合共七十一页A招人不合用完全是人力资源部的错；B培训完全是人力资源部的工作；CD 职业生涯规划与劳动关系也完全是人力资源部的工作。非人力资源经理对人力资源工作(gngzu)的误解：第二章：非人力(rnl)资源经理在人力(rnl)资源管理中的定位绩效管理完全是人力资源部的工作；共七十一页非人力资源经理(jngl)的人力资源管理第三章：非人力资源经理在选人用人(yng rn)

8、中的职责21世纪最稀缺的是啥？人才！共七十一页“按图索骥(n t su j)”、因岗择人封闭式招聘(zhopn)人才选择可塑性强的人选择心态端正的人比马龙效应第三章：非人力资源经理在选人用人中的职责（一）拿什么样的标准来选人？ 案例：1、为什么“神像放错了地方也没有人拜”？ 2、美国天才小学生实验。 共七十一页 彼得定律： 每一个人都隶属于组织的某一个级别，很多雇员 都会因为业绩出色而晋升到高一级职位上；如果在高 一级职位上再优秀还会被继续晋升，一直(yzh)晋升到他不 胜任为止。 讨论：彼得定律所阐述的现象 对社会（包括企业管理）的负面影响，给我们带来哪些反思？第三章：非人力资源经理(jng

9、l)在选人用人中的职责 共七十一页 帕金森定律： 一个不称职的管理者，可能有三条出路： 第一是辞职；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三(d sn)是任用 两个水平比自己更低的人当助手。第一条路走不得的，那样会丧 失许多权利；第二条路也不能走，那个能干的人会成为自己的 对手；嘿嘿，看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的 助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们 不会对自己的地位构成威胁。两个无能助手就上行下效， 再为自己找两个更加无能的助手。 如此，就形成了一个机构臃肿，效率低下的管理体系。第三章：非人力资源经理在选人用人(yng rn)中的职责 1、为什么会出现高层埋怨中层，

10、中层埋怨基层现象？ 2、为何必须始终把企业利益放在个人利益前面？ 3、自己的缺陷与不良业绩该不该让领导知晓？讨论共七十一页A 选对人B破潜规C 创新(chungxn)规B 破潜规坚决(jinju)打破“帕金森定律”现象与“彼得定律”现象；C 创新规 非人力资源经理必须是“庸者下、平者让、能者上”执行者 非人力资源经理在人才良性循环中 的作用不可替代D 马说D 马说 在相马中赛马， 在赛马中驯马， 在驯马中相马。A 选对人 非人力资源经理的能力首先是选对人，其次才是培训；相马驯马赛马第三章：非人力资源经理在选人用人中的职责共七十一页（二）招聘(zhopn)新人的一般程序：第三章：非人力资源经理在

11、选人用人(yng rn)中的职责 a、掌握主动，牢牢把握面谈话题； b、不管应聘者回答问题正确与否， 原则上不表态； c、针对职位设计题库，对应聘者专业技能、 知识结构、学习能力、观察能力进行结 构化测试； 针对职位曾发生的疑难杂症、危机处理 和关键问题，有针对性地清单式问询。 d、利用测评工具了解人才，避免主观判断； e、非HR经理原则上不参与薪酬福利谈判； f、主考官的心理素质： 代表公司、严谨专业、严守公司 机密、尊重应聘者。九型人格图示共七十一页胜任(shngrn)力模型建立的有效步骤：第一步 选择研究职位 ；第二步 选择标杆；第三步 关键事件访谈 ； 第四步 构建胜任力素质模型框架

12、；第五步 建立胜任力素质模型。怎样把平庸的员工(yungng)和优秀的员工(yungng)区分开？如果我们知道这个答案，就可以通过测量这些东西来帮助企业雇佣更好的员工、测评与评价现有的员工，并帮助这些员工提高他们的绩效水平。这些可以区分人的绩效优劣的东西我们就叫它为“胜任力素质”。它最简捷、最实用的定义就是：决定一个人工作绩效的持久的特质或特征。 胜任力素质模型第三章：非人力资源经理在选人用人中的职责讨论：传统企业“以责定岗、定员”， 与现代企业 “以工作负荷定岗定员”分别对管理会有那些影响共七十一页胜任力素质模型： 特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异(yuy)绩效者所具备的任何可以客观

13、衡量的个人特质。第三章：非人力资源经理在选人用人(yng rn)中的职责自我认知特质动 机社会角色技 能知 识素质共七十一页知识、技能能力职业素养行为案例：狂追客车的人 有些人必须非常认真努力，因为不这样的话，后果就十分 悲惨了！然而也正因为必须全力以赴，潜在的本能(bnnng)和不为人知的特质终将充分展现出来。第三章：非人力资源经理在选人(xun rn)用人中的职责共七十一页员工是一块石头，是把他碎成石子铺路，还是打造成(zo chn)精美的工艺品，这是HR经理与非HR经理的能力，更是责任根据(gnj)员工的岗位胜任力的测评报告，通过针对性的工作实践，让员工扬长避短，发挥优势； 人力资源经理

14、与非HR经理对试用期间人员应全程跟踪，对确认不合格者随时停止使用；试用者每日与非人力资源经理、每周与人力资源经理均不少于一次当面沟通或书面沟通 ；主张新人到职后先轮岗；非HR经理对试用者应安排专人 “传、帮、带”，安排培训、定目标；讨论：为什么强将手下无弱兵（三）录用后的考察、培养： 第三章：非人力资源经理在选人用人中的职责培训目标沟通了解全程跟踪扬长避短再造员工共七十一页（四）把握(bw)识人三阶段 第三章：非人力资源经理在选人(xun rn)用人中的职责第一阶段“源于事” 第二阶段“识于人”第三阶段“归于势” 从具体事件中鉴别人考察人；透过别人的看法来考察对象的全面情况； 把握人的发展潜力

15、和趋势，合理规划使用人才案例：中专生何先生的故事共七十一页若用人之长天下没不可用之人；若用人之短天下没有可用之人。案例：1、柯达用盲人2、一个优秀(yuxi)市场调查员的产生 德才兼备是精品、 有德无才是次品(cpn)、 有才无德是危险品、 无德无才是废品。 “在此添加文字介绍在此添加文字介绍”责任胜于能力！责任感可以衍生能力；能力不能衍生责任感。责任感与能力一个不能少（案例:余彭年故事）（五）（六）（七）扬长避短责任为重学会鉴人 很多外企三种人不用： 1、不孝顺父母的（给母亲洗脚）；2、 爱受枕头风的；3、管不了自己孩子的。 四类人优先用： 1、历经坎坷的；2、从业时间长；3、学习能力强；4

16、、有爱心的。富得发展有限公司董事长香港余氏慈善基金会主席 余彭年 先生第三章：非人力资源经理在选人用人中的职责共七十一页职业发展(fzhn)规划的3大核心内容：3、强对不同层级的绩效管理培训，建立各种正式、非正式的沟通渠道等。2、建立可供参照(cnzho)的全面预算体系；第三章：非人力资源经理在选人用人中的职责 案例：联想集团柳传志为杨元庆等人设计职业生涯规划共七十一页非人力资源经理(jngl)的人力资源管理第四章：激励机制没有(mi yu)激励，谁会有动力？共七十一页（一）容忍(rngrn)犯错（二）激励(jl)下属（三）打造团队（四）问题员工1、原则上容忍犯错，容忍异见； 2、员工犯错是绝

17、对的，不犯错是相对的； 3、批评别人要咬紧舌头；表扬别人要大声说出！ 4、非人力资源经理的责任是怎样让下属少犯错。1、激励的导向性启示着下属的价值观； 案例：吃青蛙的蛇 2、激励的针对性可以满足下属的需求； 案例：青蛙与工程师 3、激励的真诚性让下属感动； 案例：拍拍手，鸭子就有两条腿。 4、激励的公开化可以起到公正公平与榜样的作用； 5、激励的经常性可以让下属充满自信。1、“点燃”员工似火的工作激情，从而提高百倍效率；案例：共产党的思想工作的威力：加入志愿军的原国军部队的战斗力。2、善意尊重员工也是激励。 案例： a、邓文迪误入默多克的高 管豪华宴；b、请双手握住员工的手 （吴端景的故事）；

18、3、人的一辈子就是一个不断追求重要的过程1、为什么有的管理者手下“问题员工”“棘手员工”特别多？2、怎样激励与管束问题员工与 棘手员工 ？3、是否给了他们机会？ 案例：a、某企业问题员工， 一人整天东游西晃； 另一人杞人忧天；b、荆珂刺秦王；c、打豆豆。 第四章：激励机制共七十一页（五）自我(zw)奋斗（六）谨慎(jnshn)处罚（七）成就员工(八)下属参与1、让下属为他自己的目标工作案例：台塑集团：人有了目标，就有了精神2、帮助员工树立“ 每个人都是老板”的价值理念案例：万向掌门人鲁冠球如是说：3、不用扬鞭自奋蹄1、罚款或惩罚是消极的，是不得已而为之；2、犯错的员工也需要尊重，避免引起逆反心

19、理；案例：广东制衣厂处罚适当，引起惊天大案3、变围堵为引导与疏导；1、学会满足下属的表现欲或成就感； 案例：a、小女孩客厅里的表演；b、让小王与领导切磋书法。 2、不断真诚地肯定表扬自己员工案例：与歹徒搏斗的银行的保洁阿姨1、让下属参与管理，使之感受到被重视；2、民主和集中的一个重要过程；案例：杜绝空包装的整治方案3、增加员工的团队认同感；4、员工增加透明度 第四章：激励机制共七十一页为有能力者提供脱颖而出的机会晋职晋薪措施岗位竞聘措施记功机制培训机会进步奖、信息奖、创新奖、家庭和睦奖、终身(zhngshn)员工、荣誉员工员工在管理位、技术(jsh)位、事务位、营销位等各自通道晋升职等职级提供

20、各类培训学习机会条件，能力与价值提升。（九）激励措施： 第四章：激励机制共七十一页 激励(jl)下级的前提要学会尊重下级 以人为本就是对人的尊重，人是有主观能动性的，尊重是调动 主观能动性的首要因素。 马斯洛人生五层次(cngc)理论： 生理需求安全需求归属需求 尊严荣誉需求实现自我价值的需要 第四章：激励机制案例：1、西游记； 2、乞丐的变化共七十一页非人力资源经理(jngl)的人力资源管理 第五章：非人力资源经理在学习型组织(zzh)中作用培训是为明天投资。共七十一页 企业的发展壮大很大程度有赖于员工(yungng)队伍的进步忠诚度，很多奔跑中的企业巨人轰然倒下，看似偶然，其实必然员工队伍

21、的进步速度远远跟不上企业的发展速度。哲人说：少年强则中国强；我们说：员工强则企业强。但是，员工如何能够强？学习、学习、再学习！ 史玉柱先生(xin sheng)朱新礼先生 案例：1、巨人之殇；2、汇源人才断层。 或许我们有理由拒绝学习，但可怕的是我们的竞争对手不拒绝学习，而且学得更快，学得更猛！如果超越他人有捷径，就是比对手学得更早，学得更好！世界不变的法则就是一切都在变，也许员工不会拒绝改变，但员工会本能地拒绝被改变，让我们触动员工的内心吧让我们所有的人，包括你我，从价值观上开始主动改变，变为学习型组织中最强的一员我行，我能！让我们 第五章：非人力资源经理在学习型组织中作用共七十一页 第五章

22、：非人力资源经理在学习型组织(zzh)中作用（一）学习型组织(zzh)的理念：培训学习是企业发展战略的重要组成部分，每一个人都不能够置身度外！共七十一页打破传统型培训观念，掌握现代企业培训技能，是非(shfi)HR经理管理水平的重要标志。学习型组织(zzh)传统型组织促进传统型企业培训系统改善妨碍学习型组织的进步第五章：非人力资源经理在学习型组织中作用主动规划有目的学习员工的成长纳入战略规划“要我学”变“我要学”员工收入增加的需要认为培训是边缘化事物培训少，临时性多；没有培训评估培训与职业生涯和企业发展脱节（二）学习型组织与传统企业培训观比较：共七十一页岗位胜任力评测培训课程库 培训师资库 学

23、员档案库 培训设备运营层面资源层面制度层面报名学籍管理内部讲师培养外部讲师筛选费用管理新课程开发管理培训计划制定培训实施培训评估培训需求分析岗位能力模型培训体系运营IT支持系统 第五章：非人力资源经理在学习型组织(zzh)中作用（三）企业(qy)培训管理体系共七十一页 第五章：非人力资源经理在学习型组织(zzh)中作用 培训(pixn)关键词：态度（价值观）、知识、技能（精、准） 教育 可以改变观念； 训练 才能改变行为。不能够在培训学习中成长，我们可能没有明天。 知识面临 史无前例的折旧，你可以拒绝学习，但是你的竞争对手不会拒绝； 教育不等于训练，只是告诉你什么是对的；训练才能让你把事情做得

24、对做得快；共七十一页培训(pixn)的误区1、花钱 难见效(jinxio)； 2、为他人作嫁衣裳；4、培训人员 内心激情 未能调动起来；5、认为领导者 不用培训；6、教会徒弟 饿死师傅？7、培训与奖惩、 晋升未关联；3、不会处理培训与正常工作的关系；第五章：非人力资源经理在学习型组织中作用（四）培训的误区共七十一页教育(jioy)训练要做的第一项工作：心态的转变 心态(xn ti)变则态度变态度变则行为变行为变则习惯变培训的主要内容： a、企业历史、现在、未来培训； b、岗前（入职）培训； c、对企业管理模式、制度、流程、文化的培训； d、专业素养以及技能的培训； e、员工综合素质培训（员工素

25、质反映企业素质）。 关键词：经验代表过去、能力代表现在、培训代表未来！第五章：非人力资源经理在学习型组织中作用共七十一页（五）培训是风险最小，收益最大的战略性投资；（六）培训是提升执行力的保证； 案例：1、千手观音没有分身之术； 2、大学生挤牛奶的启示 。（七）下属素质差,不是我的错； 不能提升下属的素质,就是我的错。 没有培训好下属是严重不称职的行为； 下级之错上司也负有责任； 上司必须是合格的教练，承担起教练的责任！ 案例：1、分析(fnx)台资企业的上司是如何承担责任的； 2、玉柴集团违章抽烟的代价。 重视结果，也重视过程； 授人以鱼，不如授人以渔。 讨论： 为什么黄埔军校6个月能够将农

26、民和学生打造成将军？第五章：非人力资源经理在学习型组织(zzh)中作用共七十一页(八)要将80%的命令变成培训 如新制度、新技术、新任务、新设部门、新岗位、 新人、新事务或特殊事项； （九）人力资源部只负责20%的常规(chnggu)培训； 80%的行业知识、技能培训是其非人力资源经理们的义不容辞的责任； 必须做到随时、随地、随人、随事地教育培训下属； 让下属接受一个清楚、理解、能够做得到的命令； 能够缓和上下级关系，把下属变成学生(xu sheng)； 要求事前主动培训，事后认真分析，反对不培训光指责； 上司对下属的培训要做到随时随地、诲人不倦。 案例：1、总经理向新来的秘书下命令的尴尬 2

27、、某同事诉苦“上司一贯指责我，我信心都崩溃了” 1234 第五章：非人力资源经理在学习型组织中作用共七十一页 如何(rh)制定 培训计划：1、公司需求：配合公司战略发展(fzhn)与现 代企业管理的需求，以及产业特点2、员工需求：公司对员工的工作要求 以及员工职业生涯规划的需求3、计划时间： 可分为年度、季度、月度或不定期4、效果的保证： 纳入绩效管理、晋职晋升措施； 有具体落实计划、步骤、检查； 常抓不懈。讨论：为什么常常是“会上激动，会后不动”？ 第五章：非人力资源经理在学习型组织中作用（十）共七十一页 培训方式、考核方式、评估方式、教员与学员成绩；培训方式的改善措施教材(PPT、讲义、实

28、物材料)、教具、场地、时间、经费、报批学员、讲师培训时间、科目、评价、成绩）；为各类人员晋级建立学习档案。 （十一）如何制定(zhdng)培训方案： 第五章：非人力资源经理(jngl)在学习型组织中作用建档：方案的软件：方案的硬件：共七十一页角色扮演（ 常用(chn yn)的培训方法： 第五章：非人力资源经理在学习型组织(zzh)中作用研讨式案例分析式 意志培训讲座式在岗培训旁听讨论式早 会拓展训练实际演练式培训方法共七十一页培训的检查考核 参加培训人员要考核， 有讲师阅卷，成绩入档和绩效挂勾： 1、晋职; 2、晋薪; 3、岗位选择； 4、优胜劣汰的一种方式。讲师的考核学员对讲师的培训效果与实

29、用价值进行评估：1、授课能力与讲师级别相对应；2、晋职; 3晋薪; 4、岗位选择；5、优胜劣汰的一种方式 培训认知：上级是教练； 培训是最好的福利；是老板送给员工最好的礼物；培训是投资不是消费，培训很贵，不培训更贵；培训也是生产力。 第五章：非人力资源经理在学习型组织(zzh)中作用共七十一页 职业(zhy)素养 （HR经理）：专业技能 （非HR经理(jngl)）：管理艺术（非HR经理）职业态度的塑造、职业道德、企业文化、制度、以及相关通向管理培训； 专业知识、作业标准、工作程序； 企业文化、职业道德培训现代企业管理模式、HR管理、财务管理、市场营销、生产管理、质量管理等等职业素养管理艺术职业

30、技能(十二)教育与训练的内容：第五章：非人力资源经理在学习型组织中作用上级=教练茶壶里煮饺子，倒不出来的不是饺子共七十一页12342、在于吸收、不在于多少(dusho)； 在于适用，不在于浮华；3、将培训(pixn)的理念和技能寓于实践；1、被培训者内在因素的启发；4、制度、考核同步；与提升关联。（十三）培训成败关键：第五章：非人力资源经理在学习型组织中作用 共七十一页第五章：非人力资源经理在学习型组织(zzh)中作用直接(zhji)创造利润进行研发、改善培训、整合人才精神导师“导师”是管理者的最高荣誉称号案例： 孔夫子的影响；毛泽东的谦称、毛和尼克松谈哲学； 优劣经理人之别： a、高明者领导

31、员工的思维；平庸者看管员工的行为。 b、三流的经理管事不管人；二流的经理管事也管人；一流的经理管人不管事。共七十一页非人力资源经理(jngl)的人力资源管理第六章：非人力资源经理在绩效(j xio)管理中的定位绩效管理是企业管理最核心的部分共七十一页2第六章：非人力资源经理在绩效管理(gunl)中的定位短视 传统考核方式强调的仅仅是对计划与结果偏差的控制。是“死后认尸”的工作方法。 缺乏对计划执行过程中的行为控制、过程控制。单 不能协调性地发挥员工的主观能动性，并且不关注员工的个人发展，不利于企业的长远发展。为什么传统的考核(koh)方式不能有效改进绩效？91234检讨5共七十一页绩效管理的推

32、行未达预期效果，甚至绩效不升反降；要么管理部门积极推进，业务部门消极应付；要么流于形式、走过场；要么虎头蛇尾、半途而废。 A、员工能力有问题吗？ B、员工责任感有问题？ C、配合力度有问题吗？ D、考核机制有问题吗？ E、考核者不愿得罪人？为什么我们的绩效管理步履维艰第六章：非人力资源经理在绩效管理(gunl)中的定位共七十一页3、力图将公司管理(gunl)的方方面面都纳入绩效管理(gunl)的范畴； 1、忽视了绩效考核的导向功能；2、过于(guy)追求考核指标的量化，轻视定性指标的作用；4、绩效管理是人力资源部管理职能，跟我无关； 5、认为绩效管理绩效评价或考核。事实是绩效管理是 由计划、辅

33、导、评价及结果运用组成的完整管理过程；6、忽视了与绩效管理相关的其它基础管理的同步改进；7、没有引入正态比例分别，考核流于形式。为什么我们的绩效管理步履维艰 绩效困局破解第六章：非人力资源经理在绩效管理中的定位共七十一页内容 区别 绩效考核 绩效管理 目的 对绩效结果进行评价 提高组织的总体绩效 对象 以员工为主 组织、部门（团队）和员工 过程 绩效管理过程中一项活动 PDCA的完整过程 方法 事后的评价为主 事前的策划和沟通 事中的检查、辅导和控制 事后的评价、反馈和改进 关注点 考核的标准和公平 绩效的改善 效果 员工的被动接受 员工的认同和激励 组织绩效的提升 组织部门 人力资源部门为主

34、 以管理部门为主第六章：非人力资源经理在绩效管理(gunl)中的定位绩效考核绩效管理(gunl)，绩效考核只是绩效管理(gunl)的一个组成部分共七十一页开发(kif)绩效考核系统;为评估(pn )者及被评估(pn )者提供绩效管理培训;监督和完善考评系统 年度、季度和月度考核的组织实施;参与规划员工发展。设定绩效目标;考评所属员工;提供绩效反馈与员工的整改措施;参与规划员工发展;针对绩效考核系统向HR提供反馈。 HR经理非HR经理第六章：非人力资源经理在绩效管理中的定位绩效管理是人力资源经理与非人力资源经理的分工协作:共七十一页考核主要方式介绍: 平衡计分卡 （BSC）关键事件法（KPI）目

35、标管理考核（MBO）360度考核法第六章：非人力资源经理在绩效管理(gunl)中的定位横山法则 最有效并持续不断的控制，并非强制，而是触发个人内心的自发(zf)控制。员工的绩效就是管理人员的绩效，员工没有绩效，是因为管理者的管理方法不恰当。管理者应该是员工业绩的改善与提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。共七十一页1、平衡计分卡（BSC） 客户(k h)维度、财务维度、内控流程和学习创新维度。2、关键事件(shjin)法（KPI） 对实现目标的关键指标、关键过程的评价。3、目标管理法（MBO） 企业确定在单位时间内要完成总目标，然后由各部门确定分目标。目标管理不是对既定目标的简单鉴定

36、，而是要加强对实现这一目标的过程进行管理。4、360度考核方式 也称全视角、全方位绩效考核，即上级、下级、同事、客户多维度评价。主要绩效考核方式介绍：第六章：非人力资源经理在绩效管理中的定位共七十一页日、台既注重(zhzhng)结果也注重过程 欧美(u mi)重结果， 轻过程欧美企业日台企业 欧美企业、日台企业与国内企业在绩效管理上的重大区别， 以及给我们在绩效管理方面所带来的启示。 讨论：我们福瑞邦集团在当前的管理状况下，我们要如何做绩效？第六章：非人力资源经理在绩效管理中的定位国内企业重结果，重利益分配，忽视过程共七十一页GBUTtem57处理(chl)Action计划(jhu)Plan执

37、行Do检查Check什么是戴明环？PDCA循环理论不仅是绩效管理、质量管理的圭臬，也是提高执行力的不二法门!第六章：非人力资源经理在绩效管理中的定位案例分析：以乌鸦喝水来说明戴明环共七十一页在工作中对部门的贡献、能力的自我开发(kif)、团队精神等等。第六章：非人力资源经理在绩效(j xio)管理中的定位企业绩效全面绩效管理部门绩效员工绩效利润率、顾客满意度、员工回报率、管控的可持续性等等对企业的贡献、与关联部门的配合、对员工的开发和使用程度等现代企业强调与坚持的是全面绩效管理：共七十一页 1、子公司、分公司、部门等等单位以平衡计分卡（BSC)为主； 2、高管人员以目标管理(MBO)为主； 3

38、、其他个人(grn)以关键事件法(KPI)为主。考核(koh)方法现代企业考核的关键原则 1、主张子公司、分公司以年度考核为主； 2、部门单位以季度考核为主； 3、高管人员以年度考核为主； 4、一般人员以月度考核为主。考核时间 1、总经理个人绩效与公司绩效挂钩； 2、其他高管人员与其分管部门绩效挂钩； 3、其他人员与本部门绩效挂钩。个人与团队的绩效关系第六章：非人力资源经理在绩效管理中的定位共七十一页在此处输入(shr)标题内容 建立绩效管理体系，必须完善配套机制 1、建立起层级(cn j)管理的企业组织结构 ： 考核是自上而下的层级管理系统，最大权重必须掌握在直接上级手中。直接上级没有明确，

39、绩效考核就不可能有合理的权重划分，造成评分系统的紊乱。2、进行工作分析，建立岗位职责体系 ： 考核是对工作目标的衡量。没有明确岗位职责，考核就没有明确客体，更不能设计出具体考核指标。3、提高员工的职业能力： 考核者要善于帮助后进者改进不足，需要通过辅导提高被考核人的绩效水平。因而必须建立有效的培训体系来支撑绩效管理体系。4、绩效与战略关系 成功的绩效管理，应该是实现企业战略的重要举措。考核只是手段，绩效改善才是目的！第六章：非人力资源经理在绩效管理中的定位共七十一页案例(n l)分析：三个和尚挑水 现代管理： 1.让三个和尚搞接力赛，每人挑一段规定路程、线路，规定了速度、水量、水质,这叫“量化

40、考核指标”。 2.老和尚立了个新规矩：哪一个水挑得快、挑得多就加菜；谁水挑得少而慢，就只有吃剩饭剩菜，这叫“绩效结果运用(ynyng)”。 3.有个小和尚觉得天天挑水太累，就想办法用竹子做成管道，把山泉水引到水缸里，受得了特别嘉奖，并被定为下届方丈，这叫“优胜劣汰”。 第六章：非人力资源经理在绩效管理中的定位老和尚的首要责任：就是把“嫩和尚“懒和尚”变成能干、 有责任心的和尚。 传统管理：1、一个和尚挑水吃，2、二个和尚抬水吃，3、三个和尚不仅没水吃， 而且矛盾重重。共七十一页GBUTtem621、重视(zhngsh)什么就考核什么；业绩、能力、态度 一个也不能少！定量与定性二者兼顾2、既重视

41、(zhngsh)结果 也重视过程3、对高管层主张以目标管理考核为主；中层、基层以KPI关键事件法考核为主4、主张实行三级考评，即直接上级，二级上级，三级上级。5、必须按正态比例分配各等级人数；保持较少数量的人出局 6、考核系数的确定 的方法7、员工每月度、季度或年度考核成绩须与下年度晋升、工资与奖金挂钩 8、注重并强调绩效反馈（面谈）与员工的绩效改善以及考核结果的运用。第六章：非人力资源经理在绩效管理中的定位什么样绩效管理体系才是完整的体系？案例：老鹰喂食的启示共七十一页确定(qudng)考核者再确立(qul)关键绩效指标绩效改善措施绩效结果运用被考核者现状调查绩效分析绩效确认设定关键绩效指标

42、目标专注过程制定绩效体系绩效反馈12346578910111213与薪酬关联资料收集第六章：非人力资源经理在绩效管理中的定位绩效管理的环节介绍14自我检查：我们的员工是在蹒跚，还是在漫步，或者在行走，抑或在奔跑？共七十一页 盖洛普公司确定了测量一个企业员工敬业度的12个维度的Q12，：也是测评绩效管理是否到位的方法，它包括12个问题：1，知道对你的工作要求吗？2，你有做好你的工作所需要的材料和设备吗？3，在工作中，你每天都有机会做你最擅长做的事吗？4，在过去的六天里，你因工作出色而受到表扬吗？5，你觉得你的主管或同事(tng sh)关心你的个人情况吗？6，工作单位有人鼓励你的发展吗？7，在工作中，你觉得你的意见