《HR半月谈》第45期

1、【管理指南】 HYPERLINK l 星级酒店绩效管理中的一个中心两个基本点 星级酒店绩效管理中的一个中心两个基本点 【案例分析】 HYPERLINK l 票据上的故事 票据上的故事 HYPERLINK l “小雪球”的麻烦 “小雪球”的麻烦 【政策与法规】 HYPERLINK l 新工伤条例下月起实施上下班撞伤未必算工伤 新工伤条例下月起实施 上下班撞伤未必算工伤【HR工具箱】 HYPERLINK l 酒店员工职前培训办法 酒店员工职前培训办法 HYPERLINK l 酒店餐饮培训手册（66P） 酒店餐饮培训手册（66P） HYPERLINK l 酒店员工岗位提高培训制度 酒店员工岗位提高培

2、训制度 HYPERLINK l 培训资料：各国风俗礼仪知识 培训资料：各国风俗礼仪知识 HYPERLINK l 培训资料：酒店服务心理学 培训资料：酒店服务心理学【行业新闻】 HYPERLINK l 酒店业“十宗最”中档酒店崛起给力 2010酒店业“十宗最” 中档酒店崛起给力 HYPERLINK l 新“星标”解读：小型精品酒店可获评五星级 新“星标”解读：小型精品酒店可获评五星级HYPERLINK l 雅高加速在华布局2013年拟新开50家酒店雅高加速在华布局2013年拟新开50家酒店 HYPERLINK l 酒店用工荒加薪是场博弈没那么简单 酒店用工荒：加薪是场博弈 没那么简单 HYPER

3、LINK l 参与调查，完善您的招聘体验 参与调查，完善您的招聘体验 HYPERLINK l HR半月谈即将改版 HR半月谈即将改版【最新任命】HYPERLINK l 国际品牌最新任命国际品牌最新任命【伯乐心经】 HYPERLINK l 人才流失未必是件坏事塞翁失马，焉知非福？ 人才流失未必是件坏事塞翁失马，焉知非福？HR半月谈主办：最佳东方（ VeryEast ）、迈点（ meadin ）联合主办顾问委员会（按拼音排序）安 强、常 红、戴 斌、谷慧敏、高天明、何建民、韩明、吕尚怀、马 勇、孙 坚、田桂成、王大悟、徐 京、袁宗堂、邹益民、赵焕焱、赵国雄、张志军、张祖望、项秉榔总 编 辑：罗 钦

4、副总编辑：陈 燕主 编：冯增华编 辑：彭小可、赵翠艳、冯海平、罗婧投稿电邮: marketVeryEast hotel-hr163 联系 HYPERLINK :/info.meadin /IndustryReport/2010-12-23/1012233477.shtml 2010酒店业“十宗最” 中档酒店崛起给力【 HYPERLINK :/ meadin t _blank 迈点网】2010年，酒店业进入回暖的经济缓慢增长期，越来越多的酒店开始进入市场接受考验，驻扎一线城市的外资品牌纷纷加大进军二三线城市的布局速度，中档酒店崛起成为本年度最热门的话题。 HYPER

5、LINK :/info.meadin /IndustryReport/2010-12-14/1012145973.shtml 新“星标”解读：小型精品酒店可获评五星级【迈点网】新版星级标准规定，小型精品饭店可以直接申请评定五星级。许多精品酒店企业对此非常赞同，但也有企业管理人员称暂不申请评定，希望该评级标准能在保持精品酒店个性的前提下实施。 HYPERLINK :/info.meadin /BrandDynamics/2010-12-11/10121175612.shtml 雅高加速在华布局 2013年拟新开50家酒店【迈点网】在进入中国25年后，以索菲特系列品牌闻名的酒店业巨头雅高集团，突然

6、开始加速在华布局。雅高酒店集团大中华区首席副总裁马睿透露，到2013年，集团将在中国新开50家酒店，拓展的重点将在二三线城市。 HYPERLINK :/info.meadin /IndustryReport/2010-12-25/10122574143.shtml 酒店用工荒：加薪是场博弈 没那么简单【迈点网】酒店作为劳动密集型企业，一直存在着员工薪酬较低、人员流动较为频繁的问题，在这一轮涨薪潮中，酒店压力几何？涨还是不涨？怎么涨？涨后怎么办酒店业界一直在纠结中博弈。参与调查，完善您的招聘体验新年来临。为了使您体验到更专业、更实用的招聘服务，最佳东方决定针对您的招聘需求进行一次问卷调查。望您能

7、在百忙中参与此次调查，您的每一个建议都将为我们提供最大的帮助。感谢您对最佳东方长久以来的支持！问卷地址企业版： HYPERLINK :/arts.veryeast /vote/2010Requirement/company.asp :/arts.veryeast /vote/2010Requirement/company.asp 个人版： HYPERLINK :/arts.veryeast /vote/2010Requirement/personal.asp :/arts.veryeast /vote/2010Requirement/personal.asp HR半月谈即将改版为了满足您的阅读

8、需求，帮助您解决人力资源工作上的难题，也为了让您和更多的酒店同仁交流分享优秀的管理经验。我们将对HR半月谈进行全方位的改版，此次改版将以读者的阅读意愿为改版的方向。在内容上，改版后的HR半月谈将全面契合读者的阅读取向；在形式上，杂志将更加简洁、美观。请您抽出一点宝贵的时间，填写下调查问卷。（具体问卷内容见杂志附件）感谢您的支持！ HYPERLINK l 目录 返回目录国际品牌最新任命三亚半山半岛洲际度假酒店任命李丽娟为销售总监李丽娟曾效力于多家国际酒店，在加入三亚半山半岛洲际度假酒店之前，她在上海浦西洲际酒店担任市场销售总监一职。金茂三亚丽思卡尔顿酒店任命罗清权为市场销售总监罗清权曾在新加坡美

9、年丽思卡尔顿酒店担任了六年的销售总监。在加入金茂三亚丽思卡尔顿酒店之前，他在上海浦东香格里拉酒店担任会务销售总监。大酒店委任冯国纶博本公司的独立非执行董事及审核委员会成员冯国纶现年61岁，为利丰的集团董事总经理，并担任利丰集团旗下其他公司的非执行董事，同时也是VTechHoldingsLimited、瑞安房地产及新鸿基地产发展的独立非执行董事，以及SingaporeAirlinesLimited的独立董事。洲际酒店集团任命富莎瑞为重庆洲际酒店总经理富莎瑞此前任职于上海古井假日酒店，她曾在新西兰、澳大利亚、马来西亚、越南及中国等地担任酒店高级管理职务，参与过多家中国区域的皇冠酒店开业筹备工作。上

10、海波特曼丽嘉酒店任命艾尔斯小姐为公关及市场传讯总监艾尔斯一直在丽思卡尔顿酒店管理集团旗下的酒店工作，拥有超过8年的酒店相关工作经验，近期她在阿联酋迪拜丽思卡尔顿酒店担任公关部总监。北京新云南皇冠假日酒店任命曾朱莉为市场销售部总监她来自马来西亚，拥有超过20年的市场销售和管理经验，她曾在位于北京和上海地区的国际品牌酒店任职10余年。 HYPERLINK l 目录 返回目录人才流失未必是件坏事塞翁失马，焉知非福？ 如何雇到最优秀的人才，又如何培养员工的忠诚度将他们留住，不被无处不在的竞争对手或“猎头”公司挖走，一直以来是企业管理者面临的一个棘手的问题。华嘉机构总裁易建湘说，企业领导人心中总有道难以

11、逾越的坎儿，这就是“人才流失率”。不计其数的西方现代企业发展经验表明：当企业的人才流失率超过一定标准时(通常为3%-5%)，企业就进入了危险地带，甚至将会导致破产与灭亡。面对这样的悲惨下场，谁还敢越雷池一步?许多企业认为员工流失就是不好的事情，从而采取加薪、晋职等不适当的措施来挽留辞职的人才。一项新的研究发现，经常更换工作的人一旦找到新的工作，对新公司的奉献精神有增无减。因此，企业对待员工流动/流失的正确对策不是挽留人才，而是重新聘用人才。这项研究指出，用工作年限来衡量员工对公司的奉献精神，是最没用的方法。该研究建议企业分别衡量员工在公司、个人职业、同事、个人目标等几方面全力以赴的程度，并在此

12、基础上采取诸如向员工提供学习机会、给予挑战性的工作等措施，使员工在以上几方面的奉献精神能够相互得到强化。这样，即使是经常更换工作的员工也会对公司具有高度的奉献和敬业精神。同时，合理的人才流动有时也是对公司企业文化的一种认同、推广和传播，从而更好地促进公司的良性管理。索尼(中国)人力资源发展部部长张燕梅则认为，在索尼就有很多高级人才成为“猎头”公司追逐的对象。如果单从表面看，企业会因此产生骚动、不安，实际上是公司人才被承认、被认可的表现。同样地，爱立信管理学院每年都要对新招募的员工进行培训，而当这些员工掌握更多知识后，一部分会跳槽到别的企业。当记者问及这一问题时，时任爱立信人事高级副总裁的毕瑞歌

13、回答得很轻松：“人才流动是一种自然现象，大可不必担心。许多从爱立信出来的管理者成了欧洲知名企业的CEO，这是爱立信企业文化的骄傲和延伸。而且都是从爱立信出来的，以后办起事来反而更顺畅。”正常的人才流动对于企业是件好事。研究表明，10%20%左右的员工流动率是一个合理的幅度，会促进企业的优胜劣汰，将会有利于企业的长远发展，大家都知道企业的员工不是被留下来的，因为留也留不住。所以企业除尽量提供优厚的物质待遇外，还应该注重精神奖励(如晋升、授予更重要的工作)创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作来满足这些人的需要，为员工创造更好的工作职涯规划，希望员工们留下来，不能依靠人为的“伎俩”，留人留不住心，

14、要“两厢情愿”。其实对流失也大可不必担心，因为真正对公司哲学、理念、文化、战略吃透的人少之又少，会产生多大程度的损失，可能要比想象的低得多，企业关键是要找自己需要的人才。在谈到员工流失和人才管理的问题上，明基逐鹿软件(苏州)总经理洪宜幸深有感触，他说：按照明基过去经验来看，会把很多管理理念切成三块，把这三块叫做人事、人力、人才，基本上明基现在内部的运作会比较偏向人才这方面的运作，因为它里面有很多人才在那个地方，所以它的企业文化运作，它要运作很深，每一个人有他自己的舞台。在明基，人才的管理，讲究的是价值的创造，这一帮人员的素质是很高的。人员素质在那里，这种管理方式启用是很重要的事情，因为这批人才

15、是管不得的，讲究我怎么样让他能力提升，我怎么样知识库的管理，最重要是我给他一个舞台，给他一个舞台，以后不要再管他了，给他一个舞台让他充分发挥。所以有更多优秀的人才愿意来到明基，愿意留在明基打造属于自已的一个没有天花板的舞台。给员工更多的机会参与利益分配、公司计划，让其成为企业的“主人”，并培养成为敬业和忠诚的优秀员工乃是公司领导人留住企业核心人才的关键所在。 HYPERLINK l 目录 返回目录星级酒店绩效管理中的一个中心两个基本点“绩效管理”日渐成为现今管理界的时尚名词，无论是外企、私企、还是国企甚至国家行政管理工作当中都不乏它的身影，甚至占据举足轻重的地位。单从人力资源市场行情中我们也不

16、难发现，精通绩效管理、有绩效管理成功运作经验的人力资源人才可以轻松的获得较好的工作机会及薪酬待遇，而不同行业的企业家们也都不约而同的苦苦寻觅这样的人才。为什么呢?到底好的绩效管理能带给我们什么?为什么我们的企业也在做着绩效管理，但这个东西渐渐成为“鸡肋”食之无味，扔了又可惜呢?下面我将通过某酒店绩效管理运作实例简单分析下，营销绩效管理成败的“一个中心，两个基本点”。绩效管理自2009年8月在该店实施以来已近一年半的时间， 作为日常工作管理方法，为推进该店整体战略目标的实现起到了非常重要的作用。实现企业战略目标是管理的最终目的，而在这其中人是最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极

17、性，使各级管理人员具有使命感，进而发挥创造力，使企业具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效管理所要解决的最本质的问题，也是该店引入绩效管理的初衷所在。一年半的绩效管理工作中，经历了员工的不解、部门经理的抵抗等诸多问题，但也收获了丰硕的果实：员工出错率的减少;新晋管理人员借助酒店绩效管理工具，快速上手;各级管理人员明确各自阶段性的管理目标，良性循环;酒店及时根据有利于因素和制约因素，调整管理侧重点，确立企业宏观管理方向;绩效管理与薪酬管理、培训工作，相辅相成，互相助力。纵观该店整个绩效管理过程，之

18、所以取得比较满意的成果，我想还是源于在绩效管理方面的“一个中心两个基本点”，即时刻以酒店战略发展和员工发展需求为中心，以有效落实和持续的绩效沟通为基本点。绩效管理实际上包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升五个环节。而对于实现企业战略目标来讲，绩效管理就是以上环节的持续循环过程了。一、 绩效计划制定该酒店于2003年开业至今已有7年的历史。作为学校接待保障部门，始终得到各上级部门的肯定与认可。但随着近年来，酒店行业竞争的愈演愈烈，作为学院路地区的地标性建筑，作为高校中最早挂牌四星级的校企酒店，应该不断完善自己，乘胜追击，确定自己在业内的独特地位，充分利用现有资

19、源，提高管理水平，为社会创造更大的经济价值与社会责任。在2009年，该店确定了装修翻新方案，旨在把酒店打造成为一家具有农业特色的可以讲述自己故事的特色酒店，为四海客人提供优质服务。据此，决定引入绩效考核管理，旨在提高内部管理水平，培养各级管理人员科学化管理思维和方法，不断提高员工服务水平，在激烈的市场竞争中争得先机，与员工个人成长发展需要达成双赢。绩效管理的考评对象也定为部门经理(以部门整体业绩为考核对象)和各级员工两个部分。(一)绩效方案在制定绩效方案初期，详尽地分析了酒店的中长期规划及年度经营计划及员工职业生涯发展需要，确定使用“平衡计分法”，将考核重点放在了影响酒店经营、发展的四个维度上

20、面，即：财务维度，以营利为目标，最大程度的增加收入，控制成本和费用;顾客维度，一线部门时刻以使顾客满意为工作宗旨，二线部门，以服务一线部门(二线部门的顾客)为工作宗旨，引导酒店内部形成“二线部门服务于一线部门服务于顾客”工作理念;内部管理维度，将岗位职责、员工管理、部门协调等关系到被考评人工作顺利开展的KPI纳入其中;学习与成长维度，通过对员工的培训与员工对酒店认可两个方面的指标考核，来推进员工成长与培养工作，增强员工满意度，减少流失率。以上四个维度作为酒店绩效考核的整体框架，由部门经理负责制绩效考核与员工个人绩效考核并驾齐驱。考评指标的确定过程中，注重可量化性，细化分值，便于考评人员操作，规

21、避考评指标理解误差。例如：礼节礼貌、仪容仪表(9) 面容：面带微笑，和颜悦色，不能面孔冷漠，表情呆板 1精神：聚精会神，不能没精打采，漫不经心、面带倦容 1状态：神色坦然，轻松自信，不要锁眉，满面愁云、不能厌烦、扭捏作态1保持个人卫生，不留怪异发型(和颜色)，达到酒店的仪容仪表要求2能够使用服务用语和 接听技巧2工服整洁，淡妆上岗2其次，责任到人，强调部门经理级人员的重要责任和义务，纳入360度考核方法。作为酒店中层管理人员的部门总监、经理肩负着如何贯彻酒店整体发展计划、扩大酒店经营利润、有效控制成本费用、做好员工内部管理、协调好各部门工作配合等方方面面的工作，可以说部门经理的管理好坏直接影响

22、着酒店经营发展。于是，绩效考核方案的设计必然将部门经理的考核方案作为重中之重。考核方案中，通过财务、顾客、内部管理、员工学习和成长四个维度的考核，并辅以对考评人员360度的设计，使得酒店高级管理人员可以比较全面的了解到部门经理的工作成果，并在此基础上对其进行有效指导和沟通。再者，确立直线制管理考核体系，着重培养主管、领班等基层管理人员的管理水平该店的考核周期为月度，各部门的基层管理人员需要每日以“教练员”而不是领导的身份对员工工作进行督导、指导和记录，月底总结上个月的工作情况，分析经验和不足，对下个月的工作进行安排和预期，已经逐渐成为了基层、中层管理人员的工作思路和习惯，而员工也在这样的工作氛

23、围当中无形地体会到了成长和提高。应该说绩效考核的初衷和意义在我店的工作进展中已经有了初步的体现。(二)、HR与各部门的职能划分人力资源部只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象(被考核者)，又是其下属绩效管理的责任人(考核者)。酒店的整体战略目标，只有大家共同努力才能实现。人力资源部结合酒店整体战略和特点制定绩效管理框架。各部门根据自身的任务和各岗位特点在上述“四个维度”的框架内设计各岗考核指标，交到人力资源部，进行审核。人力资源部和各部门的上述工作实际上就是完成了绩效计划阶段的主要任务，即制定酒店、部门和个人目标，并进行深入沟通，使之建立共识

24、。而后由人力资源部组织全酒店进行方案的学习，进一步在各层次之间的沟通工作，保证员工理解并认同他们的绩效目标和所要承担的责任。到此，计划阶段工作基本完成。(三)、强迫正态分布鉴于考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。该店使用“强迫分布法”，即固定各部门各岗位的从优到劣的人数比例。二、绩效辅导沟通绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处。绩效管理沟通主要是指组织者、考核者、被考核者他们之间沟通。根据绩效管理循环，将绩效沟通分为三个沟通过程：绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通。(一)、绩效计划沟通绩效计划沟通主要是指在绩效管理实

25、施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标值的确定过程的沟通。在绩效管理知识的培训过程中，人力资源部传授相关知识并听取各级员工意见，进行方案微调。绩效指标体系的建立以及目标值的确定等更是离不开沟通，因为目标值的确定是双向过程，目标不能定得太高或太低，太高没有激励，太低没有实施价值，这就需要考核者与被考核者之间充分地沟通，通过充分地沟通，被考核知道自己的考核指标和目标，便于他们完成目标。(二)、绩效实施沟通绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中，绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。这个过程主要是考核者与被考核者之间的沟通。(三)、绩效结果沟通绩效结果沟通主要是指绩效结果的应用以及绩效反馈的沟通，这个沟通

26、过程是绩效沟通的重点，因为，绩效考核最终目的是提高酒店和员工的业绩和不断循环地改进和提高。要做到这些，沟通就必不可少。绩效结果应用的沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的思维。对绩效反馈的沟通，这是很重要的，反馈的手段就是沟通，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。这个沟通过程也主要是考核者与被考核者之间的沟通。绩效沟通分部门级和酒店级两级沟通。1. 部门级沟通每月部门内部各级管理人员逐级一对一要向下级员工清晰指明其本月度工作中的进步及需改进事项，并指出该员工在下月度工作中，须努力提高的地方，给予目标，给予希望。相应的，在下一个月，各

27、级管理人员拿出上月考评记录，针对目标进行点评，循序渐进，良性循环。另一方面，我们要求在绩效沟通这个环节中，员工需对管理人员的考评进行签字确认。这样一来，考评者和被考评者必须直面相对，如果想让被考评者心服口服，树立自己的管理威信，必须按照我店整体绩效管理体系中的规定进行日考核的记录，于是，绩效考核中最令人头痛的问题-压力误差(即当考评人迫于压力不愿对被考评者进行客观评价，)得到了解决。2.部门沟通-绩效分析会每月一次的绩效分析会，由酒店高层和各部门经理定期参加。绩效分析会中，各部门经理汇报本月绩效考核结果，对各部门互评项目进行说明并将相关数据、原始记录进行展示。绩效分析会是高层的、部门层面的绩效

28、沟通，旨在在酒店范围内给予绩效管理工作最高层地的组织和推动，营造绩效管理氛围、奠定重要地位。总而言之，考核者与被考核者持续不断的双向沟通是绩效考核得以顺利进行的保障，也是科学绩效管理的灵魂所在。无论设计多完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队，更何况，在企业管理实践中本来就没有放之四海而皆准的绩效管理制度。适当的沟通能够及时排除管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效;同时也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观、公正进行。在执行过程中随时保持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等，被考核者也乐于提供资源支持，这样不仅可以激发员工的信心和斗

29、志，也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。如此一来，绩效考核过程就变成了一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和能力提高的多赢过程。三、绩效考核评价我店实施的绩效考核评价是以日为考评单位，月为考评周期的。由于各部门内部采用的是直线制考核办法，所以每位考评人员每天须以“辅导员”的身份出现在员工面前，及时掌握下属工作进展情况，了解员工在工作中的表现和遇到的困难，并及时协调各方面的资源，对下属工作进行辅导支持。另外掌握员工的工作状况并做日记录，有利于月末对员工进行公正客观的考核评估。虽然很多考核指标是结果导向的，但是还是有一些指标是行为化的，是过程控制的，管理者只

30、有对工作过程清楚了解才能对员工进行正确的考核评价。过分重视追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用，会造成恶性循环。绩效考核评价是绩效管理的核心环节。如果仅以考核结果为目的，过分功利化而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。僵化地把员工钉在绩效考核上面，仅仅用几张表给员工的个人贡献盖棺定论，难免有失偏颇，也偏离了实施绩效管理的初衷，依然改变不了效率低下、管理混乱的局面。在实践中，绩效考核还是应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断上面，变考核者与被考核证的对立关系为互助伙伴关系，考核的目的也应该始终定位为企业与员工的多方受益、共同发展。四、绩效结果应用

31、该店的绩效结果的应用主要表现为根据绩效结果，进行薪酬福利的调整、职务的调整，以及根据绩效差距制定培训发展计划，同时确定出下一阶段的绩效改进计划。具体来说，是指根据绩效评估结果，实施绩效激励政策，包括薪酬激励、晋升和发展手段等。同时，也根据评估的结果，对绩效欠佳的人员进行酌情分析并进行差别性管理，包括在岗培训、岗位调动等。五、绩效目标提升绩效考核本身是一项复杂的系统工程，计划、监控、考核流程、成果运用等动态管理，构成绩效考核的主要工作内容。因此要持续不断地根据考评工作中存在的问题改进考核工作，同时还要把工作制度化、持续性地开展下去。通过持续性的绩效管理，了解到各部门员工的工作现状、部门配合状况，

32、以及更加清晰的认识到酒店的目标提升点，并将提升点纳入到下一考核周期中，良性循环，不断提升自己，实现战略目标。总之，绩效考核是具有导向作用的管理方式。而在实施绩效管理中大家常遇到的困惑是，管理者不能对下属工作绩效进行有效区分，哪个绩效优秀哪个需要改进无法说明。如果出现这样的情况就说明我们还没有有效发挥绩效考核的战略导向性作用。比如：如果酒店目前以提高员工对客服务质量为要求，那么礼节礼貌、仪容仪表良好的员工就该受到鼓励;如果酒店业务发展压力较大，那么全员销售中表现优异的员工就更该受到激励。因此绩效管理要考虑战略导向，绩效管理目的是提升绩效。绩效管理实践中还有一种普遍现象，就是尽量追求考核指标的全面

33、和完整，考核指标涵盖了这个岗位几乎所有的工作，事无巨细都详细说明考核要求和标准。这样的绩效考核会有效果吗?过分追求指标的全面完整必然会冲淡最核心关键业绩指标的权重，使绩效考核的导向作用大大弱化。再者，公平公正的进行考核以便对业绩优异者进行激励是绩效考核非常重要的一个方面，但绩效考核绝不只是最终的秋后算账，通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制，及时发现存在的问题避免更大损失的发生是绩效考核的重要方面。最后，绩效管理是一个逐步完善的过程，绩效管理取得成效与企业基础管理水平有密切关系，而企业基础管理水平不是短期就能快速提高的，因此企业推行绩效管理不可能解决所有问题，不要对绩效管理给予过高期

34、望。很多企业推行绩效管理不了了之，就是因为企业领导急功近利，希望通过绩效管理迅速改变企业现状，这样的目的短期是不会达到的。绩效管理对企业会产生深远的影响，但这种影响是缓慢的。绩效管理影响着企业各级管理者和员工的经营理念，同时绩效管理对于促进和激励员工改进工作方法提高绩效有很大促进作用，但这些改变都是逐渐的，不是一蹴而就的。绩效管理只要坚持就会有成效，绩效管理的效果是逐步显现的推行绩效管理是企业发展的必然，只要正确对待绩效管理的作用，从企业实际情况出发扎扎实实推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业竞争力最终会得到提高。 HYPERLINK l 目录 返回目录票据上的故事【案例】10

35、月2日，傍晚6点左右，某饭店的住宿率已达到了92%，饭店尚有5间已预订出去的标准间，还有少数几间单人间和一套套房可供出租。这时，从饭店大门外进来一位客人，他径直来到总台，对接待员小胡说： “我是昌辉公司的客户，昌辉公司为我订了一个标准间，房间准备好了吗？”“请稍候，”小胡立即在电脑上从“预订类客人”中进行查找，奇怪的是电脑显示没有该预订。小胡又查了总台的预订夹，里面也没有该公司的 件。小胡礼貌地问客人：“请问林先生，您有昌辉公司的票据吗？” “有啊。”林先生立即从包里拿出一张文件递小胡。小胡一看果然是昌辉公司于9月15日为林先生预订了一个标准间，住10月2日、3日两晚，房价按饭店与昌辉公司签定

36、的协议价。但怎么会没有原始订房单呢？小胡正在疑惑的时候，细心的领班小许又发现了一个问题：以前，每一次从昌辉公司过来的票据上都有一个印鉴标志，但这张上面却没有。因此小许开始怀疑起这份订房单的真实性：是不是客人为了能在国庆节期间以较低的房价订到房间而擅自伪造了一张订房单呢？但又不能仅凭一个印鉴标志来判断客人所持票据的真伪，因为昌辉公司从来没有向酒店正式声明过以此印鉴作为真伪识别符号。如果在平时 ，总台可以立即打 与该公司联系确认，或与客人协商一个房价安排客人入住。可偏偏国庆节期间该公司休假，而酒店又没有多余的标准间可供出租了。即使是剩下的单人房和套房，根据总经理室的指示，在国庆节期间也要执行特别的

37、价格政策，按门市价上浮20%出售，客人能接受这些房型和价格吗？看着客人期待的目光，总台接待员真的感到为难了。最后，酒店方给了小胡四个建议：方法一：告诉客人饭店没有收到过昌辉公司的原始订房 件，因此没有为他预留房间。若有异议请他与昌辉公司联系。方法二：给客人出示以前昌辉公司的票据，指出客人所持有的票据上没有同样的印鉴标志，以此为由，谢绝按订房单入住。同时告知饭店尚有少量单人间和套间，可按饭店节日价出租给客人。方法三：向客人解释，因为饭店事先没有收到昌辉公司的预订，所以房间没有准备好，同时因为节日期间执行特殊价格政策，因此需要与昌辉公司再次确认该预订的房价。先请客人按门市价入住单人房或套房，次日与

38、该公司联系后再处理。方法四：不管总台是否有原始订房 ，只要客人按总台的要求出示了票据，就相信客人，承认该预订。但向客人说明因节日期间酒店用房紧张，他预订的房型没有了，请客人谅解并建议以协议价入住饭店单人间或套房，次日有标准间再为他调换。 【分析】1、酒店工作人员要时刻 牢记“把对让给客人”。2、对原始单据的接收、传递、保管要实行严格的制度化管理。3、做个有心人，熟悉合作单位的单据，不要一知半解。 HYPERLINK l 目录 返回目录 “小雪球”的麻烦【案例】巴德先生和巴德太太是来自英国德一对年近花甲的老年夫妇，都是十足的“中国迷”。在一个春光明媚的5月，巴德夫妇准备去著名制造业城市-东莞，他

39、们通过国际连锁饭店的预订网络预订了东莞H饭店的一个套房。他们将于5月8日下午2点左右到达，在H饭店预计住半个月。饭店营销部总监对巴德夫妇的到来非常重视，亲自检查了为他们准备的房间，并在房内以总经理的名义赠送了一盘水果。5月8日下午，一辆出租车停在H饭店的大门口。行李员立即上前为客人开门，从车上下来一男一女两位头发发白的外宾。行李员根据刚刚从例会上得知的信息猜到这两位很有可能就是从英国来的巴德夫妇，因此，他热情地招呼客人： “你们好！想必两位就是从英国来的巴德先生和巴德太太吧，我们已经恭候多时了，欢迎光临！”巴德夫妇非常高兴行李员能猜到自己的身份。巴德夫妇的行装可真庞大，占满了整个后车箱。当搬完

40、行李准备关上车门时，巴德太太喊了起来：“哦，等等，还有我的小雪球 呢，它还没睡醒吗？”说着，转身又从车内抱出了一条浑身雪白的小狗。行李员一看这情景就犯愁了，酒店可是不允许宠物入内的。可眼前这位巴德太太抚摩小狗的喜爱之情，又让他感到为难。这可怎么办呢？行李员请示上司后特别允许他们将小狗暂时寄存在行李房。没想到，第二天，麻烦就来了：小狗因不适应行李房的环境，不断挣扎，结果把自己的腿给磨出血了。行李员知道后，准备打 告诉巴德太太，但又一想，巴德太太听到这个消息后会有什么反应呢？她想，此事还得三思而后行这又该怎么办？ 打 把情况如实告诉巴德太太，让她自己来处理这事，还是想办法隐瞒小狗受伤的情况，请来兽

41、医为小狗疗伤，待伤好后再让巴德太太见小狗。【分析】1. 若客人的寄存物品发生损坏或遗失，应在第一时间告诉客人，不能隐瞒或拖延否则后果将更严重 .2. 客人有困难时，饭店员工不要视而不见，更不要知难而退 ,应将之视作提供超常规服务的机会，正所谓“危难之处显身手 ”。 3. 服务项目的完善。 HYPERLINK l 目录 返回目录新工伤条例下月起实施 上下班撞伤未必算工伤昨日，国务院发布新修改通过的工伤保险条例，该条例将于下月1日起施行。修改后的工伤保险条例增加了社会团体、民办非企业单位、律师事务所等组织也可以给本组织的工作人员缴纳工伤保险费，参加工伤保险，而且对于工伤保险的一次性伤残补助金也针对

42、不同的伤残级别提高，工伤保险逐步实行省级统筹。记者邀请了相关专家对新的工伤保险条例进行了解读。新增六类人群可入工伤保险关键词适用范围条例规定：第二条中华人民共和国境内的企业、事业单位、社会团体、民办非企业单位、基金会、律师事务所、会计师事务所等组织和有雇工的个体工商户(以下称用人单位)应当依照本条例规定参加工伤保险，为本单位全部职工或者雇工(以下称职工)缴纳工伤保险费。专家解读昨天发布的修改后工伤保险条例中关于参加工伤保险的人群也增加了，由原来的企业和个体工商户两类人群的基础上，新增了事业单位、社会团体、会计师事务所等六类人群。2003年4月27日发布的工伤保险条例中规定中华人民共和国境内的各

43、类企业、有雇工的个体工商户(以下称用人单位)应当依照本条例规定参加工伤保险，为本单位全部职工或者雇工(以下称职工)缴纳工伤保险费。山东鹏飞律师事务所傅强律师说，参加工伤保险的主体扩大了，像我们律师事务所原来就没有给工作人员缴纳工伤保险，新的工伤保险条例实施后，我们事务所也要缴纳工伤保险了。不同伤残级别补助都有提高关键词伤残补助条例规定：第三十五条第一款从工伤保险基金按伤残等级支付一次性伤残补助金，标准为：一级伤残为27个月的本人工资，二级伤残为25个月的本人工资，三级伤残为23个月的本人工资，四级伤残为21个月的本人工资。专家解读通过对比2003年的工伤保险条例发现，修改后新的工伤保险条例将一

44、二三四级伤残一次性补助金提高了三个月的本人工资。在2003年发布的工伤保险条例中一次性伤残补助金标准为一级伤残为24个月的本人工资，二级伤残为22个月的本人工资，三级伤残为20个月的本人工资，四级伤残为18个月的本人工资。修改后，不少市民觉得最合理，最体现社会关怀的就是一次性工亡补助金标准为上一年度全国城镇居民人均可支配收入的20倍。由原来的一次性工亡补助金标准为48个月至60个月的统筹地区上年度职工月平均工资，现在改成了上一年度全国城镇居民人均可支配收入的20倍。这体现了不同地域赔偿标准的统一，实现“同命同价”，可以说体现了对工伤受害者的安抚。上下班工伤认定还要看责任关键词认定范围条例规定：

45、第十四条(六)在上下班途中，受到非本人主要责任的交通事故或者城市轨道交通、客运轮渡、火车事故伤害的。专家解读2003年的工伤保险条例中规定在上下班途中，受到机动车事故伤害的是认定为工伤的情形之一，原来的规定可以说只要是受到机动车事故的，无论责任在哪一方，受伤了就可以纳入认定的工伤情形之中。修改后的对工伤的认定范围作了调整，首先是扩大了上下班途中的工伤认定范围，将上下班途中的机动车和非机动车事故伤害，以及城市轨道交通、客运轮渡、火车事故伤害都纳入到了工伤的认定范围之内，同时新修改条例更注重责任认定了，其中明确“非本人主要责任”，这就意味着如果本人在交通事故中负有主要责任，即使受伤了也不能算工伤。

46、外地就医伙食费用由基金出关键词伙食补助条例规定：第三十条 第四款职工住院治疗工伤的伙食补助费，以及经医疗机构出具证明，报经办机构同意，工伤职工到统筹地区以外就医所需的交通、食宿费用从工伤保险基金支付，基金支付的具体标准由统筹地区人民政府规定。专家解读修改前的工伤保险条例规定职工住院治疗工伤的，由所在单位按照本单位因公出差伙食补助标准的70%发给住院伙食补助费，工伤职工到统筹地区以外就医的，所需交通、食宿费用由所在单位按照本单位职工因公出差标准报销，而修改后的这部分费用从工伤保险基金支付，支付的具体标准由统筹地区人民政府规定，这样对报销比例不再限制于70%.修改背景认定不合理争议处理难国务院法制

47、办负责人表示，工伤保险条例自2004年1月1日施行以来，对维护工伤职工的合法权益，分散用人单位的工伤风险，规范和推进工伤保险工作，发挥了积极作用。全国参加工伤保险的职工由条例实施前的4575万人增至2010年9月的1.58亿人，其中农民工6131万人;条例实施至2009年底，认定工伤420万人，享受工伤医疗待遇1080万人次，享受伤残津贴和工亡抚恤待遇434万人。条例实施至2010年9月，工伤保险基金累计收入1089亿元，累计支出649亿元，累计结余440亿元。随着经济社会的发展，工伤保险制度面临一些新情况、新问题，例如：事业单位、社会团体、民办非企业单位等组织的职工工伤政策不明确;工伤认定范围不够合理;工伤认定、鉴定和争议处理程序复杂、时间冗长;一次性工亡补助金和一次性伤残补助金标准偏