管理者如何放权

1、管理者如何放权管理者如何放权在很多企业里面我们不难看到许多老板，许多领导者整天忙忙的团团转，整天为了一些琐碎的事情而亲力亲为，似乎这些事情自已不亲力亲为就会做不好，就会一团糟，交代给下属的事情又怕下属干不好，下属在执行的时候，总是对他们正在执行的任务指手划脚，可事情真的是这样的吗？当一个企业的老板所有的事情都亲力亲为的时候，不仅企业老板有忙不完的事情，累不完的事情。而且他下面所有的人员都会工作中战战兢兢，如履薄冰的氛围里，身怕一不小心就会犯错，身怕自已做的事情不是按照老板的意思去做的，所以面对这样的老板，下面的员工做起事情来都是蹑手蹑脚，精神高度紧张，做什么事情都不敢放开胆子去做，最终导致所有

2、的事情都做不好，最终也会导致有能力、有担当的、有责任的心优秀员工而离开企业，而留下的员工也有可能随时做好准备走的打算，如果不改变此种情况，照此一往恶性循环下去，企业最终只会走上衰落？更谈不上所谓的做大，做强，那么该如何改变这种现状？企业的老板不为琐碎的事情而忙碌，不为细小的事情而发怒，不会将公司的事情全揽一身？唯一的为法就是放权，将自已的权力下放给那企业的经理，主管，可是该怎样放权？怎么放权企业的老板才放心？是不是随随便便权力的 下放就可以？权力的下放到底要做好哪些事情呢？一：识人1：在管理的过程当中要学会识人，只有在管理的过程当中学会识人，才能够 真正的用好人，一个有能力，希望有担当的员工你

3、没有发现，却始终把他放在一个 普通的位置上，一个没有能力的人，却有一流溜须拍马的本能，你却把这样的人放 在了领导的位置，所以放权一定得学会识人，掌握人的性格，特性，喜好，品德 等，只有会识人才能够用好人，才能够做到人尽其才；二：用人，下放权力如果说识人是手段，那么用人就是目的，该将怎么的员工放在合适的位置？当你知道下属的个性，下属的能力，下属的喜好，下属的性格的时候，你就知道权 力下放给谁更适合，下放给谁事情会有事半功倍的效果，但下权力的时候应考虑几 个指标作为衡量：1：品德：应做到人品第一，能力第二，只有好品德，才会有良好修养与素质，才会做到以身作则，不斤斤计较，提升整个部门绩效的同时提升下

4、属的绩效，好品德的员工，做许多事情都是从自身找原因，所以品德好的员工能够带领一帮人为他做事。品德好的员工自律很强，并能够影响他身边的人，所以好品德才是放权的前提；2：有能力，有担当、有责任心、有学习能力、对自已有要求的员工，作为放权的第二考虑因素，良好品德，能力又强的员工才是企业真正的、人才，才是可以持续激励的员工，才是成为将来企业的股东与当家人，当权力下放给这些员工的时候，这些员工自然而然会处理好工作当中所遇到的问题，并能够带领团队实现公司的战略目标；三：不要干涉，用人不疑，疑人不用；当你把权力下放的时候就不要去干涉员工，或持怀疑的态度，如果干涉或怀疑的话员工就会失去信心，没有积极性，最终的

5、结果只会是一蹋糊涂，不但事情没有完成好，并对整个公司与老板都失去信心，所以作为老板的你只要关注事情的结果，监督过程不干涉过程，做到用人不疑，疑人不用，交给下属的事情就要相信的你的下属；四：允许犯错，给建议与指导，以结果为导向；当你把整个事情与权力交给你的员工的时候，就应当允许你的员工犯错，因为在犯错的过程当中就是学习的过程，企业让员工学习与成长是企业的责任，当你的员工在工作中出现错误，并同时向你汇报的时候，不要指责与责备，如果指责与责备的话极大伤害了员工的自尊心与积极性，并会影响对整个工作的影响与进度，当你收到员工向汇报所犯的错误之后，应给予耐心的指导与建议，告诉他错在哪里，应该如何纠正？应注

6、意什么？哪些地方还需加强与努力，以避免下次犯同样的错误，并同时肯定与鼓励他过去所做的成绩，让员工和你一起一起朝着结果与目标努力；适度放权做聪明的管理者 2015-09-10 14:26 | #2 楼14 年前，当我第一次坐在“董事长”的这把椅子上，满脑子想的都是如何给自己做加法。我要如何让下面的队伍更壮大，如何让自己掌握更多的号召力、话语权。今天，我依然坐在这把椅子上，想的最多的却是如何做减法。如何让企业朝更精准的道路发展，如何砍掉不必要的包袱，如何更好地放权和大部分企业领导人一样，我也曾经常抱怨“太累”，感觉“公司里所有问题都在找我”。现在想想，其实都是自找的。很多的管理者也是一样，明知道所

7、有的事情不可能靠一己之力独自完成，但又害怕结果不够好，因此事必躬亲，追究所有细节，就说最简单的着装问题，十个人的团队能够挨个检查，甚至还能点评一下，这件搭配得不错，那个颜色挺好，但是几千人的企业不可能检查到个人，所以就出现了领导下命令，人事定条令。不停地细化制度，甚至细致到什么款式的裤子、哪种风格的鞋子不许穿。这显然是有问题的。长此以往出现的局面就是事情无论大小，下属永远要请示直属领导，领导凡事都下指令性动作，员工只有一个选择，就是执行领导的指令。最终情况就是领导很辛苦，员工的个人价值得不到体现。解决问题的关键就是管理者要学会适度放权。职工代表们拥有的不只是代表证更是一份权力和责任首先， 放权

8、的前提是要建立双向的沟通渠道。 随着企业规模的扩大，组织架构肯定会有变动，制度自然需要随之调整，但是怎样调整才能符合现在的工作需求，这不可能是总裁、总监坐在办公室里一拍脑门就能决定的，也不应该是某个人，或者是某个部门能做主的，因为每个部门职能不同，现状也不同，只有每天跟这些制度打交道的基层员工才能清楚知道现存制度的弊端。现在恒信第一届第三次职工代表大会预备会上我们就已经收集到很多基层人员的提案，就拿考勤制度的优化来说，怎样减少考勤记录中重复统计的过程，怎样更大限度使用 oa 系统中的考勤功能，甚至到怎样计算打卡次数这种每天都会接触的细节，都在员工代表的提案中有所表现。任何一家有前途的企业都要能

9、够察纳雅言，接受对企业发展有益的建议，不能够只是命令式、指令式的单向沟通。管理者要听得进意见，无论对与错，先把心打开，把耳朵张开，听进执行员工的想法、意见，经过分析后，再给出意见和判断，职工代表大会无疑是开通了一个双向沟通的渠道。职工代表大会打开了员工和管理者沟通的渠道“一管就死，一放就乱”是很多企业面临的问题，也是很多人不敢放权的原因。 放权 不等于 放任 ， 在权力下放的同时，也要强调权力背后的责任，过程中 要设定节点，建立追踪体系和节点追踪意识， 定期监管、评估，达到预期效果给予及时的鼓励，进度落后，要及时修正员工的问题，尽快回到正轨。 同时加强企业文化深入推广，引入激励、淘汰机制。我们的极致典范人物评选就是要把“极致”的概念植入所有恒信人的心中，强调身边榜样的力量。在激励的同时敢于淘汰。 好比你每天跟年轻人说健康的重要性，他们可能当耳边风。但如果他们身边不断的有人生病甚至死亡，他们才能真正意识到健康的重要性。在激励的同时，更要进行淘汰，否则“健康”的员工也会被传染上“癌细胞”，并不断的扩散到企业的各个角落。所以一旦发现“病变细胞”要马上做出反应。放权的同时追踪监管，深入企业文化，善于激励，更要大胆淘汰。要通过极致典范人物让极致的概念深入人心杰克 . 韦尔奇说：“管得少就是管得好。”其