绩效管理课件4

1、第四章绩效考核指标的确定Microsoft 1. 聪明，聪明人能吸引聪明人 2. 精力充沛 3. 喜欢变化 4. 明智地冒险 5. 评估自己行为的结果绩效考核指标考核指标意味着什么雇主绩效指标就是指挥棒，我指向哪，员工就冲向哪股东绩效指标是望远镜，虽然不在管理者身边，我仍然可以将企业活动尽收眼底员工 绩效指标就是一盏灯，使我不在迷途，知道自己要做什么，该怎么做4.1绩效考核指标体系的构成？绩效评价指标体系一般包括四个构成要素，分别是：4.1.1绩效考核要素：是指绩效考核内容的细化条目，确定出考核内容到底有那些。4.1.2标志：即利用不同的手法描述考核指标的内涵，说明考核指标的意义。一般采用行为

2、表现描述法。 4.1.3标度评价指标举例要素标志标度积极性即使困难的工作也主动承担，积极去完成的意欲的程度ABCD标度的形式：4.1. 3.1. 等级式的评价尺度：采用一些能够体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的评价等级。如“优、良、中、差”：“甲等、乙等、丙等”：“1、2、3”等，“较好”、“好”、“差”等。4.1.3.2 数量式的评价尺度：是用具有量的意义的数字表示不同的等级水平。包括离散型和连续型两种。离散型的标度要素标志标度计划能力是否能够有计划、有步骤地完成领导交给地工作，使本业务领域地工作能与整个部门或所在工作团队的工作目标相匹配0分3分6分9分12分连续型的标度 要素标度协作

3、性很好尚可一般较差极差54.5分4.44分3.93.5分3.43分3分以下4.1.3.3定义式的评价尺度：指标的评价尺度中规定了定义式的标度。见WORD中例子例如，以下是某组织过去六个月产制零件不良率的一些事实： 1. 以一周之不良率计，良好之情形是2%。有二周达此标准。 2.单周不良率最高达到15%。此种情形被视为全无品质管制。 3.除了前述三周外，单周不良率在3%到10%之间。3%共有三次，10%有二次。 4. 过去六个月的总计，单周不良率平均为7%。 5. 34为特优。 此时，如果此例之绩效基准定义是“工作执行良好”，那么其绩效基准可能设定在4%的不良率。如果绩效基准是“可以接受”，那么

4、绩效基准则可能设定在7%。在上述范例中之绩效考核基准，应定义为“达到可接受的状况”，也就是7%之不良率比较恰当。加减分法注意最大值应当不以超过权重规定值为限，最小值不要出现负数。考核指标的分类？4.2考核指标的分类4.2.1根据绩效的性质分4.2.1.1硬指标可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。是直接与工作产出、结果相关的内容。 如销售数量、成本、产值、利润等具体指标，是客观性指标。4.2.1.2软指标主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。是对工作结果造成影响的关键因素，即考核者的素质、行为等指标

5、，思想品德、工作态度、工作能力等具体指标。由评价者做出主观的分析，直接进行打分。硬指标与量化指标？软指标与非量化指标？4.2.2根据绩效的内涵分4.2.2.1 ：“绩效结果”或“产出”如：销售额、运营成本、收入、产量等。4.2.2.2 “绩效”“行为”认为“结果说”存在的不足：许多工作结果并不一定是个体行为所致，一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩。*过分关注结果会导致忽视重要的行为过程。 1234567巡逻前的准备任务行为锚定等级评价法所使用的评价维度：巡逻军官在点名时间已经大部分过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装备。点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损

6、坏或需要修理的地方，不能在点完名之后立即赶去工作，而是不得不回到存物间、车上或者回家去取必要的工作装备按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。总是提前开始工作，不仅带齐工作所需要的所有必要装备才去，而且穿戴整齐。在去参加点名之前检查一下前一班巡逻人员的活动情况。点名时还未完全穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备。提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。 总是提前开始工作，不仅带齐工作所需要的所有必要装备才去，而且穿戴整齐。在点名之前抽出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文。在点名过程中，将上一班巡逻人员的活动记录下来。片警的绩效考核指标?结果指标:片区的

7、案件发生率行为指标:执行公务时的情况如：出勤率、上交报告及时性、典型事迹4.2.2.3 “绩效”=“结果”（做了什么）+ “行为” （能做什么）4.2.2.4 “绩效” =“结果”（做了什么）+ “行为” （能做什么） + “素质”（能做什么） 对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的关系。合适的素质强动机+合适的个性自我形象与价值观+社会角色+态度+必备知识与技能（引用于美国麦克利兰，1973年提出的冰山素质模型） “冰山模型”麦克利兰绩效维向考评指标举例工作成果量工作行为表现特征/素质表1 不同绩效

8、维向考评指标举例绩效维向考评指标举例工作成果量产量、优质品量、销售量、利润额、市场占有率、获专利项数 工作行为表现出勤率、上交报告及时性、典型事迹胜任力创造性、协作性、主动性、计划能力、领导能力、沟通能力 4.2.3根据绩效评价的内容分类工作业绩评价指标：如目标完成程度、工作质量等工作能力评价指标：如计划性、领导力、沟通能力等工作态度评价指标：如积极性、责任感、纪律性4.3绩效评估指标设计的原则SMART原则 S (Specific)：具体M (Measurable)：可度量A (Attainable)：可实现R (Realistic)：现实性T (Time bound)：有时限4.4构建绩效

9、考核指标体系的步骤4.4.1明确目的和客体4.4.2绩效评估要素的确定方法 4.4.3确定不同指标的权重4.4.2绩效评估要素的确定方法4.4.2.1工作分析法4.4.2.2个案研究法对某一个体、群体或某一组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型个案中推导出普遍规律的方法。常见的个案研究法有典型人物或（事件）研究与资料研究两大类。4.4.2.3问卷调查法设计者根据需要，把要调查的内容设计在一张调查表上，写好填表说明和要求，分发给有关人员填写，收集和征求不同人员意见。4.4.2.4专题访谈法通过面对面的谈话，用口头沟通的途径直接获取有关信息 你认为担任XX职务的员工最基本的要求是什么？XX职务

10、的工作的主要特点是什么？XX职务的工作成效检验的主要指标是什么？个别访谈法群体访谈法 4.4.2.5经验总结法通过总结经验，提炼出规律性个人总结法集体总结法4.4.2.6战略分解海尔的中层管理者绩效评估指标自我管理和创新意识发现和解决问题的能力市场的美誉度个人的财务控制能力所负责企业的经营状况绩效评估强度为每月考评 4.4.3确定指标权重的方法 主观经验法主次指标排队分类法(ABC分类加权)专家调查法德尔菲加权法层次分析法4.4.3.1主观经验法评价者凭自己以往的经验直接给指标加权 4.4.3.2主次指标排队分类法（A、B、C分类加权）4.4.3.2.1 排队阶段。4.4.3.2.2分类阶段。

11、将全部因素划分为三类， A类：主要因素，占全部因素10%左右； B类：次要因素，占全部因素的20%左右； C类：一般因素，占全部因素的70%左右；4.4.3.2.3权重设定阶段。4.4.3.3专家调查加权法4.4.3.4德尔菲加权法 4.4.3.5层次分析法（The Analytic Hierarchy Process）是美国匹兹堡大学教授T.L.Saaty提出的一种定性与定量分析相结合的多目标决策分析方法 4.4.3.5.1职务分析 明确岗位绩效评估指标体系之间的相互依存和影响的基础上，建立一个多层递阶层次模型。 目标层（被评估的岗位） 准则层（绩效评估一级指标） 指标层（绩效评估二级指标）

12、4.4.3.5.2建立判断矩阵 通过比较下层元素对上层元素的相对重要性。 按照层次分析法的要求，判断矩阵是通过两两比较下层元素对上层元素的相对重要性，并把比较的结果用一个数值表示出来得到的。Saaty提出1-9的标度法。4.4.3.5.3层次单排序 利用AHP软件计算各判断矩阵的特征值最大值及其对应的特征向量，得出层次单排序，获得指标层对于目标层的重要性数据序列，从而获得最优决策。(1)判断矩阵A-B(相对于总目标而言,各准则之间相对重要性的比较)AB1B2B3B4WB111/71/31/50.05669B271530.5579B331/511/30.1219B451/3310.26334.4

13、.3.5.4一致性检验 问题复杂程度不尽相同，不可能要求所有判断都完全一致，但是判断应该有大致上的一致性。通过检验得到满意的一致性为止，否则就需要调整。 I=（max n）/（n-1）式(1)中，n为判断矩阵的阶数。当R=I /I 0.1时，就认为判断矩阵具有满意的一致性，否则要对重新调整，直到具有满意的一致性为止。4.4.3.5.5求得指标权重 如果通过一致性检验，将层次单排序的结果转换即可以得到绩效评估指标的权重。准则层B1B2B3B4各项指标相对于总目标的权重指标层0.056690.55790.12190.2633B110.39300.0220B120.08410.0048B130.13590.0080B140.04660.0029B150.3141