销售研发人员和团队薪酬鼓励

1、销售研发人员和团队薪酬鼓励第一节 销售人员薪酬激励一、销售人员的特征 工作自由，单独行动多 工作业绩的不稳定性 对工作的安定性需求不大 工作绩效可以用具体成果显示出来 销售人员管理相对松散 销售岗位进入门槛较低二、销售薪酬模式 纯基本工资制 销售人员的薪酬收入有基本工资构成，薪酬模式设计以岗位为基础，企业内部同样岗位享受同样工资。 基本工资+奖金 企业按期向销售人员支付一定数额的固定薪酬，即底薪，用于保证员工的基本生活，在销售人员完成既定销售目标后再发放奖金。 基本工资+业务提成 企业按期向销售人员支付一定数额的底薪，同时根据销售人员的销售业绩，在期末按照月、季或年按一定比例发放业务提成。 基

2、本工资+业务提成+奖金 这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的积极性。 纯业务提成 纯业务提成（佣金模式）是指销售人员的薪酬组成中没有固定底薪部分，全部由业务提成组成。在这种模式下，销售人员承担了所有风险。模式缺点优点纯基本工资完全没有激励性员工收入稳定有一定保证基本工资+奖金制激励性不强员工收入稳定有一定激励基本工资+业务提成制有一定激励员工收入稳定有较强激励基本工资+业务提成+奖金有一定激励员工收入稳定有较强激励员工有企业归属感纯业务提成员工收入无保证激励性非常强激励模式优缺点比较三、销售人员薪酬水平决定因素 员工付出的劳动 销售人员受教育的程度 销售人员的销售经验

3、 销售人员的职位 为企业服务的年限 企业盈利能力 地区差异 行业间薪酬水平差异 劳动力市场的供求状况四、销售人员薪酬体系设计原则 付酬哲学必须能积极的加强公司的战略和视野，以达成公司目标。 付酬方案应与公司的财政能力和行政能力相一致。 付酬方案必须基于清晰定义的工作及他们在交易过程中的作用。 付酬方案必须与公司法定的规定、规范的规定相一致。五、销售人员薪酬方案设计的关键问题 薪酬方案应覆盖的职位特征 与顾客接触且能说服顾客购买公司产品或服务，使公司获利。 销售方案的个数 在准确界定和设计销售职位的前提下，有多少个销售职位就应有多少个销售薪酬方案。 采用销售佣金还是销售奖金 取决于销售区域容量差

4、异的大小 佣金方案：销售区域销售潜力相同，销售人员具有同等的销售和收入机会，根据实际销售业绩的百分比支付佣金； 销售奖金：销售区域潜力不同，通过设定不同的销售目标，根据目标完成的百分比支付奖金。 薪酬比例构成 避免认为激励薪酬所占比例越高，对销售人员激励作用越大的认识误区，根据企业具体情况酌情选择薪酬比例构成模式。 确定评估和支付周期 根据月、季度和年度对销售人员进行绩效评价。 基于销售周期的长短和绩效评估指标的可获得性决定薪酬支付周期。 销售激励是设置保底还是封顶六、销售人员薪酬方案的实施 区域经理及执行方案的总部人员需对薪酬哲学、指导方案的建立原则等有充分的了解。 以取自各个系统的信息为基

5、础计算激励薪酬，计算结果应及时、准确。 至少每年对销售人员薪酬方案评估一次。 对于区域经理和公司人员培训完毕后，销售方案应传达给销售部门学习。第二节 研发人员薪酬激励一、研发人员的工作特征 团队工作特征 需求个性化、多元化 独立的价值观 工作自主特征 流动意愿强二、研发人员的薪酬模式 技能取向型薪酬激励 根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬。优点： 员工薪酬提升与专业技能提升相结合，调动了员工学习和提升技能的积极性； 与员工职业发展相结合，拓宽了员工职业晋升渠道，利于员工职业发展。缺点： 片面强调技能提升，忽视技术提升的经济价值，没有建立员工薪酬提升与企业经济效益提升机制的有机联系。 价值取

6、向型薪酬激励 企业将体现专业技术人员的技能和业绩因素价值化，员工将其所拥有的技能和业绩因素的多少或等级确定组合薪酬待遇。 克服了技能取向型薪酬体系忽视员工业绩的不足之处，在一定程度上保证了企业人力投入的产出效率，但需要建立一套科学合理的技能和业绩指标体系。三、研发人员的激励组合 薪酬激励 企业建立一个完善的绩效评价体系，使薪酬与之挂钩，对员工个人贡献进行正确评估，支付合理酬劳。 股权分享 在股份制企业中，采用股权分享的方法实现对研发人员的持续激励已成为一种发展趋势。 技术承包制 在技术合同中，企业通过明确任务、所承担的责任、所能获得的支持与奖励来规范研发管理，并通过向研发小组及其骨干人员转让部

7、分剩余控制权来达到对研发人员部分的自我激励。 机会激励 通过提供各种学习、指导、培训以及获得挑战性工作，对研发人员进行有效激励。 多重研发生涯通道 企业应为员工提供一条“研发生涯路径”，研发人员可以沿着研发员研发工程师研发代表研发专家高级研发专家研发科学家的路径有高到低发展。 研发路径与管理路径的层级机构是平等的，每一个研发等级都享有与管理等级相同的地位和报酬，以达公平。 情感激励 企业管理者应多与研发人员沟通，征求他们的意见，让他们参与决策讨论，以增强研发人员的被认同感和对企业的依赖感。 环境激励 研发活动对外界环境有较大的依赖性，为研发人员创造良好的工作环境，配置较好的设备和齐全的资料，满

8、足他们的研究需要，也是一种有效的激励手段。 其他激励 弹性工作制、利润分红、科技奖励、科研津贴等方法也是研发人员激励的有效手段。四、研发人员激励应注意的问题 物质激励仍是重要的激励手段，企业要在分配上向研发人员倾斜。 研发人员与管理人员不同，更看重专业的成长，企业要加强对科技人员的职业生涯管理。 研发人员的工作见效周期长，产权激励是一种适合研发人员的重要激励手段。 企业对研发人员的自由流动要积极引导，提高企业内部管理水平和增强研发人员的归属感。 从研发人员的特点出发，实行多种激励手段，进行各种激励手段的有效选择和结合。第三节 团队考核与薪酬激励一、团队 团队（Team）是由于志趣、爱好、技能、

9、工作关系上的共同目标而自愿组合并经领导层认可批准的一个群体。团队成员相互协作以完成团队目标，这一目标是与组织目标的达成完全一致的。形 成冲 突规 范执 行冲突骚动个人提升议程“我”接受规则公开分享信息联系的重要性“我们”我团队的发展阶段二、团队类型虚拟团队项目团队工作/服务团队成员构成静态动态常规工作复杂程度非常规团队类型 团队分析维度：成员构成与工作复杂程度 成员构成：团队预期的存在时间、成员的稳定性、成员工作时间的分配等。静态团队： 在团队的存在时间里，所有成员都保持不变，并全程参与团队的一切事物。动态团队： 团队里的成员经常依据任务需要等发生变动，这些成员一般都同时参与其他团队的工作。常

10、规任务： 完成任务不需要太大的变动，完成任务的时间周期可以提前确定，相对较短，任务完成结果容易估算。非常规任务： 任务比较偶然，完成方法及完成后的结果一般不可预测，完成周期相对较长。 任务复杂程度三、团队绩效考核体系要注意的问题 绩效评估对象：个人成员或团队？ 考核对象：结果、行为还是能力？ 考核操作过程：谁参与考核及如何考核？ 绩效考核的数据来源：单向还是多向？四、知识团队绩效评价多维指标 效益型指标 用以判断知识型团队的最直接产出成果的价值，即团队向其利益相关者的交付物满足利益相关者心理期望的程度。如销售收入、技能增长等 效率型指标 知识团队为获得共同效益指标所付出的代价。如利润率、小时工

11、资额、投资收益率、人均产值等。团队类型谁将被评评什么如何评谁进行评估结果行为能力开发评估自我调整工作服务团队团队成员经理其他团队成员顾客自我整个团队经理其他团队成员顾客自我不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点项目团队团队成员经理项目经理其他团队成员顾客自我整个团队顾客自我虚拟团队团队成员经理团队领导合作者其他团队成员顾客自我整个团队顾客（续表） 递延型指标 用以判断知识型团队运作的结果和过程对于各个团队利益相关者未来的价值和影响程度，是一种面向未来的指标。如新产品、新服务的顾客满意度、企业形象的提升程度、品牌的提升程度等。 风险型指标 用来判断知识团队运行过程及产出物中风险因子的数量及对

12、知识团队的危害程度的指标。如应收账款、客户满意度、产品质量、成员流失率等。五、跨部门团队考核注意事项 打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系，对员工进行追踪考核。 为了避免因为竞争导致不合作，可以在“业绩考核”的基础上附加“行为考核”。 注重与人力资源部门的合作。项目经理要参与跨部门团队绩效考核的全过程，与人力资源部门一起确定考核标准与体系。 跨部门团队考评时涉及很多部门和人员，要做到对所有人一视同仁、客观公正，做好标准化工作。六、团队薪酬 外部激励与内部激励 外部激励：即经济性报酬。基于胜任力的工资、群体和个人奖金计划、收益分配和利润共享。 基于胜任力的工资由关键胜任力因素决定。胜任力即个体所拥有的完成某项工作所需的知识和能力，是员工个人发展的工具。 团体奖金计划是重视结果的团队文化的一种表征，有群体和个人奖金计划构成。 收益分享和利润共享让员工分享公司收益，从而认识到合作是成功的关键。 内部激励：即非经济性报酬，包括认可战略和扁平的等级结构。 认可战略通过表扬和奖励成就、