新任主管管理技能培训课件

1、新任主管管理技能培训参加培训的心态A *Star everybadyAttend 参与 Share 分享Teach 讲授Apply 运用Review 回顾组建团队通过图画的方式您心目当中的理想是什么？您认为的成功是什么样的？您认为优秀的经理人是什么样的？最后，将每个组员心目中的经理人汇总成一张图，并写上组名、口号什么是管理计划组织配置领导控制一线经理的角色定位接受工作任务正确地做事工作规划的制定共同发展的管理之道给下属做工作布署因人而异的管理之道辅导和激励下属管理者的育才之道绩效面谈和员工发展规划主管进阶管理技能培训课程概要提高一线经理的实战管理技能通过人员管理带领部下成长和提升自己的管理魅力

2、主管进阶管理技能培训培训目的一、一线经理的角色定位二、接受工作任务正确地做事三、工作规划的制定共同发展的管理之道四、给下属做工作部署因人而异的管理之道五、辅导和激励下属管理者的育才之道六、绩效面谈和员工发展规划主管进阶管理技能培训角色转变中遇到的问题自己冲vs.大家冲知道应该辅导下属，但不知道从何下手为赶时间和保质量，经常帮下属做事担心“教会了徒弟，饿死了师傅”经理的主要职责 您最主要的工作就是辅佐您的上司，帮助其分忧解难。您要回答上级的问题、提供自己的建议。除了对自己本职工作充分理解外，您也必须充分了解：主管上级的管理哲学、行为风格及做事方式主管上级对自己、公司和下属的期望和要求一、_经理的

3、主要职责（续） 经理们无法独自完成工作任务、达成目标，必须通过下属的齐心协力才能顺利完成工作目标。所以，端正部属态度、丰富其专业知识、提高其工作技能，有效领导并激励他们发挥所长，为您及公司努力工作，才能获得良好的绩效。二、_经理的主要职责（续） 管理的最终目的在于达成组织赋予的工作任务，因此如何为下属制订目标，如何利用各种有限的资源，如何做好工作计划，以及如何推动工作的进展，从而产生有价值的工作成果是最重要的事。三、经理的主要职责（续） 没当主管之前，您的任务就是管理好自己并完成上级交待的工作任务即可。但是，当您升任主管之职之后，您需要带领部属共同完成一个组织单位中所承担的工作与责任。因此，您

4、应该分配任务、建立规范、并确立单位内人员的工作配合方式、协调机制，并致力于凝聚团队、追求团队价值最大化四、管理者的认识误区管理者以为实际管理是权威互相依赖的关系权利的来源组织的授予来自各方，却绝非组织的授予主要应对的人下属包含上司、顾客以及其它部门的同事核心能力技术相关能力技术、人力资源及各种组织、管理能力希望得到的结果经过控制、合乎标准达到经过授权、员工愿意付出达到角色转变_转变_转变_转变_转变经理人如何完成角色转变经理与下属的关系关注圈影响圈一、一线经理的角色定位二、接受工作任务正确地做事三、工作规划的制定共同发展的管理之道四、给下属做工作部署因人而异的管理之道五、辅导和激励下属管理者的

5、育才之道六、绩效面谈和员工发展规划主管进阶管理技能培训 设定工作目标的作用 确立_ 明确_ 抓住_ 有成就感 _（干什么？）_（是什么？）_（为什么？） 明确接受任务时应明确的三个问题 制定目标的关键原则SMART目标设定七步骤正确理解公司的整体目标，并向下属进行传达检验目标与上司的目标是否一致列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决办法列出实现目标所需要的技能和授权列出为达成目标所必须的合作对象和外部资源制订符合SMART原则的目标确定目标完成的日期1234567一、一线经理的角色定位二、接受工作任务正确地做事三、工作规划的制定共同发展的管理 之道四、给下属做工作部署因人而异的管理之道五、辅

6、导和激励下属管理者的育才之道六、绩效面谈和员工发展规划主管进阶管理技能培训计划的效益计划的效益1.2.3.5.4.6.制订有效计划的八大步骤1、描述要获得的结果要完成什么任务2、评估现状判断所处的工作环境3、确定目标4、制定具体步骤，包括行动计划5、预估预算费用6、制订时间表7、执行计划8、跟踪计划的执行情况期望现状目标步骤/方法各种费用时间表执行跟踪常用规划工具 规划工具5W2H列表法甘特图项目计划表OSGM计划表任务与排序法5W2H列表法我需要达到什么目标我需要什么资源什么时候需要资源谁可以协助我哪些地方需要资源应如何开始？如何 进行？如何组织？为什么要做？WhyWhatWhoWhenWh

7、ereHow toHow Much甘特图时间 （周）活动123456789101.市场调研2.设定目标3.拟定内容4.购买赠品5.设计DM6.印制DM7.发送DM8.展开促销费用项目计划表项目名称工作排序开始日期结束日期负责人资源需求费用预估完成日期项目评价任务与排序法项目工作1.新产品上市提案1.1.给上级的成本分析报告1.2.准备演示纲要1.3.预估促销宣传费用2.北方区展会演示2.1.商定展会会议议程2.2.分析客户参展需求3.促销预算3.1.列出详细预算项目及 申请费用 OSGM计划表目标（Objective ）策略（Strategy)行动计划（Action Plan)衡量（measu

8、rement）长期的，方向性的如何达成目标具体行动（做什么、何时做，谁去做，在哪里做）（衡量的标准是什么？何时衡量、如何衡量）指标（Goal)短期、具体、量化OCOSAOCOSA心灵地图（Mind Map) 目标管理的计划原则着眼于少数突破性的项目每项项目均有明确的目标以及重要策略；每项策略均明确制订绩效衡量标准计划从高而下依次展开，上下计划间连接严密使用统一表格，以利连接与沟通方针计划必须观测PDCA定期追踪改进的精神目标管理串联表范例页次：预备者：日期：年度：审核者：部门：现况：目标No.重要策略负责人绩效衡量标准审核期间 目的目标管理层层相扣总经理目的/目标 策略/绩效衡量标准中高层经理

9、目的/目标 策略/绩效衡量标准 一线主管目的/目标 策略/绩效衡量标准一、一线经理的角色定位二、接受工作任务正确地做事三、工作规划的制定共同发展的管理之道四、给下属做工作部署因人而异的 管理之道五、辅导和激励下属管理者的育才之道六、绩效面谈和员工发展规划主管进阶管理技能培训做好前期准备工作以工作分类为依据以希望达到的结果为基础分配工作的方法和原则 三种方式：设定目标和制定计划下达命令和指示制订工作规范工作分派选择合适的人做说明为什么要做有效分配工作的五步骤界定正确的结果排除困难和障碍正确交付与跟进 分配工作的四种方法授权等级下属的情形4321交付工作的方式对下属进行高度指导，把所有事实都汇报给

10、我，我来决定如何做。让下属先拿出可供选择的方案及每一个方案的优劣势分析，然后推荐给我来批准 。让我知道你打算怎样做，在下属采取行动前再检查一下。在采取行动前没必要再做辅导和咨询，让下属自己决定怎么做，但要让我知道你的进度和事情的结果。例一：“小王，请在明天中午12:00之前，将这份文件快递给ABC公司的刘总。”哪些是授权？做什么？达成什么目标？用什么标准来衡量什么时候？在什么地点？用什么方式做？例二：“小栩，请你抽空将咱们部门的项目档案重新设计整理一下。”哪些是授权？（续）做什么？达成什么目标？用什么标准来衡量什么时候？在什么地点？用什么方式做？例三：“2007年9月底之前，为公司招聘到行政经

11、理、审计经理、客服主管共三人”哪些是授权？（续）做什么？达成什么目标？用什么标准来衡量什么时候？在什么地点？用什么方式做？ 工作跟踪的五个原则原则一：适时地原则二：抓重点原则三：明确点原则四：讲实际原则五：经济性如何进行跟踪衡量工作进度及其结果评估结果，并与目标进行对照对下属的工作进行辅导在追踪的过程中，如果发现严重的偏差，就要找出和分析原因。采取必要的纠正措施，或者变更计划工作跟踪的方法和步骤步骤一：收集信息 方法1个人工作报告 方法2部门、公司内部的客观数字资料 方法3会议追踪 方法4协同工作 方法5听取别人的反映步骤二：评估步骤三：反馈使用表格进行工作跟踪重点工作跟踪表姓名:_重点工作目

12、标/项目经理填写衡量标准经理填写权重(%)经理填写关键策略 （时间、关键节点）经理填写资源支持经理填写实际完成或阶段完成结果自述 （主要对照目标和衡量标准） 员工填写一、一线经理的角色定位二、接受工作任务正确地做事三、工作规划的制定共同发展的管理之道四、给下属做工作部署因人而异的管理之道五、辅导和激励下属管理者的育才之道六、绩效面谈和员工发展规划主管进阶管理技能培训工作绩效模型工作绩效Like to doable to do辅导员工提高员工的工作能力员工发展的四个阶段工作能力_工作意愿_工作能力弱至平平工作意愿低工作能力中等至强工作意愿不定工作能力强工作意愿高D1D2D3D4发展中已发展胜任能

13、力模型领导者的任务会诊断 评估下属的_ 有弹性 灵活自如地使用不同的_员工发展不同阶段的需求D1阶段的需求：1）_2）_3）介绍任务和组织的相关情况4）能力训练和行动计划5）工作范围、权限、责任和工作 优先顺序员工发展不同阶段的需求D2阶段的需求：1）目标明确、远景清晰2）_3）_4）确信允许出现错误5）有讨论员工顾虑的机会员工发展不同阶段的需求D2阶段产生憧憬幻灭的原因：1）工作比原来想象的困难2）没有人看到我的努力3）没有人在困难时给我帮助4）越学越意识到要学的东西太多员工发展不同阶段的需求D3阶段的需求：1）平易近人的良师或教练2）有机会表达顾虑3）得到发挥解决问题能力的支持和 鼓励员工

14、发展不同阶段的需求D4阶段的需求：1）变化与挑战2）需要良师或同事型的领导而不是 一位老板或领导者3）受到尊重、其贡献得到认可和感谢4）自主权、信赖和授权四种领导风格/型态支持行为（鼓励）高支持 教练型 高指导 双向沟通 领导决定S2 D2 支持型 高支持 低指导 双向沟通 共同决定D3 S3授权型 S4 单向沟通 员工决定 低指导 D4 低支持S1 指令型 单向沟通 领导决定高指导 低支持 D1低高高指 导 行 为（告诉怎么做）四种领导型态的比较四种领导型态的差异： 领导者给予的指导和支持多寡不同 沟通方式不同 员工参与决策的程度不同四种领导型态的共性： 明确所期望的结果并设定目标 观察和监

15、督任务的进展情况 给予回馈下属对管理者领导风格的感受 _ _ _ABDC员工的四种类型教练层次图WGRO辅导模型：GROW激励员工提高员工的工作意愿员工士气低落的主要原因_激励和赞赏的益处能使员工对自己的工作产生自豪感能激发员工工作热情和奉献精神能建立员工对企业的忠诚能使员工不再感到自己“无足轻重”能促使我们全力以赴能改善上下级的关系，大家变得更加宽容，更易合作不舍得在物质方面付出对员工说“干得好”和“谢谢你”的时候会感到窘迫认为受到赞赏的一方会感到窘迫认为“赞赏是软弱之辈的事情”忘了赞赏员工并不将赞赏作为经理工作职责的一部分没有时间没有足够的方式：认为除了加薪/奖金/升迁没有他法还有一个重要

16、原因管理者为什么较少激励员工？管理者为什么较少激励员工？不认为犯错误减少也是一种成就；认为只有员工有杰出的表现时才算成就；当一个人第一次完成某件事，或将一件事做得比以前好的时候，这也是成就。人类不会被未来所推动，他们只会被目前的成就所推动，一项小小的成就，就会成为“想要试着达成多一点”的动机。动机需求满足新的需求激励激励原理依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感健全制 度考核制度分配制度晋升制度奖励制度培训制度营造文化企业精神企业目标企业风气给予机会职业发展持续培训参与管理激励体系赞赏的七个原则赞赏要_谈论_善始善终记录备案当众赞赏向对方传达寻找机会赞赏员工 当面赞赏员工的步骤1、细节：_2

17、、品质：_3、影响：_4、高兴：_ _5、接触：_赞赏与激励员工的十大心法经理的行为就是最大的激励资源赞赏和关心要发自内心重新界定出色：结果与过程并重区分赞赏与取悦表扬与奖励并用永远不吝惜你的关心表扬因人因需而异表扬不是让你变成另外一个人注意东西方文化的差异赞赏无处不在一、一线经理的角色定位二、接受工作任务正确地做事三、工作规划的制定共同发展的管理之道四、给下属做工作部署因人而异的管理之道五、辅导和激励下属管理者的育才之道六、绩效面谈和员工发展规划主管进阶管理技能培训什么是绩效管理？有系统的管理活动过程建立组织与个人对目标及 如何达成的共识采取有效的员工管理方法提升目标达成的可能性绩效管理的作

18、用目标规划检查与教练发展规划绩效考评PlanningChecking CoachingReviewDevelopment绩效管理循环PlanningReviewChecking CoachingDevelopment上下协作的过程阐明期望与目标对目标进行评估常规沟通目标调整建议与解决问题业绩评估打分与评估发展计划协力完成的过程为好的业绩采取行动为未达成的目标做改进目标规划检查与教练发展规划绩效考评绩效管理循环1.设定工作目标经理的职责2.持续沟通和反馈3.进行检查和辅导4.组织评估和面谈5.制定发展规划并支持经理在绩效管理中的职责激发员工的上进心找出问题症结并改善提高员工工作积极性确立下一步的

19、绩效目标明确工作的方向 绩效反馈的重要性不知道什么是期望行为没有标准。员工不清楚标准，或标准不适合员工后果不足以激励员工采取期望的行动激励不足或不当没有反馈或反馈无效绩效问题员工不知道 该如何做；且没有足够的指导身体、精神及感情的受限来自上级、同级、跨部门、客户的障碍被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事目标设定： _以上的绩效投诉出在绩效面谈上。 而导致绩效面谈不好谈的_以上原因在于目标设定不够清晰、明确、合理。绩效管理中存在的主要问题 “平时不检查、不反馈，秋后算总帐” 缺少回馈的方法和技巧绩效管理中存在的主要问题绩效执行： 业绩目标 80% 工作表现 20%绩效管理中存在的

20、主要问题绩效考核：缺少方法和技能批评多于表扬绩效管理中存在的主要问题绩效面谈：不能完全做到因才适用缺少人才培养机制体系绩效管理中存在的主要问题绩效应用：给业绩打分5 points scoring system Recommended Distribution 5分评分系统 分布建议 5 - “Exceptional Performance” 杰出表现10%Performance is “exceptional” in ALL areas 所有领域表现杰出4 - “Meets & Exceeds”达成并超出15%Performance meets or exceeds all KEY areas

21、 关键领域达成并超出3 - “Meets Most”多数达成60%Performance meets most of KEY areas 多数关键领域达成2 - “Meets Half”半数达成 10%Performance meets about half of KEY areas 约半数关键领域达成1 - “Needs Improvement”需要改进5%Performance fails to meet most of KEY areas 多数关键领域未达成Step 1员工完成自我评估考评表格并提交给经理Step 2经理完成考评表格，填上摘要、打分和发展计划Step 3经理和员工开会正式

22、讨论业绩与发展计划Step 4双方达成一致并签名业绩评估四部曲录像1：和绩优老员工如何面谈？营造非正式、宽松的氛围，让员工放松肯定、认同和表扬，使员工受到激励询问和倾听，了解员工的真实想法_ 面谈要点录像2：和优缺点都突出的员工 如何做绩效面谈？ 引导员工自我评估，不要刺激对方 先从优点和共识的地方谈起 讨论业绩和表现，而不要针对_ 不要对评估人进行“突然袭击 ”面谈要点录像3：和业绩不良、爱推卸责任的 员工如何面谈？指出问题，呈现事实，避免模糊判断讨论问题产生的原因对行动计划达成一致定期检查和反馈表达对员工的支持与信任面谈要点对业绩表现不佳者的处理办法ON-THE-JOB工作上的verbal warning 口头警告PIP perform