项目管理培训讲义

1、项目管理 课程导读 项目管理学是一门以项目为研究对象，以理科为支撑，工程学科与管理学科相互结合、相互交叉的新兴应用学科。项目管理就是在规定的时间和预算内，以科学的方法最高效地完成规定的任务和满足特定的要求。项目管理具有注重实效、注重团队精神和跨部门合作等特征，它可以提高资源的有效利用率、降低成本、保证质量，它所涉及的管理理论和管理方法从根本上改变了管理人员的运作效率，具有非常广泛的适用性。 Your site hereLOGO第一章：项目管理的基本概念Your site hereLOGO一、项目1 项目的概念：是为创造某种独特产品或服务的一次性努力。2 项目的特征：目标性、一次性、独特性、目标

2、确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性、开发与实施的渐进性。Your site hereLOGO二、项目管理1 项目管理的概念：就是把知识、技能、工具和技术应用到项目各项活动中，以满足或超出项目干系人的要求和期望。由五个管理过程组分别是启动过程组、计划过程组、实施过程组、监控过程组和收尾过程组。2项目管理的主要内容：1）、识别项目的需求；2）、确定目标；3）、对范围、时间、成本、风险和质量的不同要求进行管理4）、对有着不同需求与期望的项目干系人进行管理。Your site hereLOGO三、项目生命周期1 项目一般可以划分为四个阶段：概念/启动阶段：确立项目需求和目标开发/计划阶段：检验

3、项目需求和部标，并开发出一套切实可行的项目计划执行/实施阶段：将项目计划付诸实施。结束/收尾阶段：项目过程完成，最终产品的交付与验收，项目文件的整理与归档。Your site hereLOGO三、项目生命周期图1-1 项目生命周期的阶段划分概念开发实施结束时间投入力量Your site hereLOGO四、项目生命周期的共同特征 大多数项目生命周期有如下一些共同特征：冲突的变化需求的变化风险的变化影响力的变化。Your site hereLOGO五、项目干系人1：概念：有时被称为利害关系者、相关利益者，是指项目所涉及的或受项目影响的一些个人和组织，他们积极地参与到项目之中，或者他们的利益会由于

4、项目的实施或完成而受正面或负面的影响，同时，他们反过来也可以对项目及其结果施加影响。项目干系人的名称包括：项目经理、客户、执行组织、项目团队成员、项目管理团队、项目发起人或出资人、施加影响者、项目管理办公室、其他。Your site hereLOGO五、项目干系人2：项目干系人的分析：对于一个项目来说，既有积极的项目干系人，也有消极的。一个项目的管理团队必须对项目干系人进行分析，全面识别一个项目究竟有哪些项目干系人，并分析确定他们的需求和期望。3：项目干系人的管理：项目经理与管理团队有责任对项目干系人进行确认，明确他们各自不同的需求，对这些需求进行管理并施加影响，以确保项目的成功。Your s

5、ite hereLOGO第2章 项目的组织与项目经理 Your site hereLOGO 一、组织系统与组织文化1、组织系统：为完成一定使命和实现一定目标而建立的，一般说来，组织系统可以分为基于项目的组织和非项目化的组织两类。2、项目祖师的特征：一般句有以下特征：A、一次性：由于项目具有暂时性的特征，因此项目组织也有临时性的特征。B、重视效率和利润：无论是赢利还是非赢利项目，其目标一般不外乎利润与利益。C、专业化：专业化可以使团队成员提高工作效率，增加工作熟练度D、注重协调：有了目标，组织内部协调一致，为共同的目标相互协调，以求最大效率。Your site hereLOGO一、组织系统与组织

6、文化3、组织文化：是指一个组织在其发扎过程中形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和，这些文化反映在组织的价值观、组织政策、组织制度、工作流程以及组织授权等方面。4、群体思维：指群体内的成员对群体的意见保持一致性。Your site hereLOGO二、 项目的组织结构1 项目组织结构的类型A 职能型组织结构。有时也被称为直线型组织结构，它是一种层次性的组织结构，是一种传统的、经典的组织结构。这种职能型组织主要适用于日常运营性的企业或组织。如图2-1所示在职能组织结构中，有两种特殊的项目组织，一是项目联络员，二是项目协调员。如下图：Your site hereLOGO二、

7、项目的组织结构图2-1 职能型组织结构雇 员雇 员雇 员总经理职能部门经理职能部门经理雇 员雇 员雇 员职能部门经理雇 员雇 员雇 员Your site hereLOGO二、 项目的组织结构2 、矩阵型组织结构：是为了最大限度地使用组织的资源而发展起来的，它兼有职能型组织和项目型组织的特征，既最大限度地发挥了两种 形式的优势，又在一定程度上避免了两者的缺陷。如图2-2：Your site hereLOGO二、 项目的组织结构总经理职能部经理职能部经理项目经理主管员工员工员工员工员工员工项目经理项目经理项目经理图2-2：矩阵型组织结构图Your site hereLOGO二、 项目的组织结构根据

8、项目经理对资源的控制力的大小，矩阵型组织结构可分为弱矩阵型组织、平衡矩阵型组织结构和强矩阵型组织结构。弱矩阵型组织：项目成员在各个职能部门为项目服务，项目经理的职权小于职能经理的职权。平衡矩阵型组织结构：在这个组织中出现了明确的项目经理一职。项目经理的职权约等于职能经理的职权。 强矩阵型组织结构：专职的项目经理有较大的权限，了对项目实施有效地控制，职能部门对项目的影响减弱。Your site hereLOGO二、 项目的组织结构3、项目型组织：有时称为事业部型组织。在这个组织中，成员隶属各个项目团队，而一个项目团队是由各种的专业人员组成。如图2-3：Your site hereLOGO二、 项

9、目的组织结构总经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工图2-3：项目型组织结构图 Your site hereLOGO 三、项目组织结构的选择1.在进行项目组织结构的选择时，一般会根据项目的具体特点，从多个方面考虑，选择适合的组织结构形式。2.职能型组织结构适用于规模较小、以技术为重的项目，而不适用于时间限制性强或要求对变化做出快速响应的项目。3.经营许多项目的大型组织很少采用一种组织结构，对于不同的项目或同一项目的不同阶段，也会采取不同的组织结构。Your site hereLOGO三、项目组织结构的选择4.在目标和重心方面，项目经理更关注实现确定好的项目目标，而项目

10、管理办公室更关注于项目群范围的变更，并将其视为执行组织更还实现其经营目的的潜在机会。Your site hereLOGO四、项目经理1项目经理的职责：1）、计划编制、进度安排、成本估算；2）、进度绩效、趋势分析；3）、编写进度报告；4）、维持良好客户关系5）、后勤保障管理6）、进度控制和成本控制；7）、编写管理规程和行政管理；8）、界面管理（对与项目相关的人际、组织和系统界面进行管理）；9）、对项目各子系统工作进行综合。计划、组织、领导和控制是项目经理最重要的四个职能。Your site hereLOGO四、项目经理2项目经理的角色1）、综合集成者2）、沟通促进者3）、团队领导者4）、决策制定

11、者5）、气氛营造者Your site hereLOGO四、项目经理3项目经理的资力1）、有与他人友好合作的能力，能团结各类项目成员，保持团队的稳定；2）、具有一定的专业技术和经营管理知识，能全面管理项目的技术工作和经营工作。3）、有一定的领导经验和组织管理能力。4）、在组织内有一定的地位和影响力，能代表组织5）、需要具备正规的大学教育，特别在技术领域接受过大学教育；6）、熟悉采购管理和合同管理，具有较强的谈判能力7）、注重收益和效率，能有效地控制成本和费用；8）、具有一定的法律知识和财务知识；9）、学习能力强，特别是在谈判、冲突管理、团队建设等方面能进一步学习；10）、能够遵守项目管理专业人员

12、的职业守则。Your site hereLOGO四、项目经理4、项目经理的权力1）、法定权力2）、奖励权力3）、专家权力4）、惩罚权力5）、仗势权力（项目经理会依仗一个更有权威的人行使权力）。Your site hereLOGO四、项目经理5项目经理的选择项目经理的选择通常有两种方式，一种是从企业内部选拔，另一种是从外部招聘。人们所期望的项目经理应该是这样的：既要了解项目的具体目标，又要理解企业的目标，经常保持项目经理应有的热忱和士气；具有战略眼光与人格魅力，能获得项目团队成员的信任与支持；对项目工作能有计划组织，对项目进展过程中出现的外呢体能冷静处理，并选求最合理的解决方案。富于进取精神，时

13、常吸收新知识；认识授权的重要性；了解客户需求，考虑高级管理层对项目的只原则，根据项目的进展情况，能领导项目团队向有利于项目目标的方向迈进。Your site hereLOGO四、项目经理6、管理风格与管理方法1）管理风格：A、民主的管理风格，即项目的决策由团队集体讨论决定，在决策的过程中，项目经理负责组织协调，鼓励项目团队成员参与决策。B、独裁的管理风格：项目经理凭借其职权进行管理，所有项目管理决策由项目经理自行做出，具体工作分配、工作步骤与方法也由项目经理预先安排。C、放任的管理风格：工作事先无安排布置，事后无检查。2）管理方法：项目需要项目团队成员协作完成。为了有效地进行项目管理，在对待不

14、同的管理活动时，项目经理应当选择适当的管理方法，做到事半功倍。下面有常用的管理方法：独裁、好斗、调和、分裂、伦理、助长型、胁迫型、公正型、激励型和私密型。Your site hereLOGO 第3章 项目管理过程和项目管理知识体系Your site hereLOGO项目是通过一系列过程来实现的，可以将项目管理活动视作一系列相互联系的过程 Your site hereLOGO一、项目过程项目的一次性决定了每个项目都有确定的开始时间和结束时间。现代项目管理认为，项目过程包括项目管理过程和产品导向过程。项目管理过程一般由项目过程组来进行描述和说明；产品导向过程，又被称为项目的实现过程，一般由产生出项

15、目可交付成果的项目阶段来进行描述和说明Your site hereLOGO二、 项目管理过程组 项目的管理过程可分为启动过程组、计划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。 Your site hereLOGO三、项目管理过程组之间的相互关系和相互作用1。首先是一种前后衔接、承前启后的关系，是一种信息收集、存储、处理和传递的关系。2。项目管理过程组之间的相互作用和相互影响经常要求项目管理各过程要反复多次使用，并在执行过程中进行多次重复和调整；3。项目管理过程组之间是一种动态关系。4。项目管理过程组之间的相互作用和相互影响还会跨越不同的项目阶段。5。项目管理过程组之间是一种交错运行、空间上存

16、在并行的关系。Your site hereLOGO三、项目管理过程组之间的相互关系和相互作用因此，我们可以知道首先、每个项目都有一个确定的起点和终点；其次，项目管理过程组之间存在时间上有不同的交叉和重叠；三是项目的资源消耗最多发生在执行阶段；四是监控过程贯穿整个项目始终。Your site hereLOGO四、项目管理涉及的知识领域及体系1：应用知识的领域：指建筑业、航天、生物制药、软件开发、政府采购、农业开发、体育比赛等等2：理解项目环境：在计划与实施项目时，项目管理团队必须正确理解项目所处的环境以及它们对项目本身的影响。一个社会的经济现状和发展趋势会对项目和项目管理产生很大影响， 经济条件

17、的一些微小变化对项目可能产生无比巨大的影响，同时项目的计划实施也会对社会、经济、技术、文化等有一定的影响。Your site hereLOGO四、项目管理涉及的知识领域及体系3：一般管理知识：是现代项目管理知识的基础，包括计划、组织、激励、领导、控制、决策、财务管理、资源管理、信息管理等。例如创新与发展、组织授权、招投标等。4：人际关系管理：是一种软技能，包括：A开展有效沟通：信息发送者对发送信息的清晰、准确与完整性负责，以保证接收者正确接收。接收者对信息的完整和真确负责。B对组织的影响力：影响力是在与他人的交往过程中，一个人影响和改变他人思想和行为的能力。Your site hereLOGO

18、四、项目管理涉及的知识领域及体系C领导与激励。领导包含三方面含义：一是确定方向-描绘未来并提出为达到这样的前景所需要采取的变革战略；二是协调人员用语言和行动将这种未来前景传递给那些为实现这些前景而共同努力的人们；三是激励和鼓舞。D争端的处理。在一般管理和项目管理中，经常会有争议或争端产生。一般说来，争议或争端可以通过谈判、调停和仲裁三种方式来解决E问题解决与决策。Your site hereLOGO第4章 项目范围管理与集成管理Your site hereLOGO一、项目范围管理的概念 1、项目范围是指项目包含且只包含所有需要完成的工作。项目范围管理是指保证项目范围所规定的工作得以顺利完成所需

19、要的所有管理过程。项目范围管理包括以下五个过程：范围规划、范围定义、指定工作分解结构、范围核实和范围控制 Your site hereLOGO一、项目范围管理的概念 范围规划范围定义制作WBS范围核实范围控制项目集成变更控制修改项目管理计划范围更新提出提议变更请求 验收的可交付成果 范围基准项目范围管理过程Your site hereLOGO一、项目范围管理的概念2。 产品范围和项目范围产品范围是指产品或服务所包含的特征或功能。项目范围是为交付具有规定特征和功能的产品或服务所需要完成的工作。项目范围定义了要以其组成的产品范围定义为基础，但不限于此，还包括了必须的管理工作。 Your site

20、hereLOGO二、 项目范围规划定义：是编制项目范围管理计划，用以指导项目团队如何确定项目范围、编写项目范围说明书、制作工作分解结构、核实项目范围和进行范围控制。项目范围规划需要考虑的因素有：事业环境因素（组织文化、组织机构、人员状况、人事方针、市场状况等）、组织过程资产（与项目范围管理相关的组织政策、程序、经验教训等）、项目章程（项目目标、产品描述等）、项目初步范围说明书（项目边界、验收标准等）。Your site hereLOGO三、 项目范围定义1、定义：是以项目范围规划的成果为依据，把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）项目范围定义的工具是工作分

21、解结构。2、产品分析：是为了对项目产品有一个更好的理解而使用的方法，经常使用的产品分析方法有：系统工程、价值工程/价值分析，功能分析、质量函数等技术。Your site hereLOGO三、 项目范围定义3、项目干系人分析：就是识别各种各样的项目干系人的利益和影响，并将他们的需求、愿望和期望形成文件，对其重要性进行分析，根据分析结果进行排序、量化，从而形成说明书。4、项目范围说明书：是范围定义过程的主要成果，它本身也是一项非常重要的项目可交付成果，是在项目干系人之间确认或建立一个对项目范围的共识，作为未来变更控制和项目决策的基准。Your site hereLOGO四、制作工作分解结构1、概念

22、：它常和范围说明书一起，用来开发和确定项目的范围，它是项目规划过程的核心，是项目构建的框架，同时也是项目控制的依据。1）工作分解结构是面向可交付成果的整个项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围；2）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。3）是项目规划的一个重要工具，是实施项目得到最终产品所必须进行的全部活动清单，是进行资源规划、成本核算、进度安排、人员分配的基础。建立工作分解结构主要有两种工具：WBS模板和分解建立工作分解结构的过程：Your site hereLOGO四、制作工作分解结构确定项目的主要可交付成果确定每个可交付成果的程度是否足够详细。确定可交

23、付成果的组成元素。核实分解的正确性4）建立工作分解结构的原则A、让项目团队成员参与工作结构的建立B、项目生命周期的阶段作为工作分解旧够的第一级，每个生命周期阶段的可交付成果作为第二级。C、80小时法则，即完成一个工作包的时间不超过80小时，D、上层单元工作内容应该等于所有直接下层工作单元的总和。E、一个工作单元由一个项目团队成员或一个项目团队负责，这样易于管理和跟踪。F、坚持适度的原则。Your site hereLOGO四、制作工作分解结构五） 范围核实概念：是项目干系人正式接收项目的过程。Your site hereLOGO五、范围控制范围控制的实质就是控制项目范围的变更。范围控制是项目变

24、更的主要工作，它涉及以下两个方面问题：对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致认可；在范围变更时，对实际的变更进行管理，控制变更造成的后果。Your site hereLOGO六、项目集成管理1、定义：是对项目生命周期过程中所包含的各个不同的过程组和各个过程组中的不同管理活动和工作活动进行综合集成，其目的是在于确保项目所有的组成要素协调一致，以成功地完成小，项目集成管理具有综合、集成、协调、权衡等特征。Your site hereLOGO六、项目集成管理2、项目集成管理有以下几个方面概念：1）贯穿各个知识领域，将各个知识领域的活动进行有机结合2）项目集成管理可以实现目标的权衡。3）

25、项目集成管理也存在于其他项目管理知识领域。4）项目集成管理也可以实现内外结合。5）项目集成管理主要是项目经理的责任。Your site hereLOGO六、项目集成管理3、集成变更管理在项目管理的过程中，变更是不可避免的。在项目的实施过程中，项目的范围、资源分配、进度、成本、质量等诸多方面都可能发生变更，同时还可能发生风险时间，为了统一协调和管理项目各方面的变更要求，必须有效地开展项目集成变更控制。项目变更可能来源于项目外部因素，也可能来源于项目内部因素，如产品范围定义的过失或疏忽。项目集成变更控制与监控项目工作、范围控制、进度控制、成本控制、实施质量控制、项目团队管理、绩效报告、项目干系人管

26、理、风险监控、合同管理等监控过程组中的管理过程密切相关，贯穿整个项目的始终。 Your site hereLOGO六、项目集成管理变更管理流程图Your site hereLOGO六、项目集成管理4、项目收尾 A 项目或项目阶段在完成目标或由于某中原因终止项目之后，都要进行项目收尾工作。主要包括以下几个方面工作：1）核实项目范围，项目正式验收2）清理项目合同，结清所有款项；3）进行项目移交，转移项目责任；4）整理项目记录，建立项目档案；5）进行成果分析，总结经验教训；6）释放项目资源，迎接新的工作。Your site hereLOGO六、项目集成管理 B 项目收尾的两个程序：1）行政收尾程序：

27、就是列出行政收尾摆阔的工作事项及相应的负责人、参与人员，这些人员既摆阔项目团队成员，也包括相关的项目干系人。2）合同收尾程序：主要工作包括结清项目的所有合同，以及配合行政收尾的工作。这一程序要核实合同相关产品，处理付款等事宜，如果不及时处理，一旦项目组解散，可能造成很多不必要的法律纠纷。C 正式验收文件：在项目收尾阶段，项目管理团队向相关的项目干系人发布正式验收通知，核实项目产品是否满足规范与要求，获得正式验收文件。Your site hereLOGO六、项目集成管理D 项目档案：“完成项目文档收集整理工作，建立项目档案，将所有的项目文件存档并建立索引目录“是项目收尾过程的重要工作内容。它包括

28、项目计划、财务记录、状态报告、验收文件、项目设计文件等。E 经验教训总结：是项目的时候剖析，包括对偏差的原因和采取纠偏措施的依据进行总结，它回答了“我们为项目做了哪些工作”和“如果采取哪些方式进行，项目工作会做得更好”。 Your site hereLOGO第5章 项目的时间管理Your site hereLOGO一、项目时间管理的概念 1。又称项目进度管理，有时也称项目工期管理，它包括为确保项目按时完成所需要的各个过程。2。项目时间管理包括活动定义、活动排序、活动资源估算活动历时估算、制定进度表和进度控制等过程。Your site hereLOGO一、项目时间管理的概念3。活动定义：是确定完

29、成规定的可交付成果所必须开展的具体活动，并形成文档。4。活动清单：是活动定义的最重要结果之一，它列出一个项目所需要开展的所有活动的氢弹，是对WBS更为详细、具体。Your site hereLOGO二、网络图的基本原理 活动排序与项目网络图活动排序是识别项目活动清单中各项活动的依赖关系，其实质就是确定先做什么，后做什么。依赖关系表示两个活动之间的关系。活动间的依赖关系确定后，可以用网络将它们之间的关系呈现出来。常用的网络图有箭线图法和前导图法。1）箭线图法又称双代号网络图法，它是用箭线表示活动，箭线间的节点表示活动的相互依赖关系。 Your site hereLOGO二、网络图的基本原理2）前

30、导图法。又称单代号网络图法，它是用节点表示活动，节点间的箭线表示活动间的相互依赖关系 需要说明的是：网络图反映了项目必须进行的活动。要完成项目，所有的活动都必须完成，不是其中的最短路径。 Your site hereLOGO三、活动资源估算1）定义：就是确定完成项目活动所需要资源的种类、数量及时间。2）活动资源估算应考虑的因素要考虑资源的可获得性、事业环境因素、组织过程资产等。 Your site hereLOGO四、 活动历时估算1、活动历时估算的概念：就是估算完成每项活动所需要的工作时间，通常以小时、天数来表示。2、活动历时估算的工具和方法专家评估法：是由项目管理方面的专家运用他们的知识、

31、经验和专业特长对项目活动历时做出估算。类比估算法：也称自上而下估算法，是指用以前项目中类似活动的实际历时为基础，通过类比法估算出新项目的活动历时。Your site hereLOGO四、 活动历时估算三角分布法和PERT法：就是用平均法参数估算法。储备分析法Your site hereLOGO五、 项目进度计划编制1、定义：是根据项目网络图、活动清单、活动历时估算、活动资源需求等对项目的进度进行安排，确定项目活动的起始时间和完成时间。编制项目进度计划有以下几种方法：资源平衡法、工期压缩、模拟法、关键线路法。Your site hereLOGO六、进度跟踪与控制在项目进展过程中，项目的实际进展状

32、况经常与最初制定的项目进展安排不一，为了使项目能按照预期完成，应对项目进度进行跟踪和有效控制。 有以下的步骤：进度分析，找出哪些地方存在进度偏差；进行偏差分析，找出哪些地方需要纠偏措施确定采取那些具体的纠偏措施估计进行纠偏措施后的效果。重新计算项目进度，对项目进度计划进行更新。Your site hereLOGO第六章项目成本管理Your site hereLOGO 一、项目成本管理的定义项目成本管理的目标是确保项目在批准的预算内完成，项目成本管理包括为保障项目实际发生成本不超过项目预算而开展的项目成本规划、成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理活动 Your site hereLOGO一、

33、项目成本管理的定义成本管理不能只涉及成本的节约，还必须考虑项目经济效益的提高工作分解结构与项目成本管理正确定义的工作分解结构是项目管理的核心和基础，是进行资源规划、成本核算、进度安排、风险规划、人员分配、采购规划等工作的依据和基础。WBS对项目成本管理非常重要，这是因为：A、每项工作的成本或开支必须有预算、监督和开支；B、WBS支持自上而下的估算；C、WBS中的所有活动应在会计科目表上反映以便监控。Your site hereLOGO一、项目成本管理的定义2）项目成本管理计划：是项目整体计划的一个重要组成部分，包括以下几个内容：A、精确等级；B 测量单位；C组织秩序连接；D控制下限，定义成本指

34、标的控制下限，显示允许的偏差值。E、报告格式：各种成本报告格式；F、报告说明：记录每个成本管理过程的说明。 Your site hereLOGO二、成本估算成本估算的定义：就是对完成项目各活动所需的资源成本进行近似估算，其实质就是分析和确定项目的成本，其用途为帮助确定项目所需要的资金、分配资源、准备采购伙同、辅助确定活动历时等。成本估算与价格：成本估算是一种定量的评估，它说明执行组织为提供项目的产品或服务需要支付多少成本。价格是一种经营决策，它说明执行组织获得产品或服务需要支付多少钱。 Your site hereLOGO二、成本估算成本估算的类型和准确度项目不同 或不同阶段，通常会采用不同类

35、型的成本估算方法，不同的项目阶段所获得的项目信息程度不同，因此不同阶段所得到成本估算的准确度也不相同。成本估算要考虑的因素：为了开发出准确的成本估算，从事成本估算的项目团队成员需要考虑企业环境因素、组织过程资产、工作分解结构、范围说明书、项目管理计划等。Your site hereLOGO二、成本估算成本估算方法：类比估算法：是专家判断的一种方式。参数模型法自下而上估算。确定资源费率项目管理软件分析准备金分析质量成本Your site hereLOGO三、 成本预算是一项建立和确定项目成本控制基准的项目管理工作，就是为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把整个成本估算按照时间段分配到具体工作包或

36、活动上去。1）成本预算编制的依据：包括项目成本估算文件、项目成本估算编制说明、项目范围说明书、工作分解结构、WBS词典、项目进度计划、资源日历、项目相关合同成本管理计划。Your site hereLOGO三、 成本预算2）成本预算编制的方法：费用汇总、备用金分析、参数估算、资金限制平衡等。3）成本基准：是项目成本预算的结果，它是一种按时间分段的预算，可以用来测量和监控项目的成本基准。 Your site hereLOGO四、 成本控制1）定义：是指在项目管理过程中，根据成本管理计划对项目进行成本管理，其目的是尽量保证项目成本控制在成本预算范围内。成本控制是在成本预算的基础上开展的。2）成本控

37、制的内容：监督成本执行情况，找出实际支出与成本预算的偏差；对所有成本变更都要进行准确的记录，确保这些记录在成本基准计划中得到反映。有效的成本控制的关键是定期对项目成本管理的实际绩效进行分析，尽早发现问题，采取正确的纠偏措施。Your site hereLOGO五、 挣值管理1）相关术语：是一种在项目实施过程中对项目绩效进行测量和计算的有效方法。挣值管理的核心要素包括：3个关键的变量、2个偏差、2个绩效指标，其实质就是对计划完成工作的价值、已完成工作的价值、已完成工作的实际成本（实际发生值）进行比较，以确定成本和进度是否按计划进行。偏差的含义就是计划值与实际值的差别：即：偏差=计划值-实际值Yo

38、ur site hereLOGO五、 挣值管理挣值管理的应用：挣值管理可以通过分析项目的执行状况来进行成本控制，项目经理必须通过监视实际成本与成本基线的差异获得偏差，重要的是找到偏差的原因，并决定什么时间需要采取纠偏措施；将进度报告提交项目干系人和项目团队的相关人员，报告预算的花费情况，同时给项目组成成员关于项目将来可能出的问题的警示。Your site hereLOGO第七章项目质量管理Your site hereLOGO一、 项目质量管理的基本概念1）项目质量管理的定义：包括了项目满足其目标要求所需要的过程和活动，这些过程和活动决定着质量政策、目标和责任。项目管理具有与成本管理、进度管理同

39、样的优先级。2）项目质量管理的内容：包括两个方面的内容，其一是项目工作质量的管理，其二是项目产品质量的管理，两者中任何一个没有满足项目干系人的要求都会对项目造成严重的消极后果。包括质量规划、实施质量保证和实施质量控制三个重要过程。Your site hereLOGO一、 项目质量管理的基本概念如图Your site hereLOGO一、 项目质量管理的基本概念3）与等级质量满足双方一致同意的客户需求，一是符合要求、规范，即项目的过程和产品都应满足项目规范的要求。二是适用性，项目的产品能象计划那样进行使用。4）目质量管理的目的项目管理质量的目的在于保证项目满足它所应该满足的需求，项目管理必须满足

40、它所应该满足的需求，项目管理必须满足或者超越项目干系人的需求或期望，项目团队必须与关键的干系人建立良好关系。5）质量管理的基本观点A持顾客至上的原则B持预防为主的原则C持全员参与的原则D续改进的原则对于一个项目组织来说，不同的人对项目的质量有不同的责任。Your site hereLOGO二、质量成本1）定义：项目质量成本是开展项目质量管理活动所需要的开支，即为了达到产品/服务质量而进行的全部努力所发上的所有成本。2）质量成本的分类返工与肥料缺陷存货成本根本设计错误工程变动A一致成本和不一致成本；一致成本是指预防性质量过程的成本，是为了保证和提高产品/服务质量而发生的成本，是积极的质量管理过程

41、。不一致成本是指因质量缺陷造成的成本。Your site hereLOGO三、 质量规划1）定义：就是确定与项目相关的质量标准并决定达到这些标准的方法，它是项目规划过程的重要组成部分。项目质量规划应该考虑的因素有：事业环境因素、组成过程资产、项目范围说明书、项目管理计划等。2）质量政策是项目组织的项目高级管理层规定的项目质量管理的大政方针，是一个组织对到项目质量管理的知道思想和中心意图，是项目质量规划应遵循的原则和依据。Your site hereLOGO三、 质量规划项目特性/属性项目具有以下特性：可生产性、可用性、可靠性、可维护性、有效性、可操作性、可伸缩性、社会可接受性、可支付性等。这是

42、在对产品进行细致的质量规划时应考虑的特征。质量规划的工具与方法Your site hereLOGO三、 质量规划标杆法/：利用其他项目实际采用或制定的质量管理计划，作为本项目的参照目标，通过比较制定出本项目的质量管理计划。实验设计，是一种分析技术，用于分析和确定多个变量中，哪个变量对项目成果影响最大，从而找出质量的关键因素，指导项目质量管理计划的编制。质量规划过程的成果质量规划过程的成果有质量管理计划、质量度量标准、质量核查表、过程改进计划、质量基准、项目管理计划更新等。Your site hereLOGO四、实施质量保证实施质量保证是项目执行过程组中的一个重要管理过程，它是通过实施质量管理计

43、划、过程改进计划中已经规划好的各项质量管理活动，以确保项目实施满足质量要求、实现项目的质量目标。实施质量保证的一个重要目的是提供项目满足所有干系人要求的信心，另一个重要的目的是为过程持续改进活动提供支持，从而实现项目的质量改进。Your site hereLOGO四、实施质量保证质量控制的常用方法：A 因果图分析法，有时也称鱼骨图示法B 系统/过程流程图法：用于分析问题产生的原因，用来考察并理解过程或者项目中的关系，可以在持续改进中使用。常见的有三种：上下流程图、详细流程图和工作流程图。C 控制图法。控制图是过程的结果随时间变化的图形显示。它用于确定过程是否“在控制之中”。控制图上的观察与分析

44、。控制图上主要观察两种典型状态：受孔状态和失控状态。D 直方图法：是一个反映各变量分布的柱状图，每一个柱表示一个问题的属性或特征，每个柱的高度表示该种属性或特征出现的相对频率Your site hereLOGO四、实施质量保证E 帕累托图法是一个重要的质量分析和控制工具，应当受到重视，它是一种按发生频率排序的直方图。其原理是2/8原则，即20%的因素造成了80%的问题。F 趋势分析法：是按照数据发生的先后顺序将数据以圆点的形式绘制图形。G 散点图法，又称相关图，用来分析两个因素间的关系，判断其相关程度。H 抽样统计法I 检验法就是判定检查结果是否符合需求，一般称为审查、产品审查、审计和巡回检查

45、等。J 缺陷补救审查。Your site hereLOGO第八章、项目人力资源管理Your site hereLOGO一、人力资源管理的基本概念1、定义：包括项目团队组建和管理的各个过程。项目管理团队是指直接参与项目管理活动的项目团队成员。项目人力资源管理的根本目的在于充分发挥涉及项目饿各个方面人员的主动性和创造性，努力做到人尽其才，事得其人，人事相宜，从而更高效地实现项目的目标2、内容：包括四个过程：人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设和项目团队管理。Your site hereLOGO一、人力资源管理的基本概念3 人力资源管理特点1）项目人力资源管理具有暂时性特点。2）项目人力资源管理

46、的责任关系相对复杂3）项目人力资源管理方法随项目周期阶段的不同而变化Your site hereLOGO二、 人力资源规划1 定义：是通过项目组织结构图、责任分配矩阵、岗位描述书等方式，分配与确定项目团队成员的各种角色和职责以及项目团队成员之间的报告关系，并制定人员配置管理计划。2、项目人力资源规划需考虑的因素：企业环境因素；组织过程资产；项目管理计划。Your site hereLOGO二、 人力资源规划3、项目管理机构及设计：项目的组织机构一般包括决策层、管理层和执行层。1）项目组织设计的主要工作是在项目的初期阶段进行；2）由于项目的组织机构影响项目的沟通需求，不同的组织结构会导致不同的沟

47、通需求，项目组织设计要与项目的沟通计划紧密相连。3）组织机构的层次尽量少，各部门职责明确，分工合理。4）组织机构各部门和全体成员目标明确，步调一致，能够充分发挥各部门的职能。5）组织机构合理，指挥灵活，各部门间能充分协作配合，保证沟通顺畅、工作高效。6）当组织机构没效率时，应及时对它进行修改。Your site hereLOGO二、 人力资源规划4、责任分配矩阵反映项目任务与项目团队成员之间的联系，它是将项目分解结构中的工作包指派给该项目组织结构中的执行人而形成的一个矩阵。5、职务/岗位分析与描述1）根据项目的工作分解结构和项目的组织分解结构，对项目的工作进行分析和研究，确定项目组织中所需要的

48、岗位和职务。2）对这些岗位和职务进行分析，形成一系列岗位的工作描述、工作规范和考核标准；3）确定这些岗位和职务的任职要求；4）选拔、任用和聘用合格的项目人员构成项目团队。6、人员配置管理计划它描述项目人力资源投入和撤出项目的时间及其方式。根据项目的需要，项目人员配置。Your site hereLOGO三、 项目团队建组建1定义：是指通过招聘或其它方式，获得项目所需要的人员，并根据人员的状况将他们安排到指定的岗位上，从而构成一个项目团队。2 项目人员的获取方式1）人员预先指派2）在执行组织内通过谈判获得3）外部招聘4）虚拟团队。虚拟团队为项目人员的获取方式提供了一种新的方式，虚拟团队是这样一个

49、群体，其成员具有共同的目标，而他们分散于不同的时间、空间和组织边界，在完成角色任务的过程中，他们基本上或从不棉队面工作。Your site hereLOGO四、 项目团队建设1、项目团队特征是由有组为实现一个具体项目目标而组建的协同工作的人员队伍。2、项目团队的发展阶段：项目团队的发展要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段。项目团队建设中值得注意的几项工作明确目标和任务。明确角色和责任获得团队承诺。加强团队成员间的沟通；关注项目团队成员的个人发展加强团队成员的梯队建设。Your site hereLOGO四、 项目团队建设团队建设的工具与方法：一般管理技能和人际关系技能。培训。包括能够提

50、高团队竞争力的所有活动。团队建设活动。项目建设活动是指为提高团队绩效水平而采取的一系列活动。规章制度。在项目管理过程中，会经常指定一些规章制度来规范和约束项目团队成员的行为。集中办公，集中办公是指大部分或全部的项目成员在同一地点办公，以加强他们作为团队的能力。奖励与表扬。奖励与表扬系统一般在项目人力资源规划阶段进行设计Your site hereLOGO四、 项目团队建设团队绩效评估有效的团队建设策略和活动将提高团队的绩效，从而提高实现项目目标的概率。团队绩效评估在团队建设过程中有着重要的作用，同时，它也是项目管理团队进行团队管理时考虑的重要因素之一。Your site hereLOGO五、项

51、目团队管理1、概述：在一般意义上，项目团队建设与项目团队管理是密不可分的。是指跟踪团队成员绩效，提供反馈、解决问题并协调各种变更，以提高项目绩效。2、项目团队管理内容 包括观察团队的行为、管理冲突、解决问题、评估团队成员的绩效等。3、项目团队管理的成果项目团队根据实施团队管理的情况将项目人员配备管理计划进行更新、提出变更请求、提供建议措施、实现问题的解决，同时为执行组织评估项目绩效提供信息和为执行组织的数据库增加新的经验教训。Your site hereLOGO六、 冲突管理传统认为，冲突都具有负面影响，是由捣乱者引起的，高层管理者有责任从项目中清除这些人。现代项目管理认为，冲突是不可避免的，

52、同时，也是有正面影响，一旦项目团队成员适当地解决了冲突，冲突会促进项目团队的建设和项目绩效的提高。冲突的不可避免性：由于高压的环境、不够明确的角色职责、多重上司及技术上的创新的都可能造成冲突的产生。冲突的来源：在项目的冲突来源中，进度计划、项目优先级、人力资源和技术问题是冲突的主要来源。冲突的解决：五种基本方法是解决问题、妥协、调和、退让和强制。减少冲突不良后果的措施：实践证明，高度的信任和开放而有效的沟通是减少冲突不良后果的有效措施。Your site hereLOGO七、 权力是指行为施加影响的一种潜在能力。它可以是改变事件过程、克服工作阻力和促使他人完成本不愿做的事情。常见的有五种：正式

53、权力、奖励权力、专家权力、惩罚权力和仗势权力。在项目管理过程中，项目管理人员应正确使用权力。个人的影响力在项目管理中有重要的作用，在正规组织中，利用三种途径可以提高个人影响力：1）利用职权、2）提高说服力，利用专家权力和仗势权力；3）提高控制力，利用奖励劝和惩罚权力。Your site hereLOGO第九章、项目沟通管理Your site hereLOGO一、基本概念项目沟通管理是指对项目过程中各种不同方式和不同内容的沟通活动的管理，其目标是保证有关项目的信息能以合理的方式并及时地产生、收集、处理、存储和交流。项目沟通管理包括沟通规划、信息发布、绩效报告、项目干系人管理四个管理过程。Your

54、 site hereLOGO一、基本概念沟通的有效性沟通具有如下特征：准确保证信息传递准确无误；2）及时保持信息传递快速及时；3）完整保持传递信息的完整性、不能断章取义；4）有效保证信息传递的方式易于接收。沟通类型：根据表现形式可以分为“听、说、读、写”四种形式；根据沟通的对象，可分为内部沟通和外部沟通；根据沟通的性质，沟通可以分为正式沟通和非正式沟通根据信息的流动方式，沟通可以分为垂直沟通和水平沟通关于非语言沟通非语言沟通是指既非以书面形式又非以口头形式进行的沟通形式，如手势、面部表情等身体语言和谈话的语气、语调等。 Your site hereLOGO二、开工大会开工大会或者项目启动会议在

55、项目管理中具有非常重要的地位，其作用有：1）项目团队成员间彼此相互认识；2）建立工作关系和沟通渠道；3）设定项目的目的、目标；4）审查项目状况；5）审查项目计划；6）确定出现问题的方面；7）确定个人或团组的责任；取得个人或团组的承诺。Your site hereLOGO三、 项目经理杂沟通中的作用与角色在项目管理中，项目经理90%的时间用于获得信息和信息沟通。项目经理要与五个方面的人员进行沟通，他们分别是1）高层管理者、2）职能经理，3）其它项目的项目经理、4）客户；5）项目团队。项目经理在项目沟通中的角色：主持协调者；2）领导者；3）沟通仲裁者；4）冲突解决者；5）聆听者；6）解释者。You

56、r site hereLOGO三、 项目经理杂沟通中的作用与角色项目经理在项目沟通中的职责：A项目经理必须保证高层管理者和客户及时了解项目的有关信息，如技术问题、预算执行情况、项目的进展情况等；B 在与客户进行沟通时，项目经理是高级管理层的代表；C 项目经理有责任同客户维持开放、友好的关系；4）项目经理是项目团队成员与客户进行沟通的桥梁。2、建立有效团队沟通的措施1）做有效的沟通者；2）做沟通的协调者；3）避免沟通障碍。4）运用“紧密矩阵”。5）设立项目作战室；6）保持会议的有效性；7）运用移情作用。Your site hereLOGO四、 沟通规划1、沟通规划的概念对于项目来说，沟通非常重要

57、，因此每个项目都应该编制一个沟通管理计划。一般步骤是1）识别项目干系人；2）识别各项目干系人的沟通需求；3）为满足项目干系人的沟通需求需要搜集哪些信息；4）确定从何处如何搜集信息；5）对搜集到的信息进行加工处理；6）确定以什么方式向项目干系人提供信息。2、沟通需求分析：是项目干系人的信息需求的综合，是指项目干系人对项目各种信息的获知要求。Your site hereLOGO四、 沟通规划3、沟通管理计划 沟通管理计划是沟通规划过程的结果，通常包括以下内容：项目干系人的沟通需求沟通需求的描述信息收集和归档格式要求信息发布的方式发布人等项目信息的分类方法项目沟通管理计划更新和修订方法项目沟通纪律Y

58、our site hereLOGO五、信息发布 1、信息发布的定义：就是根据沟通管理计划的要求或者对土法的沟通需求做出回应，把项目信息以适当的方式发送给相关的项目干系人。如图：Your site hereLOGO五、信息发布信息发布坚持两个原则：一是每次信息发布前尽可能早、尽可能多地收集所需要的信息，发布后及时将发布的信息以文本的方式保存下来，形成组织过程资产；二是信息发布尽可能采用书面通知、E-mail方式，并保证信息发布的可靠性。有效沟通的技巧常用的沟通技巧培养有效的蜻蜓习惯，做一个积极的倾听者改善协作技巧，保证信息的清晰、准确、完整和易于接受充分运用和理解非语言沟通。充分运用同理心倾听。

59、Your site hereLOGO六、 绩效评估1、绩效评估综述：是指项目绩效信息的收集与发布，其目的是为了使项目根系人了解项目在实现其目标的过程中项目资源的使用情况。包括三部分内容：状态报告、进展情况衡量、和预测。2、状态评审会议是项目绩效评估的重要工具。状态评审会议可以分为三种类型：项目团队评审会议、高级管理层评审会议和客户项目评审会议。 Your site hereLOGO六、 绩效评估3 绩效报告绩效报告是绩效评估的主要成果。绩效报告的定义：是指对项目的信息进行收集、整理、汇总、对比和分析，并将各种分析结果以报告的形式进行展示。绩效报告的格式：一般采用文档和图表结合方式。绩效报告的形

60、式：绩效报告的形式包括综合报告和专项报告。Your site hereLOGO七、项目干系人管理任何一个项目都会涉及众多的干系人，对有着不同需求和期望的项目干系人进行有效管理是项目管理的一项重要内容。项目干系人管理包括两个方面内容：一是通过积极有效的沟通，满足项目干系人的需求；二是当问题出现时，与项目干系人一起解决问题。通常情况下，项目经理承担管理项目干系人的主要责任。Your site hereLOGO 第十章项目风险管理Your site hereLOGO一、 风险管理的概念1、定义：就是对项目风险进行识别、分析和应对的系统过程。它包括把正面事件的概率和影响结果扩到最大，把负面时间的概率和