工程项目管理模式研究

1、3r 即项 目管理承包模式，这种模式与前文中提到过的 MC模式有一定的相通点，它指的是业主将工程 项目交给项目管理承包者，由其进行项目从构 思、立项、招投标到施工，以及包括项目设计与 釆购的全过程管理，但它不参与工程项目设计、 釆购等阶段的具体工作。PMC模式最大的特点在 于它掌控工程项目的整体规划，并与业主的目标 和利益保持高度一致性。伴随着人们物质生活水平的提升，对建筑产品的 外观、质量、安全等性能方面的要求也越来越高, 这相应的对于人们项目管理水平的也有了更高 的要求。由于建筑项目大多周期长，涉及一定的 技术水平和管理水平，受到外界环境的限制，因 此对于项目承包者来说，技术与经验就格外重

2、 要。良好的技术水平与丰富的经验能够协助业主 对工程项目进行全方位的规划与管理工作，诸如 在保证质量的前提下，科学合理化的缩短工期， 降低工程成本；协助业主对工程项目的质量、进 度、安全等方面进行有效控制；对参与工程项目 的团队、供应商等进行管理，使其能够统一化服 务于项目。按照PMC的特点,在工程项目的整体过程中大致 有两个阶段，即项目的前期准备阶段与施工阶 段。其中，在项目的前期阶段，项目管理公司所 占的立场是业主立场，协助业主对项目的构思、 设计方案、技术方案进行优化、整改；对项目的 整体成本做出精确的估算；对材料计及设备的釆 购方面的控制；按照业主要求及工程项目的特点 做出相对准备的项

3、目招投标书。而在施工阶段， 项目管理公司主要的责任体现在对整个工程项 目施工的安排，技术等资源的合理配置，管理手 段的优化，以及整个工程项目的组织与协调工作 等。换句话说，在施工阶段中，项目管理公司对 整个工程项目的建设施工工作全面负责，而业主 只是委托专门的人员对该项目管理公司的工作 进行监督。PMC模式中，初步设计与施工图设计 相互分离，这实现了它们的搭接顺序，能够有效 缩短工期，降低一定的成本。优点：（1）项目管理承包商经验丰富，管理水平 较高，有助于协助业主实现建筑工程项目目标。 由PMC模式特点决定，业主大多选择具有先进技 术及管理水平，丰富工作经验的项目承包公司参 与工程项目的施工

4、与管理中来，因此，利用其专 业及管理技能，对工程项目实行整体性组织与协 调，从而更加容易协助业主实现建筑工程项目目 标。（2） PMC模式能够有效优化项目组织管理结 构。在PMC模式中，由项目承包者掌控着工程项 目的整体规划，因此省去了众多分包商、供应商 共同参与到建设施工管理过程中来的情况，而整 个项目由业主与项目管理承包者直接沟通与交 流，相应的工程项目组织结构也由项目管理承包 者设立，这样的组织结构模式有效的简化了业主 与承包者之间的关系，从而也优化了项目组织管 理机构。(3) PMC模式能够有效降低成本，节约 投资。在PMC模式中，项目管理承包者与业主的 目标和利益保持高度一致性，因此

5、从项目的立项 开始，到项目的施工直至投产运营，都能够帮助 业主有效节约资金，同时在确保建筑产品质量的 前提下，尽可能缩短工期，降低生产成本。缺点：由于PMC模式中对工程项目掌有控制主动 权的为项目管理承包公司，因此，对于业主来说, 如何选择一个合适的项目管理承包公司，是工程 项目的关键之处，这也就增加了业主的风险。与 此同时，项目从立项开始就交由项目管理承包公 司全权负责，因此，业主在实际项目参与能力上 有所下降，一旦工程有任何变更或者风险，业主 不能及时掌握情况，这也增加了业主面对风险可 能性的增加。因当今工程项目趋于复杂化，因此越来越多的政 府或地区开始推荐PMC模式的实施。PMC模式的

6、引入，能够有效解决复杂工程项目中的施工技术I、：与管理问题，还能够帮助业务简化投资、融资渠 道，确保该项工程项目的实施和建筑目标的实 现。与此同时，PMC模式的引入与优化改革，还 能够帮助政府或地区提升自身的建筑工程管理 水平，提升项目的经济效益与社会效益。3. 3. 2 PFI(Private一Finance一Initiative)模 式PFI (Private一Finance一Initiative),顾名思义，指的就是私人融资模式，它是在国家或地方 政府的相关政策支持下，将工程项目开放化，使 得私人组织或个人参与到工程项目或者基础设 施的建设过程中来，也就是工程项目的民营化趋 势，某种程度

7、上来看，它是BOT模式的延伸与优 化。PFI模式我们也可以将其看作是政府与私人 组织的合作管理模式，私人组织在政府政策、资 金的支持与允许下，签订一个具有时间期限的合 同，在合同期内，私人组织承担建筑工程项目的 施工、管理以及建筑产品的运营工作，合同期结 束之后，政府买回该建筑产品或者共同运营该建 筑产品又或者该私人组织将建筑产品归还给政 府，这就将原本属于国家或政府的责任转移到私 人组织自身上面来，该模式最大的特点就是打7 了基础设施等建筑产品由政府单方负责的情况， 改为合作模式。虽然PFI模式与BOT模式具有很大程度上的相似 性，属于BOT模式的改进与优化，但是它相对于 BOT模式来说，是

8、一种全新的、独立的私人融资 模式,代表着工程项目管理模式的又一改变。PFI 模式和BOT模式相比主要有以下几个特点： 工程项目主体私人化BOT模式中，承担项目建设的主体既有国内的建 筑公司，也有国外的建筑公司，而PFI模式中， 进一步将工程项目主体私人化，大多是国内的私 人组织承担工程项目的建设与运营。项目管理方式全面化在PFI模式中，工程项目建设方案是由政府与承 担该项目的私人组织想协调而决定的，并不像 BOT模式中的，先由政府决定了工程项目的建设 方案，再交由承担该项目的组织进行实施规划与 管理工作。项目后期运营方式灵活化BOT模式规定在工程项目合同期满之后，项目承 担者要将项目归还给政府

9、部门。而在PFI模式 中，假设在合同期满之后，承担该项目的私人组 织所获取的经济利益未能达到之前的约定，则可 以继续拥有该项目的运营权利。PFI (PrivateFinance一Initiative)作为一种 新型的融资项目管理模式，在某种程度上弥补了 传统项目管理模式的不足，提升了政府融资效 率，拓宽了资金渠道的同时，提升了管理水平， 降低了资源消耗与成本投入。以下，针对PFI模 式的优势所在，进行具体的分析。 拓宽了资金渠道。PFI模式中项目承担者私人化, 即多数为国内的民营企业或者民营组织。伴随我 国经济体制的深化改革与发展，民营企业在经济 市场中得以迅速发展与壮大，并存在大量的闲置 资

10、本等。充足的民营资本保障了工程项目的顺利 实施，同时也能够降低政府资金不足或者融资的 压力。降低投资成本，提升建设效率。PFI模式中，政 府部门与承担项目的私人组织签订一定的合同， 由该私人组织复杂项目的施工及运营全过程，此 过程同样包括对项目投资成本的控制，这就降低 了政府部门在项目管理过程中的投入资本压力。 与此同时，私人组织通过竞争，依赖于自身优秀 的是施工技术、先进的管理经验等，最终获取工程项目的施工与运营权利，很大程度上提升了工 程项目的建设效率。应用范围扩大。PFI模式不仅仅可以适用于普通 的政府基础设施的建设中，同样可以适用于一般 性的工程项目建设，这就扩大了 PFI模式的应用范

11、围。政府承担风险性降低。PFI模式中由私人组织对 项目的全过程负责，这在很大程度上降低了政府 承担的经济风险、项目设计风险、工程变更风险、 合同风险、施工管理纠纷风险等，风险责任的转 移，使得政府部门的压力降低。3 3. 3 EPC ( Engineering 一 Procurement Cons true tion)模式EPC ( EngineeringProcurementConstruction）即设计-釆购-建设模式，是指业主选择一家工程项目公司并与其签订合同，该工 程项目公司按照与业主的合同约定对该工程项 目进行设计、釆购与建设全过程的承包活动。其 中，业主与工程项目公司签订的合同中

12、规定了整 个工程项目的总价及质量等要求，该工程项目公 司依照约定对项目设计、釆购及建设过程中的质 量、成本、进度与安全进行有效控制，直至最终 该项目的完成。图3. 1 EPC模式流程EPC模式的基本特征总承包者责任制与风险制。EPC模式中，按照与 业主的合同约定，项目的总承包者参与工程项目 的设计和采购及建设的全过程中，并且付全部责 任，同时，项目的总承包者将不同的部分项目发 包给分包者，也就对分包者的施工质量、成本、 安全等负责。在项目承担的风险方面，因为项目 的总承包者是项目的总负责人，因此承担主要风 险责任，包括设计风险、经济风险、项目变更风 险及合同纠纷风险等。工程项目管理工作的灵活性

13、。EPC模式中，业主 将项目全部工作交给总承包者，就由总承包者对 项目的进度计划、施工技术、管理等工作自主规 划与安排，而业主只需要及时掌握工程进度及施 工、质量等状况即可，这体现了 EPC模式中业主 与总承包者工作的灵活性。工程项目管理工作中过程控制与事后监督模式 双重启用，确保建设目标的顺利完成。其中，过 程控制指的是业主通过委托专业的监理咨询单 位，对工程施工过程中的每一个环节做到严格的 监督、检查，确保工程的进度、质量、安全等； 事后监督则指的是业主在工程项目竣工的时候 根据相关质量规范体系、合同约定及图纸等对已 经完工的工程项目进行验收，对不合格的部分有 权对承包单位提出整改的意见。

14、2、EPC模式的成本控制(1)招标控制业主委托专门的咨询机构针对工程项目的要求 及特点编制招标文件，在招标过程中，承包者为 在竞争中获胜，取得项目的建造权，就会在保证 项目的质量的前提下，尽可能的科学合理配置资 源，优化管理手段，从而达到降低项目成本的目 的。因此，通过招投标控制项目成本，可以提升 建筑产品质量，优化建筑施工管理手段，以此实 现提高项目经济效益的目标。合同控制工程项目建设签签订的施工合同，是约束承包者 行为，控制项目成本的又一有效手段。签订施工 合同，可以将责任明确化，降低纠纷等风险因素 发生的可能性。同时，合同中对施工进度及造价 均有明确指示，因此，它既可以保障工程项目的 顺

15、利实施，又可以维护合同双方的合法利益，有1=效的控制项目的成本投入。 工程变更过程中的造价控制 工程变更对于工程项目的建设与实施来说是普 遍存在的现象，由于外界施工环境的改变，对施 工方案或者计划进行更改；施工图纸或者设计有 错误，或根据业主需求进行更改；合同目标出现 问题需要及时进行整改等，这些都是产生工程变 更的原因。在施行工程变更的过程中，要严格控 制流程与其内容，才能够做到有效的控制成本的 投入。诸如，承包者在面对工程变更的程序的时 候，要严格审查工程变更内容，并事先确认好工 程变更部分的造价，然后再进行相应的施工工 作。这样做的优势就在于施工过程中能够按照事 先做好的预算，及时调整施

16、工手段，科学、合理 化的配置各种资源，最终将成本控制在预算之 内。EPC模式的优势总承包商工作可发挥空间大。EPC模式中，业务 委托总承包者对工程项目进行全过程的管理，而 自己只负责整体调控，因此，总承包商的工作自 由空间较大，可以充分发挥总承包者的技术水平 与丰富的施工管理经验，以协助业主以最优的方式实现项目的最终目标。!：责任明确化。EPC模式中，业主与总承包签订定 向合同，因此两者的工作范围与工作责任都将以 明确化，这有利于工程项目的施工与管理，避免 因为责任划分而出现经济或其他纠纷，影响项目 经济效益及社会效益的实现。合同总价确定，有利于合同双方对工程项目的成 本投入及施工进度进行有效

17、的管理与控制。EPC模式的缺点EPC模式总承包者对项目的全过程进行管理与控 制，业主只针对工程项目的整体进行调控，因此, 对工程的具体施工管理过程参与程度较低，不能 及时掌握工程的最新状态。一旦工程项目出现变 更或者事故，业主不容易掌有主动权或及时处理 的能力。总承包者的风险增加。项目由总承包者与业主签 订合同从而全权控制，一旦出现质量、成本、进 度或安全上的事故，由其付全部责任，这就加大 了总承包者所面临的风险。3. 4传统与新型工程项目管理模式的发展从传统的工程项目管理模式到现如今的一些新 型的项目管理模式的发展，代表着科学技术水平 与管理手段的进步，同时也代表着人们与社会对 建筑产品的需

18、求。新型项目管理模式是传统模式 的延伸与优化，只有跟随市场的不断变化调整自 身的管理模式，才能够在建筑市场中站稳脚跟， 发挥自己独特的优势，保持一定的核心竞争能 力。从传统到新型工程项目管理模式的发展来 看，我们可以总结出新型模式以下几个特点： 责任趋于明确化伴随科学技术水平与管理手段的优化，工程项目 的组织管理机构逐渐得以清晰、简化，同时，责 任也趋于明确化。建设工程项目是一个复杂的过 程，其不仅涉及到经济、政策、人员，还有外界 环境等，其参与方也包括了业主、承包商、咨询 师、设计师、分包商、供应商等，工程的每一个 环节都需要这些参与方的积极协调与配合，科 学、合理的划分职责，明确责任，才能够确保工 程项目能够保质、按时的完工并投入使用。承包者专业水平需求高 由于新型的工程项目管理模式