管理学第八章组织结构与设计课件

1、MANAGE (8) 第八章 组织结构与设计 组织职能的主要内容组织设计人力资源管理组织变革与组织文化本堂课主讲内容： 1、组织的作用及有关定义 2、组织设计的原则 3、组织设计的影响因素 4、组织设计模式【开篇案例】 CMP出版公司组织结构的演变 Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，经营CMP出版公司。 1971年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。 到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。 1987年情况发生的变化：想约见

2、戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。 当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。 认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组： 1.将公司分解为可管理的单位分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。 2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。 分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。 组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。 CMP出版公司的例子说明了什么呢？ 在组织演进过程中选

3、择合适的结构是至关重要的。第一节 组织的作用及其定义一、组织的必要性 考察个体劳动者、手工作坊与大型现代社会组织活动差别： 1、个体劳动者 2、手工作坊 3、大型现代社会组织 结论：组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员的数量的增加而不断提高的。第一节 组织的作用及有关定义（续）二、组织的作用1、石墨与金刚石2、士兵布阵3、企业的组织 专家：高水平的组织要像核裂变一样放出“蘑菇云”的能量。 第一节 组织的作用及有关定义（续）三、相关定义 1、组织结构 是描述组织的框架体系，即基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。2、组织设计 是指对一个组

4、织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。 第二节 组织设计 一、组织设计的任务内容 职务分析与设计 部门划分和层次设计 结构形成 组织结构系统图（Organization Chart） 职务说明书（Position Description） *职位名称 *主要任务 *工作关系返回（1）目标原则（2）统一命令统一指挥原则（3）管理幅度与管理层次原则（4）责权利对等原则（5）明确分工与协调原则（6）精简有效原则（7）弹性原则二、组织设计的一般原则第二节 组织设计（续）三、 组织设计的要素（一）工作专门化例： 饭店买菜、洗菜、配菜、炒菜作用： 实质：高生产率低低

5、 专业化分工 高专业化经济影响人员非经济影响职位化第二节 组织设计（续） 物极必反，由于劳动分工带来的工作单一、重复，员工感到疲劳、厌倦，导致低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等。罗宾斯教授将这种现象称为人员的非经济性。劳动分工发展到一定程度之后，这种人员的非经济性会超过专业化分工带来的经济优势。20世纪60年代，这种情况出现了。 三、 组织设计的要素（续）（二）部门化 1、定义； 2、方式 （1）职能部门化 （2）产品部门化 （3）地区部门化 （4）过程部门化 （5）顾客部门化职位组合在一起（1）职能部门化Manager,EngineeringManager,ManufacturingMan

6、ager,Human ResourcesManager,Purchasing工厂经理Manager,Accounting Prentice Hall, 201910-18工程经理财务经理制造经理人力资源经理采购经理会计出纳审计（2）产品部门化 Prentice Hall, 201910-19总裁副总裁燃料副总裁润滑剂和腊副总裁化学制品营销制造财务管理人力资源管理营销营销制造制造财务管理财务管理人力资源管理人力资源管理（3）地区部门化Directorof Sales Prentice Hall, 201910-20销售副总经理西部区销售经理南部区销售经理东部区销售经理（4）过程部门化Direct

7、orof Sales Prentice Hall, 201910-21工厂主管切锯部门经理压边部门经理装配部门经理漆涂和打磨部门经理抛光部门经理例：家具厂制家具（5）顾客部门化Directorof Sales Prentice Hall, 201910-22销售副总经理零售部经理批发部经理政府机构部经理三、 组织设计的要素（续）（三）指挥链 从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线。（我有问题找谁；我向谁负责；我向谁报告） *职权 *职责.*统一指挥“多头领导” 现象 12a2b3a3b3c3d三、 组织设计的要素（续）一对一的关系三、 组织设计的要素（续）（四）管理幅度、管理层次 1、管理

8、幅度 如果你是公司的一名中层领导，你（想）管多少人？管理幅度：管理者能够直接有效地指挥和监督的下属的数量三、 组织设计的要素（续）2、管理幅度的影响因素 现场调查：结论：工作能力（主管）；工作内容和性质（下属工作相似性；工作任务的重复性）工作条件（助手配备；信息手段组织；工作地点）；工作环境（组织环境稳定性；文化）管理幅度无定论三、 组织设计的要素（续）3、管理层次 一个不得不承认的现实：组织中的阶层之分 4、管理层次与管理幅度组织基本结构 作业人员 4096 4096 4096 管理幅度 4 8 16 管理层次 409610242566416 164096512648140962561614

9、3扁平结构和锥形结构从组织最高管理者到具体工作人员的所隔的阶层三、 组织设计的要素（续）（五）集权与分权 1、权力的性质与类型（1）何谓权力？（2）影响力权力的类型专长权个人影响权职位权 是指组织中的人对组织中其他人员的一种影响力。互动：权力 、 影响力 EQ训练培养自己的影响力 陈阿土是台湾的农民，从来没有出过远门。攒了半辈子的钱，终于参加一个旅游团出了国。 国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的是豪华团，一个人住一个标准间。这让他新奇不已。 早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道：“GOODMORNING SIR！” 陈阿土愣住了。这是什么意思呢？在自己的家乡，一般陌生的人见面都会问：

10、“您贵姓？” 于是陈阿土大声叫道：“我叫陈阿土！” 如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声说：“GOODMORNING SIR！”而陈阿土亦大声回道：“我叫陈阿土！” EQ训练培养自己的影响力 但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不住去问导游，“GOODMORNING SIR！”是什么意思，导游告诉了他，天啊！真是丢脸死了。 陈阿土反复练习“GOODMORNING SIR！”这个词，以便能体面地应对服务生。 又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道：“GOODMORNING SIR！” 与此同时，服务生叫的是：“我是

11、陈阿土！” 这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响力大的人才可以成为最强者。 EQ训练培养自己的影响力 一个现实启示： 自己拥有影响上级的力量 Prentice Hall, 2019三、组织设计的要素（续）2、组织中的集权与分权（1）组织中集权与分权的权指的是什么？（2）绝对的集权？绝对的分权? 影响因素决策权没有绝对的集权，也没有绝对的分权。 三、组织设计的要素（续）3、什么影响着集权与分权的度三、 组织设计的要素（续）4、怎样能够实现分权？ 制度分权1、必然性2、分权给某个职位3、相对稳定性4、

12、组织工作的原则 授权1、随机性2、授权给某个下属3、变动性4、领导艺术三、 组织设计的要素（续）5、组织真的分权了吗？分权标志决策的频度决策的幅度决策的重要性决策控制.（六）正规化 *指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。*企业之间比较*企业内部比较三、 组织设计的要素（续） 高度的专门化 僵化的部门化 指挥链明确窄管理跨度 集权化 高度正规化 跨职能团队 跨层次团队 信息自由流动 宽管理跨度 分权化低正规度机械式组织有机形式组织10-38第三节 组织设计的影响因素一、组织的两大类型僵硬稳定适应性差灵活变动适应性强第三节 组织设计的影响因素（续）二、影响组织设计的权变因素*

13、战略与结构 钱德勒：组织跟随战略 例：*规模与结构 50人（手工作坊）vs50000人（海尔国际企业）稳定性战略增长型战略规模与组织结构： 组织规模对其结构有明显的影响。大型组织会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和正规化程度，规则条例也更多。 这种影响不是线性关系的，而是组织规模对结构的影响随着规模的增大在逐渐减弱。 第三节 组织设计的影响因素（续）*技术与结构 单件有机式组织 大批量生产机械式组织 连续生产有机式组织*环境不确定性与结构 高不确定性有机式组织 低不确定性机械式组织安东尼安索夫安德鲁斯： 环境战略组织第四节 组织具体的设计模式一、常见的组织设计类型 *简单结构 *职能型结

14、构 *事业部结构二、现代组织设计类型 *矩阵型结构 *项目型结构 *学习型组织结构 *集团型组织结构 *网络型组织结构第四节 组织具体的设计模式（续）一、常见的组织设计类型（一）简单结构 厂长车间车间车间 简单组织结构反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。 缺点是随着组织的成长，它就显得日益不适合了。这种组织形式，由于低的正规化和高度集权导致信息滞积于高层，决策缓慢。当组织规模扩大的时候，如果经营者还试图独揽大权，包揽所有决策，势必影响企业的发展。第四节 组织具体的设计模式（续）经理营销财务人事后勤部业务部业务部业务部（二）职能型结构 职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。 特点：将技能

15、相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。 优点：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平，降低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要的决策工作。 缺点：组织中常常因为片面追求职能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果负全部责任。职能经理们的职能只涉及组织的一部分，对其他职能的接触非常有限。因此，这种结构不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔视野。第四节 组织具体的设计模式（续）（三）事业部型结构 也称分部型结构。它指组织面对不确定的环境，按照产品类型、顾客类型;、地域及流程等不

16、同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。总经理事业部B事业部C事业部A市场部财务部生产部工厂B工厂A股东大会董事会董事长总裁执行委员会财务委员会职能部门1产品事业部B产品事业部C 职能组 职能组生产车间生产车间生产车间产品事业部A职能部门2 当管理者按照他们所提供的产品或服务的类型组织事业部时，他们采取的是一种产品结构；当管理者按照经营运作所在国家或全世界的区域来组织事业部时，他们采取的是地域结构；当针对顾客的类型组织事业部时采取的是市场结构，如图所示。A.产品结构 CEO 公司经理洗衣机 事业部照明 事业部电视 事业部产品 事业部职能B.

17、地域结构 CEO 公司经理 北部地区 中部地区南部地区地域 事业部职能C.市场结构 CEO 公司经理 大企业 客户 小企业 客户 个人 客户市场 事业部 职能 事业部型结构执行“集中政策，分散经营”的管理原则。 优点：最高管理层可专注于公司的战略决策等事务。各事业部可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合。有利于调动经营者的积极性，培养“多面手”级的管理人才。有利于发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。 缺点：各事业部有完备的职能部门，机构重复，管理人员增多，管理成本增高。相互间支持与协调困难，限制资源共享，出现各自为政的部门主义倾向，损失总体利益，影响组织长远目标的实现

18、。 事业部制的组织结构适用于采用多样化战略、国际化战略的大型组织，组织的产品或服务分散在各个市场，且规模较大。第四节 组织具体的设计模式（续）二、现代组织设计类型（一）矩阵型结构(Matrix Structure):总经理职能部门1职能部门2职能部门3A项目小组B项目小组C项目小组矩阵型组织(Matrix Structure): 1.组织结构结构特征: 由纵横两套管理系统组成-纵向职能管理系统和横向项目系统。它打破了统一指挥的传统原则，创造了双重指挥链。 使用职能部门化获得专业化经济，在这些职能部门之上，配置了一些对组织中的具体产品、项目和规划负责的经理人员，使职能部门化和产品部门化交织在了一

19、起。 2.如何运作？员工有两个上司职能部门的经理和项目组的经理，两位经理共同享有职权。项目经理对项目小组成员行使有关实现项目目标的权力，晋升、工资、年度评价的职权留给职能经理。一个航空公司的矩阵型组织工程设计制造合同管理采购会计人力资源项目A项目B项目D设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组HR组HR组HR组HR组设计组项目C3.优点与缺点： 它的优点是促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。 缺点是：它造成了混乱，隐藏着权力斗争的倾向。第四节 组织具体的设计模式（续）（二）项

20、目型结构 例：建筑包工队（三）学习型组织结构 见后（四）网络型组织结构 见后（五）集团型结构 见后*学习型组织组织设计 无边界 团队 授权组织文化 强互动关系 团队意识 关爱 信任信息分享 开放 及时 精确领导力 共同愿景 协作学习型组织 Prentice Hall, 201910-65*网络型组织结构某企业独立的研究开发机构管理咨询公司广告代理商销售代理商独立制造商物流服务公司. （战略联盟与）网络型组织(Network Structure): “网络型组织结构”是一种目前流行的、新的组织形式。它是指这样一个小的核心组织，它通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。它的

21、特色是以项目为中心，将企业内部各项工作，包括生产、销售、财务和其他关键业务等，以合同为基础依靠其他组织承担，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。 网络组织在实践中已十分普遍，这主要归功于网络经济性这一概念的提出。在工业经济时代，人们普遍意识到规模经济给企业带来了强大的竞争优势。 然而，进入1990年代以后，市场环境的不确定性增强，竞争空前激烈，消费者需求的多样化和个性化，使得这些巨型组织无力控制环境，规模本身不再是竞争制胜的利器。反之，这些庞然大物适应能力差，反应迟钝，动作缓慢，效率低下的弊端在新环境下越发突出。 随着信息技术的发展，工业社会开始向信息社会转变，必须有一个与信息社会相适应的经

22、济模式，这就是网络经济。 网络经济强调企业之间的联合，进行资源共享，一个企业不必拥有所有职能，它可以将一部分职能“外包”出去，只保留一些有竞争优势的职能。 网络组织的进一步发展是虚拟网络组织，它是一个暂时联合起来寻找独特的机会或战略优势的企业群体，目的达到后即解散。 网络组织是一场革命。它很难用传统的术语回答：“组织在哪？”。例如，一家公司可以把培训、运输、法律、工程等昂贵的服务承包出去，这些职能不再是传统意义上的组织的一部分。 网络组织的优点和缺点： 网络组织的最大优点是全球性的竞争能力。 第二个优点是劳动力的灵活性和挑战性。 第三点，这一结构是所有组织结构中最精干的一种。 网络组织的一个缺

23、点是缺乏实际控制。 具有较高的不确定性。 最后，在这种类型的组织中，员工忠诚度可能较低。 网络组织结构获得了高度的灵活性，便于适应动态变化的环境。随着信息技术的发展和在企业中的应用，网络结构将会逐渐显示出它的生命力。 企业集团 企业集团是指以资本为重要纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股企业及其他成员企业或机构共同组成的具有一定的企业法人联合体。（企业集体本身不具有法人资格，而是一个比较稳定的经济联合体）企业集团的层次构成：1）母公司：企业集团的核心企业2）子公司：也称控股层，应当是母公司对其拥有全部股权或控股权的企业法人。3）参股层：由母公司持股，但未达到控股

24、程度，且承认企业集团章程的企业法人、事业法人和社团法人。4）契约层或关联层：与母公司形成生产经营、协作联系，且承认企业集团章程的企业、事业法人和社团法人。MANAGE (9) 第九章 人 力 资 源 管 理 本堂课主讲内容： 1、人力资源管理的重要性 2、人力资源管理过程 3、人力资源管理各个职能分述第一节 人力资源管理的重要性资金坎技术坎人才坎打造企业人才吸引力、培育力*对于企业的价值 共鸣：企业发展的三道坎？第一节 人力资源管理的重要性（续） 松下幸之助曾经说过“企业最好的资产是人” 卡耐基的名言“我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王。”第一节 人力资源管理的重要性（续）案

25、例：餐馆连锁店的困惑 在 Roy Rogers餐馆连锁店，每年全公司的人员流动率差不多在80%90%之间，为此每年组织付出的成本超过300万美元。人力资源部在现场经理中间作了一项原因调查，以搜集他们对该问题的看法。反映结果如下： 1、人力资源部的责任。不良的招聘、 薪资、培训、绩效 考评等高流动部门经理意见 2、部门员工的管理关键在于部门经理的管理艺术。 低流动部门经理意见请问：人力资源管理究竟谁之责？第一节 人力资源管理的重要性（续） 权威指点 一位专家说：“直接与人打交道几乎是任何管理者的工作职责中不可分割的一个部分，对于从总裁到最低层的主管人员来说都是如此” 结论： 所有的管理者都是人事

26、管理者。第一节 人力资源管理的重要性（续）*真正的人力资源管理责任承担者高层管理者的角色与责任直线管理人员的角色与责任人力资源部门的角色与责任员工自我开发与管理的责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制定者、领导团队的建设者人力资源政策导向的把握者、自我管理者 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制定者、人力资源管理氛围的营造者 人力资源部门从权力机构转变为专

27、业化秘书、咨询机构、对企业人力资源管理起着决策支持作用 角色定位：人力资源开发与管理方案的制定者、人力资源政策和制度执行的监督者人力资源管理人员的专业化由他律到自律，自我开发与管理。团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作全员人力资源管理第二节 人力资源管理过程1、人力资源管理定义 人力资源管理是依据组织和个人发展需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术方法的总和。2、人力资源管理的四阶段（本人观点）（1）工具人管理（2）人事管理（3）人力资源管理以企业为中心（4）人本管理以人为中心，双赢（依附性）The HRM Pro

28、cess职业发展薪酬与福利绩效管理人力资源规划招募解聘甄选确定和选聘有能力的员工上岗引导培训能适应组织和不断更新技能和知识的能干员工能长期保持高绩效水平的能干和杰出的员工EnvironmentEnvironment Prentice Hall, 201912-84第二节 人力资源管理过程第三节 人力资源管理各个职能分述案例：手忙脚乱的人力资源经理 某集团近来由于3名高级技术工人退休、2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地的人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术

29、工人，使生产线重新开始了运转。 人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理怒气冲冲的说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变给你？” 请问：该集团深层次存在的人力资源管理问题在哪？第三节 人力资源管理各个职能分述一、人力资源规划1、定义*广义定义 根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资

30、源的过程。从战略层面考虑人力资源规划的作用和内容*狭义定义满足人员需求和供给，无战略考虑 对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。第三节 人力资源管理各个职能分述（续） 2、人力资源规划的内容（1）通常： 员工数量的平衡（2）赵曙明： 人力资源总体规划（总目标、总政策、实施步骤） 人力资源业务规划（招聘、分配计划、提升计划、劳动关系计划、退休计划）（3）主张： 员工数量规划、员工结构规划、员工素质规划第三节 人力资源管理各个职能分述（续）3、人力资源规划的基础职务分析（1）为什么要进行职务分析 案例：是不是总是员工的错？（2）什么是职务分析 *界定：人力资源管理的一

31、项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。第三节 人力资源管理各个职能分述（续）（3）职务分析后的成果（4）职务分析的作用 职务分析 人力资源规划*职位说明书+工作规范（任职资格）案例：是不是总是员工的错？ IBM总裁托马斯.J.沃森先生，有一次看见一个操作工无所事事的坐在机器旁，便问道她为什么不工作。那位女工答道：我在等安装工调换工具，设定新的运作程序。沃森先生问道：难道你自己不能做吗？那位女工说：当然可以，但是，那不是我该做的事。请问： 如果你是沃森先生，你接下来会做什么呢？ 第三节 人力

32、资源管理各个职能分述（续）二、招聘与解聘 1、概念阐释 招聘：就是吸引、鉴别和确认所需要的、恰当的职位空缺填补者的过程。（招募+甄选） 解聘：就是淘汰不合格或超编的员工的过程。 第三节 人力资源管理各个职能分述（续）2、招募渠道分析 来源渠道 优 点 缺 点内部搜寻费用少；熟悉；提高士气供给有限；无新鲜血液广告应征辐射广增加甄选难度员工推荐有可能产生高素质的候选人帮派；连带公共就业机构减少招聘环节信息不对称私人就业机构学校分配大量、集中的候选人初级人员的应聘临时性支援服务仅满足临时需要成本高员工租赁机构及独立承包商满足临时需要；期限较长成本高；人员的承诺互联网上的广告辐射广；反馈及时增加甄选难

33、度第三节 人力资源管理各个职能分述（续）前程无忧人才信息库中华英才网中国国家人才网北方人才市场南方人才市场电脑人才市场人才热线北京人才网上海人才网*较流行的招聘网站第三节 人力资源管理各个职能分述（续）3、甄选、甄选手段及甄选流程（1）什么是甄选 是对申请者进行甄别、筛选，以确保获取合适的候选人的过程。（2）甄选手段 申请表、笔试、面谈、履历调查、体格检查、绩效模拟测试第三节 人力资源管理各个职能分述（续）（3）甄选 流程：应聘者评价工作申请表和简历选拔测试面试审核材料的真实性体检试用期考察正式录用不符合要求测试结果不符合要求面试不合格材料不真实体检不合格考察不合格不录用第三节 人力资源管理各

34、个职能分述（续）4、解聘方案分析解雇暂时解雇自然减员挑换岗位缩短工作周提前退休工作分担第三节 人力资源管理各个职能分述（续）三、培训1、培训概念2、培训类型（受训对象）*上岗引导（新员工）*员工培训（老员工） 企业向员工提供工作所必需的知识与技能及其促使其态度转变的过程。在职培训脱产培训第三节 人力资源管理各个职能分述（续）四、员工绩效管理1、员工绩效管理概念 建立绩效标准，据以评价员工的绩效，以便形成客观公正的人力资源决策并提供支持这些决策的文件的过程。2、绩效的三个层次 见下页第三节 人力资源管理各个职能分述（续）*企业绩效的三个层次个人素质投入团队素质组织素质个人行为团队行为组织行为个人

35、绩效团队绩效组织绩效第三节 人力资源管理各个职能分述（续）3、员工绩效评估方法*书面描述法*关键事件法*评分表法*行为定为评分法*多人比较法*目标管理法*三百六十度反馈法第三节 人力资源管理各个职能分述（续）五、薪酬与福利1、薪酬： 工资+津贴+奖金 岗位工资+技能工资+计时（件）工资2、福利： 法定福利+特色福利工会影响薪酬和福利的因素行业类型员工的自身因素企业规模工作类别企业的赢利性管理理念 Prentice Hall, 201912-102地理位置第三节 人力资源管理各个职能分述（续）六、员工职业生涯管理选择职业就是选择命运第三节 人力资源管理各个职能分述（续）1、为什么要进行职业生涯管

36、理个人企业矛盾双赢政府满意顾客满意员工满意第三节 人力资源管理各个职能分述（续）2、什么是职业生涯*传统型：*新型3、什么是职业生涯管理某类职业中所从事的一系列职位的集合员工在某一企业组织内部流动个人不断的成长或与职业有关的所有进步员工在某个职业领域或者不同职业领域内的发展过程 建立一套能够识别员工发展需要和职业潜力的系统，并借助该系统帮助员工实现个人职业目标的活动。第三节 人力资源管理各个职能分述（续）4、职业生涯发展模式（ 1 ）纵向发展模式（2）横向发展模式（3）螺旋式发展模式（4）跳槽式（5）自我创业模式第三节 人力资源管理各个职能分述（续）5、职业价值观（职业锚） （1）技术型职业价

37、值观（2）管理型职业价值观（3）创造型职业价值观（4）自主型职业价值观第十章 组织变革 案例：助理为什么受到攻击 鉴于公司在发展中所出现的成本失控问题，A公司的总经理请获得了注册会计师资格的年轻助理帮助解决这个问题。这位助理又请了一些高明的财务分析专家、本地大学工商管理学院的著名教授组成一个诊断小组。在知晓了公司的问题之后，他们去调查成本问题和公司的生产、采购、销售等各部门的管理方法问题。经多次研究之后，小组发现了各部门中效率低的许多根源，于是，该助理把小组所发现的效率低的详情和拟予以纠正的措施作出提要，向总经理提出了诊断报告，并说明小组所建议的行动会给公司节约上百万元返回案例一：助理为什么受

38、到攻击总经理采纳了这些建议，并付诸实施。但实施不久，负责生产、销售、采购的几位副总经理就群起围攻总经理，坚决要求撤掉那位助理。问题：（1）为什么这位助理工作做得那么好，却受到副总经理们的憎恨？（2）若诊断小组的调查结果是准确的，那么总经理、助理、副总经理及其他人应怎样做才能使这些调查结果有助于解决问题？ 第十章 组织变革返回一、组织变革的动因与目标1、 组织变革的原因分析（1）外部环境因素激烈竞争的影响。 科技进步的影响。宏观经济环境的影响。价值观转变的影响。一、组织变革的动因与目标1、 组织变革的原因分析（2）内部环境因素组织变革的征兆 （1）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏

39、缺、经营管理环节脱钩；（2）经理对企业业务行政的统一指挥体系不能令行禁止；（3）责、权、利冲突得不到协调，内耗加剧，职工的责任感和积极性低落；（4）信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常作出错误的决策，企业常错失良机；（5）企业缺乏创新（6）企业对市场环境的变化不敏感。 组织变革的类型：（1）战略性变革：指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。（2）结构性变革：指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革。（3）流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。（4）以文化和人为中心的变革：文化与人员变革指员工价值观、态度、信仰和行为规范方面

40、的变革，它与员工的思维模式直接相关，是在思想领域进行的变革。一、组织变革的动因与目标2、 组织变革的类型和目标组织变革的目标（1）使组织更适应环境（2）使管理者更适应环境（3）使员工更适应环境 一、组织变革的动因与目标组织文化的功能自我内聚自我改造自我调控自我完善自我延续塑造组织文化的主要途径选择价值标准强化员工认同提炼定格巩固落实丰富发展 组织文化变革组织文化变革是一个长期的艰巨的过程组织文化变革的方法：l 进行组织文化分析l 向职工阐明变革的必要性l 任命具有新观念的领导，发动组织重组l 引入新的方法传播新观念l 改变人员选聘、绩效评估、奖惩制度，支持新的文化观 二、组织变革的阻力1.产生

41、阻力的原因（1） 变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。（2） 变革威胁到个人既得的利益。 （3） 变革与个人的习惯、价值观发生冲突。 （4）对变革的目的、意义了解不足。 （5）能力或资源不足. 2.影响变革的组织因素则包括：（1）管理层不积极参与；（2）没有与改革相适当的组织结构或管理制度；（3）不注重文化的重塑。3.克服变革阻力的对策（1）力场分析 力场分析源于科特利文（Kurt Levin）的研究。他认为，变革是驱动力量和抑制力量相互竞争的结果。因此，在实施变革的时候，管理者必须分析变革力量，通过消除抑制力量来增强驱动力量，当驱动力量足够大时，实施变革就成为可能。 下图为俄亥俄州一家制

42、造公司在库存管理中实施JIT时对变革力量所作的分析。在由A到B发展过程中，随着抑制力量的减弱或消除，群体行为将趋向于采纳期望的变革。什么是JIT库存控制系统？实施JIT的驱动力量是什么？实施JIT的抑制力量是什么？如何克服抑制力量？ 传统库存向JIT库存转变使用卡车B.JIT库存系统A.传统库存系统节省仓库成本运货系统减少员工期望的变革设施布局更具竞争力的市场反应能力员工技能经理对工作权力 变动的抵制节省仓库成本减少员工更具竞争力的市场反应能力新增码头培训计划重新任命驱动力量驱动力量抵制力量被削弱的抵制力量（2）克服变革阻力的方法方法应用时机沟通与教育变革是技术性的使用者需要准确的信息和分析来

43、理解变革参与使用者主动参与设计需要其他方面的信息使用者要有抵制的权利谈判团队有实施的权利团队可能在变革中受到损失强迫存在危机提出者确实具有权利其他实施技术都失败了高层经理支持变革涉及到多个部门或者资源的再分配使用者怀疑变革的可能性三、组织变革的方式1.计划式 这是采取系统研究、统筹解决的方式，制定出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有计划、有步骤地加以实施。 2.爆破式 采取革命性措施，一举打破原状，抛弃旧的一套而断然采取新的办法。这种变革方式往往涉及企业组织重大的以至根本性的变更。 3.改良式 采取逐渐演变、过渡的办法，即在原有的框架内做些小改革。这是企业中经常采用的一种方式。它的优点是能够根据企业当前的实际需要，局部地进行改革，阻力较小。其缺点主要是缺乏总体规划，头痛医头，脚痛医脚，带有权宜性措施的性质。 （1）通过组织诊断，发现变革征兆（2）分析变革因素，制定改革方案（3）选择正确方案，实施变革计划（4）评价变革结果，及时进行反馈四、组织变革的程序【案例应用】 巴恩斯医院 事情发生在10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。 戴安娜给院长戴维斯打来电话，要求和他见面。从戴安娜急促的声音中，院长感觉到发生了什么事情。