电力行业供应链管理与采购策略管理-物流管理供应链管理培训课件

1、电力行业供应链管理与采购策略管理（吴诚老师）主讲人：吴诚 博士2014-03特变电工股份有限公司吴诚，企业管理博士北大汇丰商学院、清华大学 总裁班 特聘教授深圳新一代技术研究院 首席顾问东莞产业支援联盟 特聘专家国际贸易中心ITC项目 认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购经理，商务总监；富士康科技集团：供应链高层主管；康佳集团：采购总监，集团副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。特变电工

2、股份有限公司由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。一、价值链与价值链分析支持活动基本 活动边际收益边际收益企业基础设施人力资源管理技术开发采购管理服务

3、市场营销 & 销售对外发货制造或运营对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值？二、供应链管理产生的时代背景1.市场环境的变化2.顾客需求的变化3.产品生命周期的变化4.企业竞争模式的变化.其它因素：客户的控制力度越来越强产品质量高、价格低（成本压力）产品创新、品牌、知名度股东对投资回报的期待提高产业分界点模糊化新价值链集成网络的形成电脑化的管理应用经营活动的全球化趋势竞争点 ？三、供应链的定义及发展1.什么是供应链与供应链管理 供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的经济链,而后经由迈克尔。波特发展成为价值链,最终日渐演变为供应链. 定义：供应链就是围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制

4、，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式.所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。 也有定义为：是围绕某一核心企业，通过对物流、信息流、资金流、商流的控制，从采购生产销售运输到消费者手中，来将供应商、制造商、中间商以及最终用户连成的一个整体的功能网链结构和模式。它是一个业务范围更广、包含业务链条所有加盟的节点企业或组织。2.供应链管理的

5、范围及层次范围层次企业内部供应链管理企业外部供应链管理多环节链式结构供应链管理网状结构供应链管理战略层(Strategic Level)：解决影响企业物流长期发展的方针和政策的决策等问题。包括物流中心的数量、布局、能力，及物流网络中的物流方向等。运作/战术层：(Tactical Level)按季度或年度更新计划的决策。包括采购和生产计划、库存策略、运输策略等。支持/运作层(Operations Level)：每天的物流调度、运输路线的优化、货物装卸等决策问题。3.SCOR参考模型SCOR是由一个独立的、非盈利的组织-供应链协会 (SCC) 开发支持，作为供应链管理的跨行业标准 。供应链协会（S

6、CC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR 模型的目的是为了达成：一致的供应链流程和术语一致的绩效测量指标SCOR 包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturnCustomersSuppliersP1 Plan Supply ChainPlanP2 Plan SourceP3 Plan MakeP4 Plan DeliverSourceMakeDeliverS1 Source Stocked ProductsM1 Make-t

7、o-StockM2 Make-to-OrderM3 Engineer-to-OrderS0 Source InfrastructureM0 Make InfrastructureD0 Deliver InfrastructureD1 Deliver Stocked ProductsD2 Deliver MTO ProductsD3 Deliver ETO ProductsP0 Plan InfrastructureS2 Source MTO ProductsS3 Source ETO ProductsSupply Chain Operations Reference Model (SCOR)

8、- Process Definition四、供应链的特征复杂性动态性 面向用户需求 交叉性 供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。 供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。 节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度 五、供应链

9、与功能领域KPI的确定价值驱动 功能层面5大流程KPI（40+10个）ISC层面KPI（5个）供应链绩效衡量 供应链及各功能领域KPIs的确定将帮助鉴定问题产生的原因及相关的重要影响领域 集成供应链供应链可靠性资产利用供应链柔性及响应能力1.及时齐套发货率 2.完美订单履行率3.库存周转天数 /周转率4.订单履行提前期5. 供应链响应周期 20个KPI11个KPI11个KPI功能优秀10个KPI供应链成本供应链可靠性 - 供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产品供应链响应性 - 供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度 供应链柔性 - 供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏捷度供应链

10、成本 - 供应链运作相关成本资产利用 - 管理资产以满足需求的效果六、供应链在国外的发展集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。 敏捷供应链：基于互联网的信息开放、共享和集成。绿色供应链：如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。 供应链的设计：供应链的设计要以产品为中心,必须设计出与产品特性一致的供应链,即产品的供应链设计策略。 供应链伙伴选择供应链库存技术：供应商管理库存(VMI)、联合库存管理(JMI)供应链信息技术供应链建模技术:目前供应链建模技术主要包括:网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。七、供应链在国内的发展第一阶段 1978年以前第二阶段

11、19791992年 第三阶段 1993年以后八、供应链管理的四大支点以顾客为中心强调企业的核心竟争力 相互协作的双赢理念 优化业务及信息流程供应链管理以市场需求为原动力让顾客参与产品设计客户服务战略需求传递战略自制与外包仿不了买不来拆不开带不走。九、供应链管理规划的八大原理（1）资源横向集成原理（2）系统原理（3）多赢互惠原理 （4）合作共享原理 （5）需求驱动原理（6）快速响应原理（7）同步运作原理（8）动态重构 销售预测与供应链计划管理采购与供应商管理仓储与分销配送管理运营与绩效管理十、供应链管理的核心内容 第八部分 采购成本控制与管理 第一部分 供应链管理概述 第二部分 供应链设计与战略

12、管理 第七部分 采购战略、战术管理 第三部分 供应链战术管理 第四部分 需求计划与库存管理 第五部分 采购职能及流程体系管理 第六部分 供应商管理与关系维护 第十部分 采购与供应链绩效管理 第九部分 采购谈判战略、战术管理特变电工股份有限公司集成供应链管理（如何实现ISC？）供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化）生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流）采购战略规划与管理供应商关系维护与管理策略推式与拉式生产规划与管理库存策略与规划管理供应链的信息化管理策略延迟制造管理精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略柔性计划与均衡生产

13、管理ODM、OEM策略选择 第八部分 采购成本控制与管理 第一部分 供应链管理概述 第二部分 供应链设计与战略管理 第七部分 采购战略、战术管理 第三部分 供应链战术管理 第四部分 需求计划与库存管理 第五部分 采购职能及流程体系管理 第六部分 供应商管理与关系维护 第十部分 采购与供应链绩效管理 第九部分 采购谈判战略、战术管理特变电工股份有限公司B2B与企业供应链管理物流网络规划与再造供应链管理信息技术支持（ERPMESAPS）JIT、VMI、JMI技术供应链IT系统优化供应链绩效管理监控体系供应链管理监控平台设计与智能分析工具 第八部分 采购成本控制与管理 第一部分 供应链管理概述 第二

14、部分 供应链设计与战略管理 第七部分 采购战略、战术管理 第三部分 供应链战术管理 第四部分 需求计划与库存管理 第五部分 采购职能及流程体系管理 第六部分 供应商管理与关系维护 第十部分 采购与供应链绩效管理 第九部分 采购谈判战略、战术管理特变电工股份有限公司一、什么是需求？1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）成品 T部件 V3部件 W1部件 X2部件 U2部件 W2部件 Y2工艺路线制造周期2.需求的复杂性平均需求需求趋势季节因素周期因素随机误差自相关性时间需求3.影响需求量的因素 商品本身价格。替代品的价格 互补品的价格 消费者的收入水平 消费者的偏好 消费者的预期 （对未来

15、商品的价格以及对自己未来收入的预期）。 消费者规模 4.需求的供应方式 推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，建立整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处：质量一致性采购管理成本下降采购总成本下降建立长期的战略性联盟 推动式采购（订货点法) 拉动式采购（JIT)： 拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是，要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为：小批量多批次交货提前期短交货期准质量稳定二、需求预测管理1.计划的层次2. 销售预测销售预测：对未来一段时间内实际可能的销售水平的判断销售目标：未来一段时间内期望达成的销售水平销售计划：针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划、实

16、施方案制订等一系列过程及结果。因此，也可称之为营销规划 一般情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引性，销售预测是制定销售目标、销售计划的前提。2.1认识销售预测：2.2销售预测的类型：按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测按产品划分：如交换产品、传输产品、终端产品按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售2.3做销售预测的基本原则：不确定性原则：任何预测都有不确定性，销售预测也不例外。时间越近，预测的不确定性越小，时间越远，预测的不确定性越大。系统性原则：销售活动受内部因素和外界环境的系统性影响，销售预测本身也是一个系统行为，需要对营销的内外环境有较清楚地认识。关联性原则：世界上没有

17、无因的果，也没有无果的因，要知道未来销售的结果不妨对其关键影响要素进行分析。相信经验，相信历史，但就视变化为本。2.4销售预测的方式 从需求预测 从历史预测 从项目预测2.5 销售预测的方法 销售人员意见综合法 专家意见综合法 时间序列法 统计分析法（因果分析法） 项目分析法 时间逼近及趋势分析法三、物料计划方法 定货点方法和MRP方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法1. 定货点方法当某项目的库存量降到某一值(定货点)时，产生一个订单以获取一定数量的(定货批量)补充库存。特点：1.要求的输入数据少;2.基于过去的需求作出预测(统计预测);3.对所有的项目考虑安全库存量;2. MRP方法

18、MRP 是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。四、生产调度与物料齐套管理五、如何有效库存控制？ 1.定期库存控制 2.定量订货控制 3.经济订货批量(EOQ) 4.库存分类及控制方法 5.产品预测准确率的控制方法 6.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应) 7.VMI 8.其它控制库存的可能方法 . 第八部分 采购成本控制与管理 第一部分 供应链管理概述 第二部分 供应链设计与战略管理 第七部分 采购战略、战术管理 第三部

19、分 供应链战术管理 第四部分 需求计划与库存管理 第五部分 采购职能及流程体系管理 第六部分 供应商管理与关系维护 第十部分 采购与供应链绩效管理 第九部分 采购谈判战略、战术管理特变电工股份有限公司 杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门, 其他任何部门发生的都是管理费用. ”如何准确理解采购的使命？ 一、采购业务的组织原则“简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则。二 、采购业务的分工原则一手保证供应，一手控制成本，两手都要抓，两手都要硬 任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门

20、完成。三、全流程的采购四、采购绩效体系 无止境的目标需要突破5 RightQCDSTQRDCSSQCT 第八部分 采购成本控制与管理 第一部分 供应链管理概述 第二部分 供应链设计与战略管理 第七部分 采购战略、战术管理 第三部分 供应链战术管理 第四部分 需求计划与库存管理 第五部分 采购职能及流程体系管理 第六部分 供应商管理与关系维护 第十部分 采购与供应链绩效管理 第九部分 采购谈判战略、战术管理特变电工股份有限公司1.供求关系及对应的采购策略：（松散关系）（紧密关系）对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合

21、同定额合同合伙关系合资企业内部供应一、供应商关系管理策略2.供应商关系定位模型及策略：影响/供应/机会/风险比率支出$80% 的项目 = 20% 的价值20% 的项目= 80% 价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆高中低 高 中 低供 应 商 优 势企业优势开拓平衡多样化优劣势关系的组合矩阵模型:3.优劣势关系模型及策略供应的可靠性、高质量非常重要这些产品的供应对企业的经营绩效、竞争力有极大影响尽量压缩采购成本尽量寻找最低价产品产品价值产品复杂性低高 紧密关系 战略伙伴 简单合同 全球采购高低4. 产品导向的关系矩阵模型及策略：5. 供应商感知模型：-供应商如何看待你的公司(潜在客户)高低开发/

22、发展核心维持/燥扰压榨/盘剥低高生意的价值吸引力的程度6. 结合供应定位模型：盘剥维持发展核心. 与供应商感知模型. 瓶颈日常关键杠杆1. 供应商选择流程：对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以规范一致方式进行！二、工程服务类供应商管理 供应商的资质（硬件） 供应商的管理能力（软件） 全体员工能力 成本结构 全面质量绩效，体系和理念 工艺和技术能力，包括供应商的设计能力 符合环境规章 财务能力和稳定性 生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力 信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等） 供应商资源战略，策略和技术 更长期的潜在关系（态度）2. 制定供应商资格及评价标准

23、 某些产品品质的特定要求 需要相关法律、法规认可 至少对前30大的策略供应商有品质合约的要求 供货保证协议 知识产权、专利及保密协议3. 实地考察与签定系列协议质量体系环境采购研发物流生产合作总体情况八大因素例:采取的评估方式 各因素细化为多项指标,每项指标 赋予一定的分值和评分的标准 供应商评估由技术,战略采购,质 量工程师,成本工程师所组成的小 组一起确定 评估的结果为ABC类分供方的确定 评估必须撰写总结报告,与结果一 起经战略采购经理审批,其结果再 抄送技术,质量,生产部门.4. 制定评估评分系统各项指标均以100分制进行打分,再计算加权平均值,并根据得分确定供应商的等级计算方式各项总

24、得分相加100 每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交评分有战略采购经理，质量工程师，成本工程师，研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行。对于不能明确作出评分决定的项目（如：数据不足等），由小组讨论后确定，并作补充说明。结果 供应商等级划分：85100：A级供应商7084： B级供应商5569： C级供应商4254： D级供应商42分以下：不予考虑 供应商的供货安排：按评分结果每种产品选择34家根据供应商的等级确认供货比例：若选择的供应商分别属于ABCD级供应商，则供货比例可按：（ ）的差异化比例确定；若没有A级的供应商，则应调整比例结构（ ),并通过找寻新的供应

25、商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理。三、供应商选择方法竞争性评估招标价格比较成本分析 第八部分 采购成本控制与管理 第一部分 供应链管理概述 第二部分 供应链设计与战略管理 第七部分 采购战略、战术管理 第三部分 供应链战术管理 第四部分 需求计划与库存管理 第五部分 采购职能及流程体系管理 第六部分 供应商管理与关系维护 第十部分 采购与供应链绩效管理 第九部分 采购谈判战略、战术管理特变电工股份有限公司一、采购战略规划1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节

26、约5.有效地供应商管理采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2. 满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约1.“WIN-WIN”的战略2.与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略3.采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略4.电子采购的战略具体的采购战略：1.一般性策略具体采购措施与方法2.低附加值加工类的采购策略3.高技术定制加工类的采购策略4.垄断及准垄断供应类的采购策略5.价格频繁波动类的采购策略6.配套类的采购策略二、

27、根据产品生命周期来制定采购策略三、采购模式的选择1. 标准订单2. 一揽子订单3. VMI4. 网上采购5. 跨国采购6. 订货点采购模式7. JIT采购管理8. MRP方法9. 电子采购模式10. 电子商务采购管理 第八部分 采购成本控制与管理 第一部分 供应链管理概述 第二部分 供应链设计与战略管理 第七部分 采购战略、战术管理 第三部分 供应链战术管理 第四部分 需求计划与库存管理 第五部分 采购职能及流程体系管理 第六部分 供应商管理与关系维护 第十部分 采购与供应链绩效管理 第九部分 采购谈判战略、战术管理特变电工股份有限公司1、主要因素供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。

28、影响供应价格的主要因素 成本结构 市场结构成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。一、供应价格分析影响供应价格的次要因素供应商成本的高低规格与品质采购数量多少交货条件付款条件采购物品的供求关系生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量客户与供应商的关系现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款2、次要因素成本构成分析价格分析方法竞争性方案与公布价格的比较历史对比内部成本估算-

29、细节分析价值与价格模型 3、价格分析方法二、供应商的定价方法供应商的定价方法成本加成定价法目标利润定价法采购商理解价值定价法竞争定价法投标定价法卖方市场或供不应求的情况下可行以利润为依据制定卖价，通过盈亏平衡分析确定。消费品尤其是名牌产品，工业品如设备的备件。用于寡头垄断市场。用于拍卖行、政府采购，也用于工业企业如建筑承包、大型设备制造，以及非生产用原材料（办公用品、服务）的大宗采购。价格折扣付款折扣 数量折扣 地理折扣 季节折扣 推广折扣三、价格折扣四、采购成本与利润的关系反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用

30、、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；对于贵重物料，可以直接提供给供应商。五、采购成本与批量的关系盈亏平衡分析（Even Point Analysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。销售收入S产品的产量Q单价P生产成本C固定费用F可变费用 固定费用F产品产量Q单位产品可变费用Cv当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有： S0Q0PFQ0Cv Q0F/(P-Cv)边际贡献或毛利边际贡献率或毛利率 S0F/(1-Cv/P) 收入/成本采

31、购量（生产量）807060504030201010 20 30 40 50 60 70亏损盈利盈亏平衡点可变成本固定成本销售总收入采购量与利润的分析学习曲线（The Learning Curve）：是分析采购成本、实施采购降价的重要工具和手段，它最先在美国航空工业中发展起来。人们发现每件产品的成本随着经验以一固定的百分比下降。这种单位产品的成本的下降跟规模效益无关，它是一种学习效益。学习曲线是表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量之间的关系的一条曲线。每当产量翻番的时候，单位产品所需的劳动时间下 降到一定的比例。对于学习曲线的选择，无论是95%、90%、85%、80%或者其他的数字，都不是精

32、确的，认识这一点十分重要。一般来讲，对于简单的任务，倾向于采用接近95%的学习曲线。中等复杂的任务采用80%-90%的学习曲线，而对于高复杂程度的任务倾向于使用70%-80%的学习曲线。钢板冷冲92%； 电线焊接90%机加工88%； 电子线路板组装85%一般组装83%； 大型飞机组装80%质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。六、采购成本与质量的关系质量成本的主要项

33、目：1. 内部故障损失成本2. 外部故障损失成本3. 鉴定成本4. 预防成本 根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。七、降低采购成本的十大手法Value Analysis（价值分析，VA）方法一方法二Value Engineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念

34、使用 。方法三Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法 。方法四Target Costing（目标成本法）： 管理学大师彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricin

35、g）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。 产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果 。方法五Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的 。Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此