用精益来运营要点课件

1、用精益来运营 Wilson Nie精益生产的产生大量生产方式：第二次工业革命以后，随着机器的全面普及，流水线式的生产的使用，生产力得到促进，生产效率得到提高，单品种、稳定的市场需求及较长的产品生命周期促使企业围绕功能专业化、劳动的详细分工而设计出庞大的生产组织，追求规模经济，不断的降低成本。丰田生产方式：基于日本在二战后的经济萧条，资金匮乏以及日本的社会文化（家族观念，服从纪律和团队精神），丰田公司在福特的传送带技术的改造应用中建立了以准时化生产为基础，以看板管理和员工参与为手段的生产管理方式，提出了只在顾客需要的时候，按必需的量生产所需的产品。精益生产：由于丰田生产模式的巨大优越性，迫使美国

2、人进行反省，在对大量生产方式与丰田生产方式进行对比分析后，于1990年在（改变世界的机器）一书中，将优化后的丰田生产方式定名为精益生产（lean production)精益管理的定义精益管理是“精”和“益”的管理，是一种完全不同的工作方式。精-“精品” 高品质 competitive “精简”simplify “低成本，短 交期” 益-“最大效益” 精益求精-追求卓越管应该是协调，协调不同员工的工作，让大家劲往一起使，心往一处想理是对员工的心理进行梳理，让员工始终保持一份好的心情，是对员工从事的工作进行梳理，保持员工所进行的工作条理清晰，有条不稳。管理加在一起就是通过对企业资源（人，机，料，法

3、，环）的最大化的利用，通过量化和适时的制度，取得动态的组织架构和流程效果。顾客（满意）企业（精益管理）及时，符合要求，适当成本的价值流Just in time精益生产的特征以用户为上帝，产品面向客户，与客户保持密切的联系，将用户纳入产品开发过程，以多变的产品、尽可能短的交货期来满足用户的需求，真正体现用户是上帝的精神以人为本，充分发挥一线员工的积极性和创造性，下放部分权利，使员工积极为企业建设献计献策。此外，还要满足员工学习新知识和实现自我价值的愿望，形成独特的具竞争意识的企业文化以精简为手段，实现组织机构精简化，去掉一切多余的环节和人员，在生产过程中，采用先进的柔性加工设备，减少非直接生产工

4、人的数量。另外，采用JIT和看板方式管理物流，大幅度减少在制品和库存。团队工作组合并行设计。精益生产强调团队工作方式进行产品的并行设计。团队工作组是指由企业各部门钻也人员组成的多功能设计组，对产品的开发和生产具有很强的指导和集成能力。准时供货方式。准时供货方式可以保证最小库存和最少的在制品。为了实现这种供货方式，应与供应商建立良好的合作关系，相互信任，相互支持，利益共享。精益要素精益的行动就是试图消除运营系统中的三大损失来源： 浪费waste、 差异variability、 僵化inflexibility。精益计划的三大要素： 改善研讨会Kaizen、 标杆参观Benchmarking 从实施

5、精益成功的企业招聘员工qualitydeliverycostsafety精益目标企业运营的目标企业运营的目标： 增加成品产出-以客户需求为上限，努力生产成品 减少库存成本-不断消减半成品、在制品，求得投资收益率 降低运营费用-减少工资、设备、水电等支出 八大浪费浪费的四个递推层次生产现场效率生产效率是评价生产活动有效性的尺度，这里只讨论劳动生产效率，机只考虑劳动力（人工、工时等）投入所计算的生产效率。在实际工作中，不是所有的高效率都会出高效益的，提高效率和降低成本结合才有意义。在提高 效率的同时，要力求消除其中的浪费，以实现真正的效率。精益生产特别强调真正的效率和整体效率。 1.表面效率和真正

6、效率 表面效率一般指企业不顾市场需求，每天都以最高效率进行生产，这时的最高效率就是表面效率 真正效率是企业只生产市场所需要的产品和数量，已达到在实现成本最低时的最大效率，即建立在有效需求基础上的效率 例如，在某条生产线上，10人每天生产1000个零件。改善后，达到10人每天生产1200个，生产效率提高了20%。如果生产计划每天生产1200个，则不需要增加人就使效率提高了20%。 假如生产计划仍是1000个，生产还是平均每天1200个，那么，平均每天就多生产200个零件。这样，不仅预支了材料费及劳务费等，而且由于库存过多，还需增加货架或存放场地。因此这样的效率提高，非但利润没有增加，反而导致成本

7、增加，这样的效率称为表面效率。 如果在产量需求不变的情况下，将人员减少到8人，同样使得效率提高了20%，还能够降低成本。者才是真正效率。 提高效率有两种办法，一是扩大产量，二是降低人数。当实际需求量一定时，提高效率的重点应放在降低人数。具体来说，在生产实际需求量的基础上，通过消除浪费，让作业者尽可能多地创造附加价值或，将剩余的人力投入到别的工作（如改善），用更少的人员进行生产活动。 2.个体效率和整体效率 个体效率：当某个工序或设备效率提高时，生产线或车间等整体效率没有提高，这个效率就是个体效率 整体效率：当个体效率提高时，工厂整体效率提高时，这个效率就叫整体效率。 例 ：某生产线由四道工序组

8、成，下表为生产线各项指标。其中工序2效率最高，生产能力为120件/h,工序3效率最低，为80件/h。现生产线能力需求为100件/h，这时整条生产线不会应为工序2的个别效率最高，产出变为120件/h，相反，以瓶颈工序3的产量为准，即80件/h。可见个体效率高并不代表整体效率高。 项目工序1工序2工序3工序4 能力（件/h）10012080100达成率100%120%80%80%评价个体效率合格个体效率最高个体效率最低个体效率低 下表为某条线进行改善前后的对比。从表中可以看出，改善前的生产线时间最长的是工序5，作业时间为170s，是瓶颈工序。改善后的这条生产线的瓶颈还是工序5，工序5的作业时间为1

9、65s。生产周期只缩短了5s.因此这条生产线的整体改善结果为生产周期只缩短了5s。虽然工序1,、工序2、工序3也有更大程度的改进，但对生产线整体没有起到改进作用，因此仅仅是个体效率，不是整体效率。 个体效率不等同与整体效率。精益生产在追求个体效率时，强调整体效率提高，集体协作高于一切。必须注重每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线，并以生产线为中心的整体工厂效率，每个环节效率都要提高，以达到整体效果。项目工序1工序2工序3工序4工序5改善前/s120135115125170改善前/s9012090125165下降幅度/s301525053.设备可动率、设备利用率、设备综合效率 设备可动率是当

10、设备需要使用时，它可以使用的比率。在数值上，可动率是设备按照实际需求进行生产，在生产中不会停机，不会出不合格品德几率。 精益生产中追求设备可动率的100%，为此要建立起良好的维护保养制度，即全员生产保全活动TPM。 设备可动率=为客户创造价值的时间/实际运行时间 =（客户需求/生产能力)/实际运行时间 例，机器A，客户的需求是60个/天，机器的产能是15个/h，实际开动时间是5h，该机器的可动率=（60/15）/5=80% ， 可动率低于100%，说明可能出现了以下情况：设备故障、设备调整、设备切换。 设备利用率是指机器设备的产能利用率，即设备制造产品的时间与固定作业时间的比率。如果上班时间为

11、8h，某设备只使用了4h，那么，该设备利用率就是50%。 设备综合效率是比可动率更加详细的绩效指标，它体现了设备创造附加价值的能力。 设备综合效率（OEE)=时间运行率*性能运行率*合格率=设备可动率 时间运行率=（运行时间-停止时间）*100%=实际运行时间 时间运行率反映了故障、换模、品质问题的各种停止所造成时间的损失。 性能运行率=理论生产周期*加工数量/实际运行时间 在精益生产中，追求生产的同步化，即生产的所有工序都按相同的节拍进行生产，而不追求个体效率或单个设备的利用率。在装配型的组织里，可以通过人员的调配来实现生产能力的平衡，在加工型组织里，可以调节物流的平衡来实现生产能力的平衡。

12、 精益思想强调的是企业应该将有限的资源用在创造价值上，而不是孤立的将焦点放在节约成本的改善活动上，当然也并不是认为提高设备利用率对企业一无是处。精益运营系统的构建1.意识变革 培训+5S现场管理2.识别价值流 识别价值流的方法是通过绘制价值流程（VSM)现状图和未来图来发现改善机会。 3. 建立价值流（value stream）：精益运营系统的第一原则，是把类似的产品和服务组合起来形成价值流为基础。4.价值流（Flow)流动-追求一个流（one piece flow）5.在价值流断点建立产品拉动（pull) 拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，从而减少了库存(STOCK)和

13、在制品（WIP)，大大地压缩额生产周期(C/T)。 拉动原则通常被转化为看板工具（Kanban) 利特尔法则(Littles law): 生产周期（C/T)=存货数量*生产节拍6.弹性运营以符合客户要求。 精益通常通过节拍时间（Takt）生成一个可以根据客户不断变化的需求自我校正的弹性运营系统。 7. 信息导入 在价值流的单点导入客户需求信息。精益要求在流程中接近价值流的单点导入客户需求信息，之后，把所有其他流程都通过这个导入点与信息相连。这样，生产和需求间的具体链接就建立起来了。8. 标准化运营 标准能确保任务以同样的方式完成，标准也为培训提供了基础，为改善提供了基准。标准时建立在流程上的，

14、任何流程的变更，都同时要更新标准。在现场管理中，标准化通常用可视化管理来表现；在工作场所应用可视化管理，是将弹性引入运营的重要关键。9.自动化（Autonomation) 自动化就是指一旦出现错误，就应该尽可能立即停止流程，并果断解决问题。自动化包括三大要素：发现与停止、警报Andon、解决根本问题。发现问题的方法有：可视化标准、防错法（Poka-yoke) 、统计流程控制（SPC)10.持续改善（kaizen）-PDCA&SDCA 二.精益工具使用步骤1.现场5S活动2.价值流分析 VSM3.现场改造单元生产 work cell4.进度控制拉动生产 pull production5.快速切换

15、SMED6.IE持续改善Kaizen or CI7.TPM全员生产保全8.TQM全员质量管理管理架构的建立管理机构的五大要素管理架构运营技能培训流程持续改善架构绩效管理系统组织结构管理关键的职责支撑程序观念与行为一.精益观念1.弹性比规模重要2.一线才是创造价值的地方3.组织了的每一个人都要了解，自己的行为能如何促进组织目标的达成4.对问题要标本兼治5.问题是改善的机会，而不是责备的借口二.精益的行为1.从长期系统的考虑来决策2.管理层贴近一线日常的实际状态3.一线员工参与实际的改善活动4.管理者努力解决制度的问题5.不同层级的员工开放的对话5s整理、整顿、清扫是进行日常5s活动的具体内容清洁

16、是对整理、整顿、清扫工作的规范化和制度化素养要求员工建立自律精神，养成自觉进行5s的习惯价值流程图VSM产品族（成组技术）绘制现状图绘制未来图了解当前流程是如何运作的设计一个精益价值流制定计划并实施识别价值流的目标供应商计划与控制工序A工序B工序C顾客C/TC/OAT价值流图基本框架信息流物料流C/TC/OATC/TC/OAT单元生产 WORK CELL单元生产是精益生产的核心模块，是针对小批量，多品种需求的最有效的一种生产线设置方法。指生产线按照流程布局成一个完整的作业单元，多技能的作业员在单元内进行目标为“一个流”的作业。 单元生产布局特点： 作业员巡回作业，站立作业 生产线逆时针流水化排

17、布 生产线出入口一致单元生产的目标：减少在制品，缩短生产周期和交货期/降低成本 利特尔法则(Littles law): 生产周期（C/T)=存货数量*生产节拍=存货数量/生产能力单元生产的优点： 1.可以灵活对应市场变化 快速交货，降低库存风险；产品灵活切换；迅速应对市场变化 2.降低人工成本 单元生产的平衡率高，可以提高生产能力利用率和生产效率 3.有效减少生产场地 4.员工工作更有热情-追求多技能 5.信息反馈更快-流水线布局，上下工序间沟通快捷 6.大幅消减搬运浪费单元生产的设计流程步骤工具把握现状P/O分析产品分矩阵标准工时装配表工程图产能负荷分析表生产节拍标准WIP关键路径标准在制品

18、生产线编程装配型单元生产线编程机加型单元生产线编程布局标准操作书SOP单元生产的现场改造1.改造设备：设备选用-小型、低速、可靠性高的设备 设备改造-构造灵活移动，柔性的生产线2.单元生产的目视管理：进度指令-进度板，蜂鸣器 信息看板 Andon系统3.废除传送带，制作单元工作台4.清除物流，信息流障碍5.亲自动手，实施布局： 生产现场定位 移动设备、生产线 作业台面布局 培养多能工，实现少人化一.交叉培训，培养多能工 1.多能化是少人化的先决条件 2.交叉培训步骤 ：班组长的交叉培训 作业员的交叉培训 岗位轮换标准化、日常化二.教育体系 1.提炼学习要素 2.较小额的重点在生产现场三.薪酬制

19、度：合理的薪酬激励制度四.学习曲线：拉动式生产拉动式生产是由后工序的需求拉动前工序生产的作业方式，即市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动零部件加工，拉动式生产主要靠看板系统来实现的，是支持准时化生产的主要技术手段；拉动式生产由以下前提条件支撑：生产均衡化，流程化，快速作业切换，作业标准化，设备合理布局，自働化，改善活动等；拉动式生产的优点： 1.真正实现了按需生产 2.降低库存 3.提高物流的流畅性 4.防止过量生产 5.对生产操作进行控制 6.实现对流程的目视管理 7.提高适应需求变化的灵活性 8.有助于供应链的管理拉动看板实施流程成立跨部门的推行项目小组任命项目组长制定组织条例制定看

20、板实施计划项目组培训（外部顾问）数据收集计算看板数量设计看板运行规则全面培训启动看板监察和维护持续改善看板实施的要素确保看板数量符合流程现状调整容器容量，使物流更顺畅制作看板目视信号对作业员充分培训制定控制点决策规则以及品质检查规则制定阶段改善计划，逐步降低看板数量快速切换SMED快速切换目的在于增加换线的频率，缩短作业转换的时间，使小批量生产得以实现，减少在制品。快速切换的四个基本要点 (1)区分“内部作业”和“外部作业”。前者是指那些只能在设备停止运行后方可进行的操作；后者则是指那些能够在设备运行过程中进行的操作。 (2)减少“内部作业”，尽可能把内部作业转变为外部作业 (3)缩短“内部作业” 时间。 (4)缩短“外部作业” 时间快速切换的技巧 1.并行作业 2.减少走动 3.专用工装具 4.使用快速紧固件，剔除螺丝 5.一转即定（使用螺丝） 6.换模标准化持续改善精益思想认为改善是创造一种氛围，一种企业文化，通过这种氛围来改变人们对于困难的态度、解决问题的办法、思考问题的角度，最终使工作现场越